Autonomie et leadership scolaires : enjeux et pratiques
Ce colloque s'inscrit dans la construction d'une Europe de la connaissance, fondée sur les comparaisons internationales et les indicateurs de l'European University Association (EUA). Leurs travaux démontrent que les systèmes éducatifs européens varient considérablement en termes d'organisation et de fonctionnement. Réparti sur deux journées, le programme proposait des conférences prospectives, des tables rondes d'experts et des ateliers interactifs.
Ouvert au public, cet événement s'intégrait d’une part au 6e cycle des auditeurs de l'IH2EF, dispositif de haut niveau qui étudie cette année la question de l’autonomie et de la responsabilité des acteurs au sein des établissements d’enseignement supérieur et des EPLE. Les participants bénéficieront de temps forts du colloque européen "Pour une Europe de la réussite, quelle autonomie pour les établissements ?" organisé lors du séminaire de décembre, en relation avec le cycle des auditeurs de l’IH2EF. L’IH2EF s’engage dans une démarche Qualité de ses formations.
Pour quel public ? Une phase de pré-inscription est ouverte jusqu’au 20 septembre 2024. Elle permet au candidat d’expliciter ses motivations pour ce parcours de formation qui nécessite un engagement réel. Afin de guider les éventuels candidat, la formation a été présentée lors d’un webinaire le mardi 11 juin, de 17h à 18h.
Pourquoi l'autonomie scolaire est au centre des débats
Les rôles et les comportements des dirigeants au niveau des établissements scolaires ont de nombreux effets importants sur la culture scolaire et la qualité de l’instruction dispensée en classe. Les chefs d’établissement ont pour rôle de garantir un milieu d’apprentissage efficient qui assure hygiène et sécurité, d'optimiser les ressources pour surmonter les difficultés du quotidien et de sensibiliser la communauté à l’importance de l’assiduité scolaire, en particulier dans le cas des filles.
Les leaders de haut niveau offrent la vision et le plaidoyer nécessaires pour amorcer le changement, et les leaders de niveau intermédiaire veillent à la mise en œuvre et la durabilité des réformes, tandis que les leaders au niveau des établissements relèvent les difficultés complexes qui se présentent dans le contexte quotidien de l’apprentissage. Même si les leaders de niveau intermédiaire ne jouissent généralement pas de la visibilité dont disposent les décideurs situés plus haut dans la hiérarchie, leur rôle n’en est pas moins essentiel à la transformation du système.
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Leadership à différents échelons : complémentarité et responsabilités
La présence de leaders investis et inspirants, à tous les échelons et dans tous les domaines, est tout aussi importante pour susciter et réaliser une vision porteuse de transformation. Véritables ambassadeurs du changement, ces leaders bâtissent des campagnes et des mouvements de sensibilisation qui tournent autour de différentes dimensions du programme de transformation, inspirant les autres à leur emboîter le pas et à forger des coalitions, que ce soit parmi les décideurs, les responsables et les administrateurs, les enseignants, les organisations de la société civile, les partenaires de développement ou les partenaires non traditionnels comme les acteurs du secteur privé.
Les leaders connaissent leur économie politique et leurs structures de gouvernance. Ils sont bien placés pour donner suite aux promesses de contribution en mobilisant le capital politique nécessaire pour opérer des changements sur le plan politique et dans la législation. Le principal défi consiste à mobiliser une volonté politique qui permettra de concrétiser les choses.
Mobilisation sociale, collaboration et innovation
La mobilisation sociale, la collaboration radicale, l’engagement en faveur de l’innovation et la dynamique de partenariat sont autant de caractéristiques comportementales qui sont reconnues à la fois dans la pratique et la recherche en éducation pour leur impact considérable sur la rapidité, l’échelle et la durabilité de la transformation du secteur de l’éducation. Cette réforme, qui semble avoir un impact sur les acquis scolaires des élèves et sur l'évolution générale des mentalités, a nécessité une campagne de grande envergure pour parvenir à un consensus et surmonter une résistance massive.
Elle s’est engagée à défendre une vision de la transformation du système en se lançant dans un plaidoyer national et international dans lequel elle explique que la priorité accordée par son pays à l’éducation inclusive est plus qu’une politique.
Exemples et pratiques internationales
Dirigeants du GPE, défenseurs de l’éducation, jeunes leaders et les ministres de l’Éducation de 15 pays partenaires se sont réunis au siège de l’UNESCO à Paris. Awut Deng Acuil, première femme nommée ministre de l’Éducation du Soudan du Sud, et Charles North, directeur général adjoint du GPE. En Côte d’Ivoire, le ministère de l’Éducation a renforcé le leadership institutionnel et le positionnement de l’Unité de soutien et de coordination en tant qu’acteur désigné pour assurer la surveillance du pacte de partenariat.
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En Ouganda, les expériences de l’organisme non gouvernemental international STiR Education ont révélé l’existence d’un « chaînon manquant » entre les leaders/dirigeants de l’éducation et les enseignants, démontrant que d’étroites relations professionnelles étroites entre eux peuvent avoir une incidence sur les motivations intrinsèques des enseignants à soutenir la transformation du système.
Programmes de leadership et impacts sur la classe
Tandis que de nombreuses approches en matière d’éducation intègrent des technologies et des pédagogies novatrices en vue d’améliorer les résultats d’apprentissage et la transformation des systèmes, un programme de leadership soutenu par le KIX au Nicaragua et au Honduras vise à donner les moyens aux chefs d’établissement et aux enseignants de privilégier l’innovation et le changement.
Ces programmes de leadership, faisant appel à l’apprentissage entre pairs fondé sur les pratiques, peuvent positivement influer sur les performances des écoles et contribuer à remédier aux préjugés liés au genre, à la violence à l’école, au manque de ressources et aux taux de décrochage. Étant prouvé que la présence de femmes à la direction des écoles et dans le corps enseignant a une influence positive sur les résultats d’apprentissage des filles, le ministère de l’Éducation à Madagascar a décidé de mettre en place un cadre des compétences et des processus de développement professionnel plus structurés pour les dirigeantes d’établissements scolaires primaires.
Quelle gouvernance pour une autonomie effective ?
Les leaders de niveau intermédiaire et les responsables au sein des autorités scolaires provinciales, régionales et centrales assument des responsabilités importantes en faisant le suivi des virages politiques audacieux et des réformes radicales. Ils renforcent l’appropriation et l’adhésion dans toute la culture organisationnelle et réalisent un travail de coordination dans des écosystèmes complexes d’éducation pour faire les rapprochements nécessaires et garantir une prise de décision cohérente.
Les rôles et les comportements des dirigeants au niveau des établissements scolaires ont de nombreux effets importants sur la culture scolaire et la qualité de l’instruction dispensée en classe. Les chefs d’établissement ont pour rôle de garantir un milieu d’apprentissage efficient qui assure hygiène et sécurité, d'optimiser les ressources pour surmonter les difficultés du quotidien et de sensibiliser la communauté à l’importance de l’assiduité scolaire, en particulier dans le cas des filles.
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Tableau : Niveaux de leadership et fonctions clés
| Niveau | Fonctions clés |
|---|---|
| Haut niveau | Vision, plaidoyer, mobilisation politique |
| Niveau intermédiaire | Mise en œuvre, coordination, appropriation des réformes |
| Établissements | Gestion quotidienne, qualité pédagogique, climat scolaire |
3 questions sur le rôle du chef d'établissement : Gérard Mamou
Facteurs de réussite et défis
La présence de leaders investis et inspirants, à tous les échelons et dans tous les domaines, est tout aussi importante pour susciter et réaliser une vision porteuse de transformation. Le principal défi consiste à mobiliser une volonté politique qui permettra de concrétiser les choses. Ces leaders connaissent leur économie politique et leurs structures de gouvernance. Ils sont bien placés pour donner suite aux promesses de contribution en mobilisant le capital politique nécessaire pour opérer des changements sur le plan politique et dans la législation.
Ces programmes de leadership, faisant appel à l’apprentissage entre pairs fondé sur les pratiques, peuvent positivement influer sur les performances des écoles et contribuer à remédier aux préjugés liés au genre, à la violence à l’école, au manque de ressources et aux taux de décrochage.
Les leaders de haut niveau offrent la vision et le plaidoyer nécessaires pour amorcer le changement, et les leaders de niveau intermédiaire veillent à la mise en œuvre et la durabilité des réformes, tandis que les leaders au niveau des établissements relèvent les difficultés complexes qui se présentent dans le contexte quotidien de l’apprentissage.
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