Robert Bales et la théorie des rôles de leadership (années 1950)

La théorie des rôles du leadership est une approche qui emprunte, dans une large perspective, les concepts de la théorie sociologique du rôle et de la psychologie sociale. Les rôles sont occupés par des personnes, qui sont appelés « acteurs » et qui s'appliquent en leadership aux relations entre suiveurs et leaders. La théorie des rôles du leadership s'intéresse comment les individus anticipent leurs actions (rôles) au sein de l'organisation. Est leader dans le groupe, celui qui se comporte conformément aux attentes des participants.

Contexte historique et origine des recherches de Bales

Pendant les dix dernières années, des laboratoires ayant pour but l'étude de l'interaction sociale à l'intérieur de petits groupes et d'organisations furent constitués dans des centres de recherche universitaire, des hôpitaux, des cliniques et des administrations militaires. Le laboratoire se compose d'une grande pièce bien éclairée, destinée au groupe étudié, et d'une pièce attenante d'où les observateurs peuvent entendre et surveiller les sujets à travers des miroirs sans tain. On commence l'expérience en expliquant aux sujets que la pièce a été conçue spécialement pour étudier les discussions de groupe, qu'il sera fait un enregistrement intégral des propos échangés et que des observateurs se trouvent derrière les miroirs sans tain.

L'échantillon qui nous fournit les données pour la plus récente de ces recherches, était constitué de trente groupes expérimentaux, de cinq hommes chacun. Les sujets, cent cinquante étudiants de première année de l'Université de Harvard, furent recrutés par une lettre, envoyée à un échantillon d'étudiants pris au hasard, dans laquelle l'on précisait brièvement que l'expérience concernait la résolution de problèmes et la prise de décisions à l'intérieur d'un groupe. On offrit un dollar par heure aux volontaires. Les groupes furent constitués au hasard. En règle générale, les membres d'un même groupe ne se connaissaient pas et ne furent pas présentés les uns aux autres. Ils se trouvèrent donc confrontés à un problème d'organisation de groupe en même temps qu'au problème plus spécifique qui leur était soumis.

Méthode d'observation et analyse du processus d'interaction

On donna à l'avance une copie identique du cas à chacun des sujets, afin qu'ils la lisent et on leur dit que bien que les renseignements dont chacun d'entre eux disposait fussent exacts, on les laissait exprès dans le doute sur le fait de savoir s'ils étaient tous en présence de la même série de données. Les comptes rendus furent repris après avoir été lus individuellement par chacun des membres du groupe afin de prévenir une comparaison directe des copies, les sujets étant néanmoins autorisés à prendre des notes. Pendant que les sujets commençaient à s'organiser et à chercher une solution au cas exposé, les observateurs se mirent au travail dans la pièce avoisinante. Ils enregistrèrent systématiquement chaque unité d'interaction, y compris les signes d'approbation et les froncements de sourcils.

Chaque observateur disposait d'un appareil pourvu d'un ruban de papier se déroulant régulièrement, sur lequel il inscrivait en code la description de chaque message, un message correspondant à une seule phrase, question ou geste. Les messages se produisirent approximativement à une fréquence de 15 à 20 par minute. L'information enregistrée pour chaque message comprenait l'identification de l'émetteur et du récepteur, et une classification du message selon des catégories déterminées à l'avance. Cette méthode est intitulée « analyse du processus d'interaction ».

Comme l'indique la figure 1, 56% des messages enregistrés pendant une séance de groupe portant sur la tâche standard, entrent dans les catégories de tentatives orientées vers la solution du problème. Les 44 % restants sont distribués entre les réactions positives et négatives et les questions. Autrement dit, le processus tend à avoir deux aspects, les réactions constituant un feedback plus ou moins constant sur l'admissibilité des tentatives de résolution du problème.

Résultats empiriques : émergence de rôles différenciés

Il existe différents points de vue possibles concernant ces problèmes. La conception la plus commune du groupe est peut-être celle selon laquelle il comprend un leader suivi de plusieurs subordonnés dont les statuts s'ordonnent du plus élevé au plus bas. Le leader est le membre du groupe qui suscite le plus de sympathie, c'est lui qui participe le plus activement à la vie du groupe et il est perçu comme étant le plus habile pour toute tâche, quelle qu'elle soit, entreprise par le groupe. Cette hypothèse est plausible et se trouve à la base de nombreuses recherches sur le leadership.

Peu de temps après le début de notre étude, nous commençâmes à interroger les membres du groupe sur leurs sympathies et antipathies réciproques; sur leurs opinions quant à ceux parmi les membres du groupe qui avaient les meilleures idées et manifestaient le plus de tendance au leadership, et d'autres questions semblables. Nous voulions connaître le rapport existant entre ces différentes questions, d'une part, et d'autre part, entre elles et nos propres observations portant sur l'interaction.

Il semble premièrement y avoir une corrélation positive entre les classements selon l'activité et selon les idées, bien que l'individu classé second semble être un peu bas. Mais la différence est marquée en ce qui concerne le classement selon les choix positifs reçus. L'individu classé premier pour l'activité a une position nettement inférieure quant aux choix positifs reçus à celle à laquelle on pouvait s'attendre. Les membres classés second et troisième pour l'activité, ont en moyenne une position supérieure à la sienne.

Est-il possible que le fait de tenir la position de plus haut statut en raison de sa contribution technique à la résolution des problèmes liés à la tâche du groupe soit lié à une tendance à « perdre des amis et se faire des ennemis »? Et, dans ce cas, apparaît-il probablement un autre individu, accordant plus d'importance aux problèmes socio-affectifs du groupe et tendant ainsi à réunir plus de choix positifs? Pourquoi, si cette hypothèse se justifie, les groupes ont-ils tendance à avoir deux leaders complémentaires, un spécialiste de la tâche et un spécialiste des problèmes socio-affectifs?

Le modèle bipolaire des leaders : task leader et socio-affective leader

Il serait peut-être utile de considérer l'interaction des individus classés premiers pour les idées, mais qui ne le sont pas en ce qui concerne les choix positifs reçus, et vice versa. Le tableau I indique les profils de 44 paires d'individus, paires composées à chaque séance par les individus classés premiers pour les idées mais qui ne réunissent pas le plus de choix positifs et les individus classés premiers quant au nombre de choix positifs reçus mais qui ne le sont pas en ce qui concerne les idées. Ce tableau est tiré d'un article de Slater qui note: « La différence essentielle la plus frappante dans le tableau I est la tendance que manifeste l'homme à idées à initier plus d'interactions dans le domaine B tentatives de résolution du problème et l'homme le plus aimé à en initier davantage dans le domaine A réactions positives.

L'homme à idées semble, d'autre part, manifester un peu plus de désapprobation et d'agressivité, tandis que l'homme le plus aimé pose plus de questions et manifeste plus de tension. Du côté des réactions reçues, la situation est complètement inversée, l'homme à idées recevant plus d'approbation, de questions et de réactions négatives, tandis que l'homme le plus aimé reçoit plus de tentatives de résolution du problème, de manifestations de solidarité et de détente. Le type de complémentarité qui apparaît dans le comportement est donc celui qui intervient dans des interactions brèves au cours de conversations, où une tentative faite par l'un pour résoudre un problème est suivie par l'approbation ou la désapprobation d'un autre.

Conséquences théoriques : différenciation des rôles et formation d'in-groups et out-groups

La dynamique des processus qui produisent des structures sociales dyadiques entre des personnes situées dans un cadre d'organisation hiérarchique a été dénommée par George B. Graen : "la fabrique de rôle" ("Role making") par opposition à "la prise de rôle" ("Role taking"). La théorie du processus de rôle du leadership considère que les nouveaux employés remplissent des programmes de fonction de travail partiels ou incomplets qui doivent être remplis au fil du temps par les participants de l'organisation.

Les cadres dans une organisation ont une relation de leadership différencié, car ils ne peuvent pas mener une relation de la même intensité avec tous les employés. Dans le cas de la relation de leadership, deux groupes émergent avec un soi-disant "en-groupe" d'un côté et un "hors-groupe" de l'autre. Le "en-groupe" est formé par les employés qui peuvent travailler tous ensemble sans problème avec le leader. La loyauté, la sympathie et l'engagement sont la base d'une coopération facile. Les employés qui ont une relation assez problématique dans leur travail avec le leader sont situés dans le "hors-groupe".

La relation entre le leader et les deux groupes est différente. La relation dans le "en-groupe" se révèle informelle, détendue et confiante. Elle est affectée par une influence mutuelle élevée, tandis que la relation avec le "hors-groupe" est caractérisée par la formalité, la méfiance et la distance. Cette relation de leadership différencié est la raison pour laquelle les employés de "l'en groupe" ont la possibilité d'influencer et de façonner fondamentalement leurs propres tâches, fonctions et rôles.

Apports interdisciplinaires et suites de la théorie

La théorie du rôle fut appliquée dans des études du leadership d'équipe. Par exemple, les processus de rôle ont été analysés en combinaison avec la théorie de l'échange social afin d'expliquer l'importance de la qualité de la relation entre les leaders et les suiveurs (Graen & Cashman, 1975), ainsi qu'avec les membres de l'équipe. La théorie du rôle a été incorporée dans la recherche sur la socialisation de l'équipe afin d'expliquer l'efficacité des nouveaux arrivants dans une équipe, et elle a été considérée comme un mécanisme de liaison à plusieurs niveaux importants entre les traits individuels et les résultats de l'équipe.

La théorie du rôle s'intéresse à savoir comment les leaders et les suiveurs définissent leurs propres rôles, comment le leader définit les rôles des autres et comment les gens agissent dans leur rôle. Selon la théorie du rôle social, les gens définissent des rôles pour eux-mêmes et pour les autres en se basant sur l'apprentissage social. Les membres du groupe formulent des attentes sur les rôles qu'eux et les autres vont jouer.

Liens avec d'autres approches du leadership

La théorie des rôles permet de mieux comprendre comment le comportement humain est guidé par les attentes détenues à la fois par l'individu (leader) et par d'autres personnes (suiveurs à l'intérieur et à l'extérieur du groupe) et pourquoi les conflits de rôles se produisent. Le caractère conflictuel des rôles est issu de la complexité de la situation. Cela implique une grande capacité du leader pour maîtriser la diversité des registres de rôle.

La comparaison entre le management et le leadership permet de mettre de l'ordre dans les idées. De ce point de vue, la comparaison est fructueuse. Mais, en même temps, elle est trompeuse. Pourquoi ? Parce que, en fait, on compare des choses de nature différente. En effet, le management est une fonction (au même titre que la direction et la production) alors que, contrairement à la proposition de John Kotter, le leadership ne l'est pas. Comme le propose Warren Bennis et B. Nanus, le leadership se rapporte plutôt à une capacité à agir, c'est-à-dire à des compétences.

Implications pratiques pour les organisations

En échange de ressources de position (par exemple, des informations privilégiées, des projets difficiles), le membre s'engage par lui-même dans le fonctionnement de l'unité dans des degrés plus élevés d'implication. Cela correspond à une durée de temps et des dépenses d'énergie supérieures à celles requises par le contrat de travail formel, par l'acceptation d'une plus grande responsabilité, et d'un intérêt direct dans le succès du fonctionnement de l'unité.

La façon dont un membre alloue son temps et son effort dépend, selon ce modèle bureaucratique, du flux de travail, de la technologie, de l'autorité ou des exigences d'efficacité. Une très faible créance est donnée à la possibilité de définir son rôle dans l'organisation par une personne agissant dans une position organisationnelle inférieure. L'observation la plus fréquente est que les leaders définissent souvent leur propre rôle au sein d'une organisation en se basant sur la façon dont les employés voient le rôle du leader.

Développements ultérieurs et perspectives

Les théoriciens de la différenciation des rôles ont étudié le leadership émergent en équipe lorsqu'il n'y pas de leader apparent. Ils ont constaté que deux leaders émergent constamment. Un leader est fortement axé vers l'exécution des tâches (comportements instrumentaux axés sur l'aide à l'équipe pour atteindre les objectifs) tandis que le deuxième leader est axé sur les besoins socio-affectifs de l'équipe (action de renforcement et de guidage du groupe, relations entre les membres et comportement de solidarité du groupe).

Il est donc entendu que les individus qui adoptent des comportements axés sur les buts du groupe, sur la structuration des tâches ou qui assistent les travailleurs sur leurs problèmes relationnels, et aussi ceux qui agissent de cette façon ou qui sont perçus comme pouvant offrir de fortes contributions et une influence sur le groupe sont finalement sélectionnés formellement ou informellement comme leader du groupe. Dans les équipes où il y a un faible niveau de différenciation des rôles, un leader d'équipe peut émerger en concentrant les divers rôles du leadership de l'équipe.

La théorie des rôles a ainsi contribué à rendre compte de la multiplicité des fonctions de leadership et de la manière dont les relations interpersonnelles et les attentes mutuelles structurent la vie des groupes et des organisations. Elle reste, avec les approches situationnelles et relationnelles, une clef d'analyse utile pour comprendre pourquoi certains individus prennent des positions de leadership et comment ces positions évoluent à mesure que les interactions se poursuivent.

Une journée en immersion dans un groupe d'analyse de pratique !

Tableau récapitulatif (extrait des observations de Bales)

Dimension	Caractéristiques observées
Activité	Initiatives, tentatives de résolution du problème, prise de parole fréquente
Compétence dans la tâche	Idées pertinentes, contributions techniques, solutions proposées
Sympathie suscitée	Réactions positives, soutien socio-affectif, popularité

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