Confier le Leadership aux Communautés : Exemples et Stratégies

Les leaders en devenir ont tous appris de personnes qui leur ont servi de mentors, de coachs, de passeurs, de challengers, de modèles et parfois même d’antimodèles. Comprendre l’influence de ces individus dans l’actualisation du leadership permet d’en retirer un bénéfice maximal et de pouvoir rendre la pareille à d’autres personnes en devenir. Cet article explore les facteurs relationnels de l’apprentissage dans l’actualisation d’un capital de leadership.

Au fil des années, les entretiens avec des leaders de tous les milieux ont fait ressortir l’existence de six rôles principaux que peuvent exercer des personnes significatives dans l’actualisation du leadership : mentor, coach, challenger (« proposeur de défis »), passeur, modèle et antimodèle.

Les leaders en devenir ont tous appris de personnes qui leur ont servi de mentors, de coachs, de passeurs, de challengers, de modèles et parfois même d’antimodèles. Comment leur ont-elles permis de s’actualiser ? Comprendre l’influence de ces individus dans l’actualisation du leadership permet d’en retirer un bénéfice maximal et de pouvoir rendre la pareille à d’autres personnes en devenir.

Comment Développer son Leadership en 9 Compétences

1. Le Mentor

Le mentor est celui qui guide la personne dans l’acquisition de ses valeurs, de sa vision, de ses orientations personnelles, professionnelles ou organisationnelles. Il permet au mentoré de prendre du recul face à son quotidien. Le mentor s’inscrit dans une perspective à long terme ou accompagne durant des périodes de remise en question. Le mentor a une expérience qui lui permet d’orienter les décisions de son protégé.

En posant les bonnes questions, le mentor, par une démarche analogue à celle de Socrate avec ses disciples, aide son protégé à réfléchir par lui-même sans lui fournir nécessairement de réponses spécifiques. Il joue un rôle important dans l’actualisation du capital de leadership en favorisant chez le mentoré, par le dialogue plutôt que par des instructions, les réflexions sur le sens de la vie et le rôle du travail.

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Il existe différents types de mentors : spirituel, intellectuel, de carrière, d’affaires, communautaire, externe ou interne à une organisation. Le bon mentor incite l’aspirant au leadership à développer en profondeur sa réflexion et sa rigueur morale ou scientifique, et il guide à bon escient la prise de décisions majeures.

Marie-Claude Peyrache aussi a bénéficié des conseils d’un mentor qui l’a soutenue dans les moments clés de sa carrière tout en réfléchissant avec elle à une vision à long terme du parcours à suivre.

Plusieurs sociétés, comme par exemple Michelin et Bombardier, ont implanté des programmes de mentorat pour les nouveaux employés, pour les individus au potentiel élevé et pour les gestionnaires à divers paliers de l’organisation.

C’est donc un rôle de sage que joue le mentor, avec une portée éducative qui se veut vaste et à long terme.

Différence entre le mentorat et le coaching

2. Le Coach

Le coach (ou instructeur) est une personne qui transmet des connaissances spécifiques concernant l’exercice du leadership. À la différence du mentor, le coach a une approche davantage orientée vers le court ou le moyen terme, plus axée sur les comportements à adopter et sur les conseils tactiques que sur la vision d’un futur lointain. Le coach permet de faire évoluer une situation en prodiguant des avis précis et en posant des questions à portée relativement immédiate.

Il existe des coachs formels comme il existe des coachs informels et spontanés, qui se manifestent dans des situations précises. Idéalement, une entente de développement de compétences devrait être conclue entre le coach, le principal intéressé, le supérieur immédiat ou un responsable des ressources humaines.

Les objectifs du coaching sont généralement de deux ordres : développer des compétences spécifiques ou remédier à des écarts de comportement ou de performance.

Le danger que représente cette catégorie de développeurs du leadership tient au fait que certains individus s’improvisent coachs malgré une démarche se rapprochant davantage de celle du clinicien, sans posséder la formation requise et en se risquant à poser des diagnostics ou en prescrivant des cheminements de type thérapeutique.

3. Le Challenger

Le challenger a une influence considérable auprès de ceux qui l’entourent grâce au niveau très élevé de ses attentes. Il les met au défi de se surpasser dans le cadre de projets exigeants ou face à des tâches nouvelles, bref hors de leur zone habituelle de confort. Aux yeux du challenger, les défis qu’il donne, quoique exigeants, ne sont pas pour autant au-dessus de leurs capacités.

Ce chef de division est l’exemple type du challenger qui attend de son équipe et de ses proches collaborateurs une contribution de haut calibre. Il donne des mandats à des personnes que d’autres jugeraient manquer d’expérience. Plusieurs professionnels se sont surpassés en raison justement du niveau élevé de ses exigences et des expériences de leadership qu’ils ont vécues.

Les apprenants et les aspirants leaders doivent reconnaître que les challengers les font avancer plus rapidement, justement parce qu’ils attendent un haut niveau de performance.

Caroll L’Italien, ancien cadre supérieur chez Bombardier et Alcan et aujourd’hui à sa retraite, a bénéficié d’un challenger quand il a amorcé sa carrière. Âgé de 24 ans et fraîchement diplômé en relations industrielles, il se voit confier une lourde tâche par son premier employeur : négocier la convention collective de 3 000 employés et établir les politiques en ressources humaines. A-t-il l’expérience ? Non. A-t-il même déjà démontré des compétences de négociateur dans d’autres situations ? Non. Il accepte néanmoins de relever le défi. Il comprend fort bien que cette expérience, bien qu’exigeante, sera riche d’enseignements.

Lorsque les expériences enrichissantes surviennent tôt, elles sont porteuses d’enseignements très bénéfiques pour le reste de la vie active. Toutefois, les défis favorisant l’actualisation du leadership peuvent être profitables à tout âge. En témoigne l’expérience de Bill. Ingénieur au tempérament effacé, il est propulsé à l’âge de 40 ans à la direction d’un projet complexe qui connaissait des dérapages importants, tant dans la livraison des produits que sur le plan des coûts de production. Son nouveau patron lui donne l’occasion de faire ses preuves. Cette marque de confiance, la combativité ainsi acquise et le savoir-faire technique de Bill lui permettent de remettre le projet sur les rails.

Les challengers sont donc des personnes qui peuvent éveiller un potentiel latent en raison même des défis qu’ils proposent et des réalisations de haut niveau qu’ils attendent. Les professionnels chevronnés, les supérieurs immédiats ou les éducateurs deviennent des challengers lorsqu’ils augmentent les standards de qualité.

La démarche des trois premiers développeurs de leadership présentés ci-haut - le mentor, le coach et le challenger - est généralement proactive et délibérée.

4. Le Passeur

Le passeur est le type de personne qui donne accès à des individus, à des expériences ou à des informations qui faciliteront le développement accéléré d’un capital de leadership. Le passeur permet le passage d’une étape de vie à une autre étape, tout comme celui qui, au moyen d’un traversier, amène les passagers d’une rive à l’autre. Le passeur donne accès à des possibilités qui sortent de l’ordinaire, de sorte que l’aspirant qui saisit l’occasion peut se développer autrement. Le passeur n’agit pas directement, il ne lance pas de défis à la manière du challenger, il n’inspire pas à la manière d’un modèle. Essentiellement, il facilite le passage d’une réalité à une autre.

Plusieurs aspirants leaders ont évolué au départ dans des milieux (organisationnel, professionnel, familial ou autre) peu propices à l’actualisation de leur leadership et de leurs aspirations. Des passeurs ont fait toute la différence. À titre d’exemple, George L. a eu un patron qui a rempli cette fonction alors qu’il était jeune fonctionnaire. Cet employeur lui a donné l’occasion de s’inscrire à un programme international de formation supérieure dans une université américaine.

Gabrielle Chanel est née dans une famille très modeste et surtout très instable. À sa sortie de l’orphelinat où elle a passé toute son adolescence après le décès de sa mère, elle rencontre Étienne Balsan. Sans en anticiper les conséquences, celui-ci joue un rôle de passeur radical. Il va l’introduire à un tout autre monde et à une tout autre réalité : celle des gens aisés, de l’aristocratie, des bourgeois, des financiers et des intellectuels. Ce monde deviendra le sien. Ses acteurs seront dorénavant ses clients, parfois ses amis. Que serait devenue Chanel si ce passeur ne s’était pas manifesté ? Si elle n’avait pas été réceptive et une fine observatrice des façons de faire et de penser de ce nouveau monde ? Serait-elle restée simple couturière ?

Au deuxième niveau, le passeur donne accès plus directement à des expériences ou à des programmes de développement qui seront significatifs pour l’actualisation du capital de leadership.

Le troisième niveau de passeur est plus radical : le passeur extrait la personne de son milieu pour l’intégrer dans un univers diamétralement opposé, en lui offrant une perspective tout à fait différente de sa réalité ou du futur qu’il imagine. Tel a été le cas d’Étienne Balsan, qui a fait connaître à Gabrielle Chanel un monde à l’opposé du sien.

5. Le Modèle Inspirant

L’apprentissage social au leadership peut reposer aussi sur l’imitation de modèles qui nous font découvrir ou qui valident nos intérêts, valeurs et aspirations. Les modèles peuvent se trouver dans l’environnement immédiat, à travers des écrits ou des histoires de cas.

Les leaders rencontrés au fil des années citent une variété de modèles dont ils se sont inspirés à différents moments de leur vie. Pour plusieurs, les parents ont exercé ce type d’influence. Parfois, le modèle a été un professeur ou un ami de la famille.

Jean-Marie de Koninck, le fondateur de Nez rouge, précise que ses propres modèles de leadership ont été dans les faits des morceaux d’inspiration puisés chez différentes personnes : ses parents, des sportifs, un professeur de mathématiques au primaire, et plusieurs autres. Il ajoute qu’il s’inspire aussi de certaines idées et façons de faire de quelques leaders politiques non pas de façon globale, mais dans certains aspects de leur personnalité.

Les modèles inspirent les émules potentiels de façon spécifique ou holistique. L’influence est plus marquante lorsque ces derniers ont une certaine idée de ce qu’ils recherchent dans la vie, même si c’est encore imprécis. Les modèles peuvent exercer leur effet par leur visibilité ou leur accessibilité. La visibilité a trait à leur présence dans l’environnement immédiat, mais aussi dans les médias et les publications.

Le potentiel le plus élevé d’émulation touche des modèles dans l’entourage immédiat : parents, éducateurs, chefs d’équipe, gestionnaires, formateurs, collègues de travail, intervenants dans la communauté que l’on côtoie. En observant ces modèles familiers, les aspirants peuvent apprendre à reproduire de nouveaux comportements.

Pour de nombreux leaders, leurs parents ont été de puissants modèles qui leur ont permis d’acquérir les valeurs fondamentales à la base de leur leadership. Le père de Maria Fernandez lui a communiqué des valeurs de travail, d’honnêteté et de détermination.

Les modèles qui ont inspiré le président Barack Obama sont multiples. En premier lieu sa mère, par sa capacité d’œuvrer dans des milieux multiculturels variés et de contribuer à l’amélioration du sort des moins nantis, par exemple, en aidant des milliers d’Indonésiennes à accéder au micro-crédit.

Quant aux modèles de type héros historiques, ce sont aussi des modèles marquants, mais parfois la distance temporelle et contextuelle les rend difficiles à imiter, d’autant plus qu’ils ont souvent fait des choses extraordinaires à des moments uniques de l’histoire. Gandhi ou Churchill en sont des exemples types. Ils peuvent être une source d’inspiration en raison de leurs valeurs, de leur détermination, de leur courage ou d’autres caractéristiques. Rudolph Giuliani, maire de New York jusqu’en 2002, souligne dans ses mémoires qu’il a été inspiré par Churchill lors des événements du 11 septembre 2001. Il s’est remémoré comment Churchill avait été déterminé à aider les Londoniens à faire face à l’adversité lors des bombardements de la capitale anglaise durant la Deuxième Guerre mondiale.

Les modèles de type discret ne sont accessibles qu’à un nombre restreint de personnes. Modestes, ils rayonnent très peu en dehors de leur cercle privé. Leur influence limitée, bien que réelle, dépend des rencontres qu’ils font et de ce que l’on raconte à leur sujet. Les fondateurs d’entreprise qui interagissent peu avec leurs employés, parce qu’ils sont occupés à développer leur entreprise ou tout simplement parce qu’ils fuient les démonstrations publiques de leur talent et de leurs réalisations, sont des exemples types de ces modèles réservés. En fait, seuls ceux qui les entourent réalisent l’ampleur de leur contribution ou de leur leadership. Les chercheurs qui travaillent dans l’ombre, les leaders communautaires ou les bénévoles appartiennent à cette catégorie de modèles.

Développer la Co-responsabilité au Sein de l'Entreprise

Les entreprises ont besoin de mobiliser toutes leurs énergies pour relever ces nouveaux défis. La première, bien évidemment, étant son « capital humain ». L’une des premières conditions est de rendre chaque salarié auteur et acteur de son épanouissement et de sa performance professionnelle. Le sens des responsabilités dépend des règles de fonctionnement de l’entreprise. Il existe 2 principaux freins à la responsabilisation des salariés :

Le premier est d’ordre « culturel »: Une vision fortement ancrée et partagée par les salariés et les managers que la première finalité du management est « d’organiser et contrôler le travail ». La crainte de certains managers de perdre en crédibilité, en pouvoir ou de prendre des risques s’ils renforcent l’autonomie de leurs collaborateurs.
Le second, d’ordre « organisationnel »: Des organisations basées sur une description détaillée des rôles et des responsabilités de chacun laissant peu de marge de manœuvre. Une centralisation ou un cloisonnement de l’information qui ne permet pas de disposer de toutes les données pour s’engager vraiment.

Voici les 7 principes à adopter pour développer la co-responsabilité au sein de votre entreprise :

Etre clair sur ses attentes: Responsabiliser ses collaborateurs, c’est avant tout être très clair avec ce que l’on attend d’eux.
Mobiliser sur des missions: Pour qu’un collaborateur se considère comme un adulte responsable, il importe de lui laisser la latitude de rédiger sa mission, ou plus précisément ce qu’il souhaite faire pour contribuer à la concrétisation de la stratégie d’entreprise.
Laisser le salarié négocier son engagement: Une personne assumera plus facilement ses résultats qu’elle aura participé à la négociation des conditions de réalisation de sa mission.
Offrir de la liberté dans la réalisation: Ce qui prime n’est pas le procédé mais le résultat. Tout le monde réussit mieux s’il est libre de suivre sa propre voie. Tout est affaire de confiance.
Faciliter l’accès à toutes les informations: Il est inconcevable de responsabiliser une personne si elle ne dispose pas de tous les éléments dont elle a besoin pour faire ses choix et s’engager dans l’action.

Pour Thomas Misslin, l'executive education vise avant tout la transformation, et non simplement la formation. Le développement du leadership, tel qu'il est conçu, a évolué : il ne s'agit plus de simples formations descendantes, mais de relever les défis complexes d'une transformation durable. Nous relions le développement du leadership aux enjeux stratégiques des organisations, en concevant des formations qui permettent de développer un avantage compétitif grâce à la culture d'entreprise et au leadership.

Cette philosophie s'inspire de l'idée que les leaders sont davantage des « jardiniers » que des « maîtres d'échecs », un concept popularisé par le général américain Stanley McChrystal. Lorsque les leaders se comportent comme des joueurs d'échecs déplaçant eux-mêmes les pièces, leurs organisations risquent d'échouer, incapables de s'adapter à des défis complexes et changeants. En revanche, pour réussir, ils doivent responsabiliser leurs équipes et, à l'instar des jardiniers, créer un environnement où chaque individu peut s'épanouir.

Le Changement Transformateur

Lorsque les dirigeants adhèrent pleinement à une vision claire de leur environnement, un véritable changement organisationnel peut avoir lieu. La transformation peut consister, par exemple, à « développer un leadership horizontal à travers toute l'organisation, en responsabilisant les collaborateurs, en les encourageant à prendre des initiatives, en acceptant les erreurs comme des opportunités d'apprentissage, et en renforçant le leadership à tous les niveaux. »

Thomas Misslin décrit le changement organisationnel à travers trois perspectives principales :

Économique: Répondre aux objectifs financiers et commerciaux de l'organisation.
Technique: Au-delà des aspects pratiques du travail ou de la production, il s'agit des processus et des méthodes inscrits dans l'ADN de l'organisation.
Humain: L'aspect humain du changement est au cœur de la vision de Thomas Misslin.

Les principes fondamentaux de son approche pour le développement du leadership : « Nous créons les conditions nécessaires pour que les leaders puissent grandir, se développer et expérimenter dans un environnement sécurisé. La sécurité psychologique est essentielle pour que les participants se sentent émotionnellement libérés d'être vulnérables devant les autres. »

L'Activisme d'Entreprise

L'activisme d'entreprise est l'utilisation des techniques et outils des mouvements sociaux, au service de la performance de l'entreprise. C'est une nouvelle stratégie de leadership qui permet aux organisations de réaliser au maximum les opportunités offertes par leur personnel ou leur écosystème externe, et de produire une solide performance business. L'activisme connecte, propulse, ébranle, se propage et engage.

L'activisme connecte: Contribuer à une cause partagée par d'autres est un excellent moyen d’établir des connexions.
L'activisme propulse: Les activistes s'efforcent d'avoir un impact et focalisent leur énergie sur ce qui compte vraiment.
L'activisme ébranle: La cause mobilisatrice contient toujours une composante émotionnelle.
L'activisme se propage: L'activisme est contagieux et peut rapidement se répandre.

Le Leadership et le Management

Le leadership peut être défini comme la capacité d’une personne à mener d’autres individus ou organisations, dans le but d’atteindre des objectifs. Un manager quant à lui, exécute des techniques plus théoriques pour diriger une équipe en entreprise. Un bon manager, c’est donc un dirigeant capable de faire preuve de leadership. Ce leadership se travaille, notamment par une bonne conscience de ses forces, ses faiblesses, ses zones d’inconfort, ses axes d’amélioration à mettre en place.

Un manager se veut leader lorsqu’il rayonne sur son équipe. Le cœur même de son leadership repose sur cette volonté de montrer l’exemple à tout le monde. Le manager doit être un repère pour son équipe. La confiance est essentielle au travail. Cette confiance se caractérise par l’idée d’autonomie, de délégation des projets.

La communication est la base d’une bonne gestion d’équipe. Un manager, qui plus est leader, doit être proche de son équipe. Instaurer une bonne communication est le moyen idéal d’avancer vers un objectif commun en donnant la parole à chacun, quel que soit le sujet !

Le meneur d’une équipe de travail est une personne qui a conscience de représenter un pilier pour tous. En cas de difficultés, il est la personne à contacter. Atteindre des objectifs communs est le quotidien d’une équipe de travail. Ensemble, manager-leader et salarié sont donc capable de définir des objectifs SMART, raisonnables, atteignables.

Le manager est le maître à bord capable de déceler le potentiel en chacun, ce qui lui permet de challenger ses équipes, de leur prouver qu’elles sont capables de réussir, d’exceller, de sortir de leur zone de confort parfois. Sa crédibilité et sa légitimité sont en jeu. Un leader fonctionne sur la base de la confiance.

Enfin, l’un des fondamentaux du leadership réside probablement dans le rapport entretenu avec l’autorité. Le manager est hiérarchiquement apte à prendre des décisions, à donner des directives à ses équipes. Un bon leader n’est donc pas une personne qui souhaite réussir au détriment des autres. Il veut que tout le monde réussisse, ensemble, grâce à des efforts communs.

Le Leadership Situationnel

Avec l’essor du lieu de travail hybride post-pandémie, il est devenu essentiel pour les organisations de s’adapter à de nouvelles façons de diriger leurs collaborateurs. Le leadership situationnel est un style de leadership qui s’adapte au niveau de développement et de capacité de l’individu. Ce concept repose sur l’idée qu’il n’existe pas d’approche unique du leadership.

Selon la théorie du leadership situationnel, l’efficacité d’un leader est déterminée par sa capacité à adapter son style de leadership au niveau de développement de la personne qu’il dirige. Selon cette théorie, il existe quatre styles de leadership différents : diriger, encadrer, soutenir et déléguer.

Les qualités d’un leader situationnel comprennent la flexibilité, l’adaptabilité et la capacité d’évaluer le niveau de développement de la personne qu’il dirige. Un leader situationnel est une personne capable de comprendre les besoins uniques de chaque collaborateur et de lui apporter le niveau de soutien et d’orientation adéquat.

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