Leadership : tout est faux — mythes et réalités

Beaucoup ont déjà travaillé sous les ordres d’un manager qui paraît sûr de lui, éloquent et omniprésent - mais qui peine à diriger efficacement son équipe. Les collaborateurs se démobilisent, la prise de décision ralentit et la performance recule. Ce phénomène n’a rien d’exceptionnel. Cela crée un problème durable.

Le piège des signaux visibles

Dans de nombreuses entreprises, le leadership se confond encore avec le charisme. Dans de nombreuses organisations, le potentiel de leadership est évalué à partir de signaux faciles à observer - comme la confiance en soi, le charisme ou l’aisance à l’oral - plutôt qu’à partir des qualités qui permettent réellement de faire fonctionner une équipe. Ces signaux reposent généralement sur la manière dont une personne s’exprime en réunion, présente ses idées ou interagit avec la direction et les parties prenantes. Ceux qui affichent assurance et autorité dans leur communication sont plus facilement perçus comme prêts à exercer des fonctions de leadership. Mais ces signaux peuvent être trompeurs.

Lorsqu’ils évaluent leurs collaborateurs, les managers ont tendance à confondre la confiance en soi et la compétence. De vastes études sur la personnalité et le leadership montrent que les personnes présentant des traits comme l’extraversion sont plus susceptibles d’accéder à des postes de direction. D’autres recherches ont même montré que des traits comme le narcissisme peuvent augmenter les chances d’accéder à des postes de direction - alors même que ces qualités ne prédisent pas l’efficacité en matière de leadership.

Les qualités qui comptent vraiment

Si la confiance en soi et le charisme peuvent jouer un rôle dans le leadership, elles n’en sont pas les moteurs principaux. Des travaux de recherche montrent que d’autres compétences sont souvent plus déterminantes. Il s’agit notamment du jugement, de la capacité à faire grandir les autres, de l’intelligence émotionnelle ou encore de l’aptitude à créer un environnement où les employés se sentent reconnus.

Les équipes sont plus performantes lorsque les salariés se sentent valorisés dans leur travail. Concrètement, cela peut se traduire par la liberté de proposer des idées ou de soulever des problèmes sans crainte. Et la possibilité de partager des idées ouvertement, ou d’admettre ses erreurs sans peur, constitue également un facteur clé dans la construction d’équipes solides.

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Des études sur l’intelligence émotionnelle suggèrent que les leaders qui font preuve d’empathie et d’une bonne compréhension des relations interpersonnelles sont souvent mieux à même d’instaurer la confiance et de maintenir un haut niveau de performance au sein de leur équipe. La véritable mesure du leadership se reflète ainsi davantage dans la performance collective et les résultats obtenus que dans le charisme ou la visibilité d’un individu.

Conséquences de promotions basées sur l’apparence

Promouvoir les mauvais profils de leadership peut avoir des conséquences importantes. Lorsque les organisations valorisent la visibilité plutôt que les compétences réelles, elles risquent d’installer une culture où l’auto-promotion prend le pas sur la collaboration. Les équipes deviennent alors plus réticentes à remettre en question les décisions ou à proposer des points de vue nouveaux, surtout si les dirigeants affichent de l’assurance sans être ouverts aux retours.

À terme, cela peut fragiliser la prise de décision, réduire l’engagement des salariés et accroître le turnover. De vastes méta-analyses montrent d’ailleurs des liens étroits entre le comportement des managers, l’engagement de leurs équipes et les performances de l’entreprise (mesurées notamment par la productivité ou la satisfaction des clients).

Les systèmes de promotion qui privilégient la confiance en soi et la visibilité peuvent aussi uniformiser les équipes dirigeantes. Les personnes qui communiquent différemment ou qui sont moins enclines à mettre en avant leurs réussites risquent d’être écartées, même si elles disposent de solides compétences de leadership. Résultat : des équipes de direction qui manquent de diversité dans les façons de penser et les parcours, parce que les mêmes traits et styles de communication sont continuellement valorisés.

Dépasser les stéréotypes et les mythes

Si les organisations veulent progresser, elles doivent dépasser ces signaux les plus visibles du potentiel de leadership. Elles peuvent, par exemple, s’appuyer davantage sur des éléments concrets montrant comment les individus soutiennent et font grandir leurs équipes avant même d’occuper des fonctions managériales : leur capacité à accompagner des collègues, à créer une dynamique collective ou à faire face aux difficultés avec les autres.

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Les organisations peuvent recueillir des retours plus larges sur les profils à potentiel, notamment auprès des pairs ou via des évaluations collectives. Cela permet d’obtenir une vision plus fidèle de la manière dont une personne exerce concrètement le leadership. Les programmes de développement du leadership peuvent également aider à mieux repérer des profils aux compétences solides, mais qui ne correspondent pas forcément aux stéréotypes traditionnels du leader.

Mythes courants et réalités pratiques

• Mythe : Les leaders naissent, on ne les fabrique pas. Réalité : Les compétences en matière de leadership peuvent être développées chez tout le monde, et le leadership est quelque chose que tout le monde peut faire, quel que soit son poste ou sa fonction.
• Mythe : Les leaders ne montrent jamais de faiblesse. Réalité : La véritable influence vient du fait d’être réel ; la vulnérabilité, montrée avec discernement, crée des liens et instaure la confiance.
• Mythe : Un bon leader a toujours la réponse. Réalité : Le vrai leadership consiste souvent à poser de bonnes questions et à créer de l’espace pour que de meilleures idées émergent.
• Mythe : Le leadership, c’est le contrôle. Réalité : Le management peut nécessiter du contrôle ; le leadership exige l’influence et la vision, pas l’étouffement du potentiel des autres.
• Mythe : Diriger, c’est tout faire soi‑même. Réalité : Les environnements performants sont construits sur l’effet de levier : déléguer les résultats, former des leaders et libérer son énergie.
• Mythe : Le charisme est synonyme de leadership. Réalité : Le charisme attire l’attention mais ne crée pas la confiance ; l’alignement entre paroles et actions, la cohérence et la clarté comptent davantage.
• Mythe : Si tu ne te démènes pas 24/7, tu ne diriges pas. Réalité : Le leadership durable repose sur l’intelligence énergétique : plus de puissance par heure, pas plus d’heures.
• Mythe : Les leaders n’ont pas besoin de coachs. Réalité : Les meilleurs leaders utilisent le coaching pour garder leurs angles morts visibles et progresser.

Comportements concrets d’un leadership efficace

Être animé par des valeurs éthiques signifie agir avec intégrité, honnêteté et respect dans tous les aspects de sa vie, y compris sur le lieu de travail. L’honnêteté joue également un rôle important dans le développement des qualités de leadership. En communiquant fréquemment et en étant transparent sur les informations que vous transmettez, votre équipe se sent non seulement à l’aise pour avoir des conversations ouvertes avec vous, mais elle se sent également valorisée.

Les bons leaders apprennent à connaître les forces et les faiblesses de leur équipe et investissent du temps dans la formation et les discussions pour s’assurer qu’ils réussissent le mieux possible dans leur rôle. L’un des nombreux secrets d’un leadership fort est l’humilité et la compréhension du fait que le succès de votre équipe est aussi votre succès, et vice versa.

Que la rétroaction soit positive, négative ou un peu des deux, un leader doit toujours écouter activement ce que son employé essaie de lui dire. Sachez quand rester silencieux pour leur permettre de rassembler leurs pensées et de s’exprimer, mais sachez aussi repérer les moments appropriés pour poser des questions réfléchies afin de solliciter davantage d’informations.

Un vrai leader ne rejette jamais la faute sur autrui. L’obligation de rendre des comptes et la prise de responsabilité sont des traits admirables que seuls les vrais grands leaders affichent. En étant imputable, vous donnez le ton en indiquant qu’il existe des normes de travail élevées, mais aussi une base de sécurité psychologique.

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Adapter son style : flexibilité comportementale

Devant une équipe inexpérimentée en situation de crise, un cadre directif est indispensable. Avec une équipe autonome face à un problème complexe, ce même leader directif devient un obstacle. Chaque situation appelle une réponse différente. Mais la connaissance de soi est un point de départ. Lire la situation avant d’agir. Urgence ou complexité ? Équipe novice ou autonome ? Besoin de cadre ou besoin d’espace ?

Développer la flexibilité comportementale. Passer du directif au délégateur, du stratégique à l’opérationnel, sans que cela soit vécu comme une incohérence identitaire. Travailler la régulation sous pression. S'appuyer sur les retours extérieurs. Le leadership ne se révèle pas. Il se construit par des choix répétés, souvent inconfortables, rarement spectaculaires. C'est précisément pour ça qu'il est accessible à presque tout le monde.

Diversité, inclusion et leadership partagé

La diversité, l’équité et l’inclusion sont essentielles pour la résilience, la productivité, la croissance et la durabilité financière des entreprises. Les leaders qui exploitent tout le potentiel de la diversité, de l’équité et de l’inclusion sont en position de connaître une vague d’améliorations au sein de leur département, telles qu’une productivité et des taux de rendement plus élevés, ainsi qu’une plus grande satisfaction professionnelle au sein de leur équipe.

Le leadership est multidimensionnel. Chaque jour, chacun d’entre nous passe par différentes expressions de leadership. Les leaders efficaces d’aujourd’hui sont habiles à évoquer le leadership chez les autres. Le leadership est le plus efficace, dynamique et vivant lorsqu’il évolue rapidement dans tout le système.

Échec, apprentissage et responsabilisation

L’échec est une partie essentielle de l’exploration, de la découverte et de l’innovation. Si nous ne pouvons pas nous permettre d’échouer, alors nous devons rester avec des approches éprouvées du passé. Ce n’est qu’en échouant à plusieurs reprises que nous pouvons apprendre, évoluer et grandir.

La responsabilisation est l'endroit où le pouvoir et le contrôle rencontrent la responsabilité - c'est la jonction où les leaders peuvent devenir soit autocratiques, soit authentiques. Pour être un leader, faut-il en savoir plus et être meilleur que les autres ? Non. Un leader se mesure aux résultats qu'il obtient grâce aux autres, et pas seulement à ceux qu'il obtient seul.

Tableau : Signes visibles vs Indicateurs de leadership réel

Comment les organisations peuvent mieux repérer le leadership

Les organisations peuvent recueillir des retours plus larges sur les profils à potentiel, notamment auprès des pairs ou via des évaluations collectives. Elles peuvent s’appuyer davantage sur des éléments concrets montrant comment les individus soutiennent et font grandir leurs équipes avant même d’occuper des fonctions managériales.

Les programmes de développement du leadership, le coaching et l’évaluation 360° aident à repérer des profils qui ne correspondent pas aux stéréotypes traditionnels. L’importance d’un feedback régulier et d’un accompagnement permet d’identifier des compétences difficiles à évaluer dans des moments très visibles comme les présentations ou les réunions.

Pour conclure autrement

Nous savons, pour la plupart d'entre nous, à quoi ressemble un leadership qui a objectivement très mal tourné, mais combien de fois sommes-nous déçus par nos leaders sans être capables d'en expliquer les raisons ? Le leadership n'est pas quelque chose que l’on trouve. Pour bien diriger les autres, il faut d'abord être pleinement soi-même. Être cohérent, dans ses valeurs. Avoir un style qui vous ressemble. C'est séduisant.

Le leadership n’est pas une question de titres, d’agitation ou de contrôle. C’est une question de vision. C’est une question d’énergie. Il s'agit de ce que tu deviens, pas seulement de ce que tu fais. Et lorsque tu laisses tomber les mythes, tu libères la seule chose qui change tout : ton plein potentiel.

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