Définition des activités sans valeur ajoutée en Lean Management

Les processus lean ajoutent des méthodes qui n'utilisent que les ressources nécessaires à la réalisation d'une tâche, d'une étape ou d'une action. Vous êtes-vous déjà demandé quelle part de votre travail est réellement consacrée à des activités qui ajoutent de la valeur à votre organisation ?

Pour bien comprendre comment chasser la NVA, la 7‑Shapes School propose un mini‑jeu : l'Analyse Rouge‑Vert ! Rouge pour la NVA et Vert pour la VA. La méthodologie et les processus Lean a émergé du système de production Toyota. Le Lean Management est une approche qui vise à améliorer la performance des entreprises en éliminant les gaspillages et en optimisant les processus.

Le triptyque fondamental : VA, NVA obligatoire et NVA pure

Focus sur les catégories de tâches, composantes indissociables de la démarche Lean. Elles sont au nombre de trois : les tâches à valeur ajoutée, les tâches à non‑valeur ajoutée mais nécessaires, et les tâches à non‑valeur ajoutée pure. Ce triptyque structure l’analyse du travail au quotidien.

Activités à valeur ajoutée (VA)

Enfin, les tâches à valeur ajoutées peuvent être définies comme celles que le client accepte de payer. L’activité à valeur ajoutée ou travail accroissant directement la valeur du produit ou du service du point de vue du client. Pour une entreprise qui vend des drones, comme dans la 7‑Shapes School, la Valeur Ajoutée ce sera toutes les étapes qui permettent de concevoir et de fabriquer le drone comme par exemple la R&D, la création du design, le montage du produit et son expédition. Identifier la valeur : Déterminez ce qui a de la valeur pour le client.

Activités à non‑valeur ajoutée mais nécessaires (NVA obligatoire)

Viennent ensuite les tâches à non‑valeur ajoutée dites obligatoires, la « NVAO ». Il s’agit des tâches que le client ne veut pas payer mais qui demeurent néanmoins nécessaires à l’accomplissement d’une tâche à valeur ajoutée. Ce type d’activité n’ajoute pas de valeur au produit ou au service, mais il doit se produire pour une raison. Cela ne rend pas toute NVA supprimable puisqu’il restera à identifier celle qui peut être supprimée, optimisée ou à subir car incontournable dans l’exploitation optimale des technologies à notre disposition.

Exemple : une livraison de matériaux arrive avant que les compagnons en aient l’usage. Cela va générer des stocks, qui sont considérés comme une famille de gaspillage à part entière. Autre exemple hors construction : un individu attend son bus. L’attente devient alors une tâche à non‑valeur ajoutée obligatoire. Dans certains cas, un excès de précaution, peut se muer en une tâche à NVA.

Activités à non‑valeur ajoutée pure (NVA)

Commençons par les tâches à non‑valeur ajoutée. Il s’agit des tâches que le client ne veut pas payer. Ce sont toutes les tâches que le client ne veut ni payer ni valoriser. La Non‑Valeur Ajoutée, c’est tout ce que le client souhaiterait ne pas payer dans un processus. Ces tâches dites « NVA » peuvent être classées en 8 familles de gaspillage.

On la repère pour la réduire et améliorer la performance opérationnelle. Pourquoi identifier la NVA ? On la repère pour la réduire et améliorer la performance opérationnelle. En réalité, les activités qui génèrent effectivement de la valeur pour les clients ne représentent qu’une faible part du processus de travail. Même en sachant comment se fait la catégorisation des activités selon les processus lean, cela ne suffit pas à remettre cette méthodologie au goût du jour.

Les familles de gaspillage (les Muda)

On les regroupe en 8 familles parmi les gaspillages Lean. Dans le Lean, un gaspillage est une activité qui consomme des ressources, mais qui n’apporte aucune valeur au client final. Les Mudas sont au nombre de 7 gaspillages : Transport, stock, mouvement, temps d’attente, surproduction et non qualité.

1. Le gaspillage correspond ici au surplus que le client ne souhaite pas payer. Produire plus, signifie que vous excédez la demande du client, ce qui entraine des coûts supplémentaires. La surproduction d’une certaine façon, déclenche l’apparition des 6 autres gaspillages.
2. Les stocks excessifs sont souvent dus aux sociétés gardant du surstock afin de répondre à une demande inattendue, se protégeant ainsi contre les retards de production ou les fabrications de mauvaises qualités.
3. Ce sont tous les déplacements inutiles d’un point A à un point B de la matière ou des collaborateurs. Le déplacement constant des matériaux peut s’avérer coûteux pour votre entreprise et nuire à la qualité.
4. Il s’agit des tâches supplémentaires que l’on réalise sur un poste ou sur l’ensemble du processus. Ces contrôles, en Lean, sont des tâches à non‑valeur ajoutée.
5. Ces mouvements représentent tous les mouvements faits sur le poste de travail, dans la zone ergonomique du collaborateur.
6. Les défauts peuvent causer du travail supplémentaire (sous la forme de modifications) ou pire encore, ils peuvent générer des déchets. Généralement, un travail défectueux doit être remis en production, ce qui coûte un temps précieux.
7. Chaque fois que des biens ou des tâches n’avancent pas, ce gaspillage se produit : il s’agit du temps d’attente ou des files d’attente.

Ce type de gaspillage apparaît quand vous déplacez des ressources (matériaux) et que le déplacement n’ajoute aucune valeur au produit. Le déplacement excessif des matériaux peut s’avérer coûteux pour votre entreprise et nuire à la qualité. Ces stocks excessifs répondent toutefois rarement aux besoins du client et n’ajoutent aucune valeur.

Exemples concrets (chantier et industrie)

Penchons‑nous sur deux exemples. Suite à une erreur réalisée par un de ses collègues, un ouvrier peut être dans l’obligation d’utiliser un marteau piqueur pour l’erreur commise. Second exemple, un ouvrier traverse la rue par nécessité, avec son sac de béton. Il se rend sur le chantier pour venir aider son collègue. Citez un exemple de NVA sans valeur ? Le transport inutile, comme déplacer du matériel par manque d’organisation. Et un exemple de NVA obligatoire ? L’attente du bus ou le stockage de matériaux avant usage.

Imaginez une industrie qui fabrique des smartphones. Les activités à valeur ajoutée sont celles qui transforment la matière première (plastique, lithium, cuivre) en produit fini (smartphone) pour lequel le client est prêt à payer. Dans le cas d’activités sans valeur ajoutée mais nécessaires, il y aurait l’inspection des produits finis, par exemple. Dans le cadre d’une procédure administrative, un exemple de ce type d’activité serait de remplir des formulaires et des documents exigés par un organisme de réglementation.

Mesurer et réduire la NVA : outils et objectifs

Combien de NVA existe‑t‑il sur un chantier ? Environ 80 % des tâches sont sans valeur ajoutée. Il faut savoir qu’on estime que 80% des tâches réalisées sur un chantier seraient des tâches à NVA. Un objectif réaliste et atteignable serait de baisser ce chiffre à 50%.

Comment traquer la NVA ? On utilise la chrono‑analyse ou l’analyse des gaspillages. La chrono‑analyse aide à mesurer chaque tâche et révéler les pertes. LeanCo Performance est une application de Chrono Analyse. Pour aider à identifier les points de gaspillage, une pratique très courante est la décomposition du processus. La pratique de décomposer un processus, de classer et d’analyser toutes ses étapes aide votre entreprise à être plus efficace, en plus d’économiser des ressources et d’augmenter la satisfaction des clients.

Il existe différents outils dans le Lean pour identifier et éliminer les gaspillages. L’outil le plus approprié pour identifier le Lean est probablement la marche Gemba. C’est une technique qui vous offre la possibilité d’aller voir là où le véritable travail se produit. Les autres outils que vous pouvez utiliser sont les 5 pourquoi et le projet A3. Le premier est une méthode simple qui inclut une série de questions « pourquoi », tandis que le second est un processus un peu plus complexe qui favorise le partage des connaissances dans toute l’organisation.

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Étapes pratiques pour réduire la NVA

Identifier la valeur : Déterminez ce qui a de la valeur pour le client.
Cartographier la chaîne de valeur : analysez toutes les étapes du processus, de l’acquisition et du traitement des matières premières à la livraison du produit.
Créer un flux continu : organisez les processus de manière que le travail se déroule sans interruption.
Mettre en œuvre la production à la traction : Ne produisez que ce qui est nécessaire au moment où c’est nécessaire.
Organiser un Kaizen : événement d’amélioration continue pour identifier rapidement les domaines d’amélioration et mettre en œuvre des changements.

La mise en place d’indicateurs de mesure de la performance constitue la première étape pour mettre un processus sous contrôle. Ceux‑ci permettent de dresser un diagnostic factuel de la situation initiale. Croisés avec les exigences critiques du client, ces indicateurs se voient dotés d’objectifs quantitatifs, au regard desquels seront mesurés les progrès réalisés.

Analyse Interactive VA/NVA - étude de cas réelle

Limites, enjeux humains et durabilité

Ne faites pas d’erreurs. Tous les gaspillages ne peuvent être éliminés de votre processus de travail. Par exemple, tester un logiciel n’est pas une activité pour laquelle vos clients souhaitent payer. Toutefois, sans elle, vous pourriez proposer un produit de mauvaise qualité qui aura un impact négatif sur vos performances économiques. Gaspillage nécessaire : activités n’ajoutant aucune valeur, mais qui sont nécessaires pour assurer la qualité du produit. Pur gaspillage : activités n’ajoutant aucune valeur et inutiles. Tout ce qui n’apporte aucune valeur et qui peut être immédiatement supprimé du processus.

Le Lean nécessite l’adhésion totale des équipes pour être efficace. Sans leur engagement, l’approche risque de ne pas produire les résultats escomptés. Les collaborateurs peuvent être réticents à revoir leurs méthodes de travail, craignant que cela remette en cause leurs habitudes ou rôles. Une communication claire et des formations sont essentielles pour rassurer les équipes et les impliquer dans la transformation.

Le Lean Durable® : Le Lean devient durable lorsqu’il s’appuie sur 3 piliers (l’économique, le social et l’environnement). Il insiste sur le sens donné aux actions et s’occupe fortement des conditions de travail. Travailler la VA mais en intégrant mieux l’impact sur l’Homme et son environnement.

Approche humaine et culturelle : Monozukuri, Gemba et partage

J’ai dans cet article envie de revisiter cette définition et faire l’analogie avec une approche de Coaching : 3 axes doivent s’équilibrer pour amener une personne (ou soi‑même) à trouver un équilibre dans ses valeurs, sa relation avec les autres. Cette approche permet de rattacher notre raison d’être à un job, une mission, une vocation et une passion.

Le Monozukuri, un concept désignant l'art de concevoir et de produire des objets techniques. On parle même de l’art de créer aussi parfaitement que possible tout en respectant la nature en termes de matière utilisée et d’environnement. On doit respecter l’Homme et la Nature qu’on utilise/sollicite dans l’exercice de réalisation, quel qu’en soit le domaine ! On y trouve même la notion de fierté du travail accompli avec les intentions définies ci‑dessus !

A. B. C. L’Homme a un savoir‑faire à valoriser et à reconnaître, celui‑ci doit être reconnu, il en est ainsi dans l’Industrie mais aussi de manière globale ! D. Le partage entre génération est une nécessité pour ne pas perdre le savoir des anciens. C’est une approche nécessaire dans la maîtrise du savoir et des compétences. Un élément fondamental des standards et de la montée en compétence des équipes. On doit retravailler cela et s’en servir comme tissu sociologique.

E. Le Gemba, qui pousse le management à aller observer sur le terrain et échanger avec les équipes s’inscrit dans les principes fondamentaux pour Takahiro Fujimoto, professeur de l’université de Tokyo. C’est bien sur le terrain qu’on travaille au contact de l’environnement et qu’on comprend les choses. F. Fujimoto, qui en d’autres termes parlait du monde VUCA, soulignait l’importance, par ces temps de marées hautes et basses, d’avoir un management qui permet de créer agilité et robustesse à l’organisation.

Mise en œuvre et accompagnement

Etre Lean ne se décrète pas du jour au lendemain. C’est une démarche de longue haleine qui suppose un investissement dans la durée. Un programme Lean nécessite d’engager l’entreprise dans une transformation de son système de management, afin d’aligner culture de l’entreprise et principes Lean.

Pour aider à mettre tout cela en pratique, vous pouvez organiser un Kaizen, qui est un événement d’amélioration continue pour identifier rapidement les domaines d’amélioration et mettre en œuvre des changements. Maintenant que vous connaissez le concept des processus Lean, faites connaissance avec SoftExpert BPM. Pour en savoir plus sur les avantages et les bénéfices qu’une solution BPM peut apporter à votre entreprise, contactez nos experts. Ils peuvent vous aider à identifier les meilleures stratégies pour votre entreprise grâce aux solutions SoftExpert.

Chez ViaAduc, nous vous aidons à sélectionner et intégrer les méthodes les plus adaptées à votre contexte afin de garantir une transition réussie vers un modèle Lean. Besoin d’un accompagnement pour intégrer le Lean Management dans votre entreprise ?

Type d’activité	Définition	Exemples
Valeur Ajoutée (VA)	Activités que le client accepte de payer	R&D, assemblage, expédition
NVA obligatoire (NVAO)	Tâches non payées par le client mais nécessaires	Inspection, stockage avant usage, attente
NVA pure	Tâches inutiles que le client ne souhaite pas payer	Transports inutiles, retouches, surproduction

Il est préférable de prendre en considération toutes les idées, même moyennes, plutôt que d’attendre l’idée géniale d’une seule personne. Ce processus d’innovation peut générer des gains très importants : on citera par exemple le cas d’un réceptionniste du groupe Accor qui eut l’idée de faire éteindre les téléviseurs dès qu’un client sort de sa chambre.

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