Le Mouvement Entrepreneurial : Définition et Enjeux pour les Territoires

La marque Territoire est un concept récent, né dans le cadre d’une démarche marketing complète des collectivités locales françaises pour valoriser et renforcer l’attractivité de leur territoire. Si le lancement et le développement d’une marque commerciale dans les entreprises résultent d’une stratégie marketing dédiée, l’émergence et le déploiement d’une marque Territoire sont le fruit d’un processus plus diffus au sein des institutions publiques.

L’enjeu d’attractivité concerne toutes les régions et se manifeste dans les axes stratégiques des schémas sectoriels (SRI, SRDT, SRADDT…), ainsi qu’au niveau supérieur, incarné par la marque Territoire.

Le marketing des territoires, au-delà de la simple promotion, se structure en plusieurs phases. La « mise en marque » des territoires comporte une dimension stratégique visant à renforcer l’attractivité globale des territoires. Le « lancement d’une marque Territoire » répond à des enjeux opérationnels orientés vers la visibilité et politiques en valorisant l’action publique.

Les travaux en marketing des territoires se concentrent sur la perception de la marque, son image et son positionnement. Peu d’études sont consacrées à l’identification des acteurs impliqués dans le projet de mise en marque, car cette étape reste souvent opaque, contrairement aux marques commerciales et institutionnelles des entreprises.

La Dimension Collective du Marketing Territorial

Aujourd’hui, la marque est mise en avant par les acteurs territoriaux comme un processus d’appropriation collective, tant en France qu’à l’étranger. La littérature récente théorise le place branding, reconnaissant la dimension collective du marketing des territoires. Les chercheurs démontrent que la marque résulte d’un processus collaboratif long, exigeant consultation, dialogue et consensus.

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Eshuis, Klijn et Braun (2014) soulignent l’intérêt d’une démarche ascendante de marketing territorial et la contribution des citoyens à la définition et à la vie de la marque. Les parties prenantes impliquées dans ce processus de création sont essentielles pour atteindre les objectifs de la marque.

Nous souhaitons affiner la connaissance de cet objet qu’est la marque et en préciser la caractérisation. La littérature existante s’est focalisée sur la quête d’effet de la marque en termes d’image, de réputation et de notoriété, or il ressort que les chercheurs ne parviennent pas à démontrer que les marques Territoire produisent les résultats escomptés.

Avec l’émergence de travaux qui mettent en lumière la création de valeur issue du processus de gouvernance de la marque (Houllier-Guibert et Miriel, 2018), nous souhaitons démontrer que les effets recherchés ne se situent pas au niveau externe mais interne, à travers les dynamiques de coordination et de collaboration générées grâce au processus de mise en marque.

L’approche processuelle que nous présentons se focalise sur la mobilisation d’acteurs territoriaux. Cette variable serait un facteur de réussite du marketing des territoires d’aujourd’hui, renouvelé dans ses objectifs stratégiques voire même managériaux, grâce à la marque.

L'Approche Centrée sur les Parties Prenantes

Dans un premier temps, nous discutons de l’intérêt d’adopter une approche centrée sur les attentes et les motivations des parties prenantes et de son pouvoir explicatif des capacités à collaborer et s’engager. Puis, sur cette base, nous dégageons une grille de lecture, mise à l’épreuve de deux marques Territoire afin de mettre en relief les places des différents acteurs. Enfin nous discutons les résultats et concluons sur la possible existence de constantes dans les modèles de création de marque identifiés.

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Méthode de renouvellement de la gestion de l’image des territoires, en 2011, trois marques régionales sont lancées auprès des médias, la Bretagne suivie par l’Auvergne puis la Picardie. Une observation du périmètre de ces marques permet de constater qu’elles peuvent être sectorielles ou globales (Rochette et al., 2015) et qu’elles tendent dans le temps à devenir globale, ce qui confirme leur rôle de « corporate strategy » (Houllier-Guibert et al., 2018).

La mise en marque des territoires a été principalement étudiée en mobilisant le cadre théorique du marketing dont Kotler fournit les bases dès les années 1960 (Kotler et Levy, 1969 ; Kotler, 1972), délaissant celui du management public qui pourtant permet d’appréhender les spécificités de l’approche marketing des organisations publiques (Laufer, Burlaud, Maréchal et Weiss, 1980 ; Hermel et Romagni, 1990) dont la question des jeux d’acteurs est tout particulièrement intéressante autour d’une marque collectivement construite.

Les travaux portant sur le marketing des territoires abordent la question de la marque de manière tronquée, en se focalisant essentiellement sur la dimension opérationnelle de la variable communication, avec les limites que cela comporte. Bien souvent, les campagnes de promotion extra-territoriale et autres démarches de marketing ne modifient pas l’image externe (Houllier-Guibert, 2008). Elles se contentent de promouvoir des aspects valorisant du territoire (la nature volcanique pour l’Auvergne ou le grand air marin pour la Bretagne, deux objectifs à visée touristique).

La multiplicité des cibles auxquelles s’adresse la marque Territoire (entreprises, touristes, habitants, étudiants, investisseurs, évènements…) amène les acteurs publics à avoir une vision très ouverte, mais malgré tout sectorisée, en développant des actions et des structures dédiées par cibles, morcelant ainsi l’approche marketing (gouvernance éclatée), au détriment d’une approche homogène construite et gérée par une seule et même structure.

Le ciblage est une manière de cloisonner les différents services ou agences d’une institution publique, laissant une liberté d’action à chacun. Dans les organisations privées, la question de la structure à laquelle doit être confiée la gestion des marques (produit ou entité) montre des pratiques composites, certaines entreprises adoptent une gestion des marques déléguée aux services au plus près du terrain.

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La gouvernance est toujours très présente dans les recherches actuelles portant sur le management public (Hernandez, 2007 ; Mazouz, 2017), en particulier dans les travaux sur la démocratie participative et la co-construction (Houllier-Guibert et Miriel, 2018). Elle évoque la négociation et la tentative de coalitions, d’une part pour fédérer et bâtir des projets, ce premier objectif tend à se suffire, d’autre part pour être efficace dans l’action publique, un objectif affiché comme important mais en réalité rarement évalué.

La gouvernance publique invite à ce que soient davantage associés à la prise de décision les citoyens, les entreprises, les syndicats ou les associations dans l’objectif d’une meilleure efficacité des politiques publiques (Lafaye, 2001). En découle la co-construction, une idée fédératrice de plus en plus mise en avant dans la presse ces dernières années (Akrich, 2013) et sur laquelle chaque partie prenante peut communiquer en tant que copropriétaire de la marque. Dès lors, le pouvoir ne repose plus sur des dominations mais sur des échanges et des réseaux (Cabanes, 2004). Ainsi, de décideurs omnipotents, les structures publiques s’ouvrent à l’échange, au dialogue et endossent un rôle d’animateur et de régulateur.

Le travail du décideur, en tant que manager public, revient à créer un cadre qui permette la confrontation des points de vue de l’ensemble des acteurs. L’instance qu’est le Conseil Régional est le cadre dans lequel s’exprime cette gouvernance régionale par le prisme du marketing des territoires. Le courant du new public management a contribué à le diffuser dans les organisations publiques, renforçant les liens avec les individus « habitants-usagers-citoyens » (Bassand et Joye, 1999), dont la pluralité d’identité réclame une meilleure connaissance de leurs attentes, de travailler à toujours mieux les servir, mais aussi d’encourager les partenariats afin d’améliorer l’efficience de l’action.

Cette recherche a porté sur la capacité des collectivités locales françaises à se doter de marque dont l’enjeu est plus de répondre à des objectifs managériaux d’animation, de mobilisation et d’arbitrage qu’à des objectifs classiques d’attractivité, d’image, de lisibilité et de notoriété. La conciliation des jeux de pouvoir des différentes parties prenantes (élus, services et directions des organigrammes des institutions publiques, entreprises, organismes consulaires, citoyens…) constitue un objectif à part entière.

En postulant que le processus d’élaboration de marque repose sur la co-construction (Chanut et Rochette, 2012 ; Houllier-Guibert, 2015, Zumbo-Lebrument, 2017) dans un contexte de politiques publiques, la théorie des parties prenantes (TPP), saisissant le rôle de chaque acteur, est particulièrement éclairante. La co-construction de la marque à l’échelle régionale a déjà été étudiée pour comprendre les interactions entre acteurs publics et privés : pour Rainisto (2003) et Kau (2006) les partenariats publics privés (PPP2) constituent des facteurs de réussite du place branding, affirmant ainsi l’intérêt d’une démarche collaborative. L’avenir du marketing territorial peut se faire sous la double tutelle des secteurs privé et public.

Dès lors, la création de marque Territoire tient un rôle stratégique, elle est un processus de mobilisation d’acteurs divers, d’expression de leurs attentes, de compromis que nous mettons à jour à travers deux études de cas. Ce tournant réflexif autour de la nécessité de repenser la recherche sur le marketing territorial dans ces dimensions managériales (Zumbo-Lebrument et al., 2017 ; Houllier-Guibert et al.

La théorie des parties prenantes met en lumière l’implication des acteurs dans l’élaboration et la mise en œuvre d’une marque Territoire, en identifiant les efforts conjoints des acteurs impliqués, et en spécifiant le contenu de cette participation. La TPP à laquelle Freeman, dans les années 1980, a donné toute sa portée, repose sur la nécessité pour les managers de ne pas uniquement focaliser leur attention sur les seuls actionnaires, mais d’intégrer dans les réflexions et les actions, le point de vue des autres ayants droits susceptibles d’affecter ou d’être affectés par les actions de l’entreprise (Freeman, 1984). Essentiellement mobilisée pour analyser les relations qu’entretiennent les entreprises et les individus ou groupes d’individus, la théorie présente un potentiel pour explorer les relations d’autres formes d’organisations avec les parties prenantes.

Selon les recherches, la TPP est mobilisée dans sa dimension descriptive, instrumentale, ou normative (tableau 2).

La dimension descriptive est la plus mobilisée, offrant l’identification des parties prenantes prioritaires à partir de trois caractéristiques précisées par Mitchell, Agle et Wood (1997) : le pouvoir, la légitimité et l’urgence. Ces chercheurs appréhendent le pouvoir à partir des travaux d’Etzioni (1964) qui s’intéresse au type de ressources utilisées. Le pouvoir peut être coercitif (force, violence, restriction), fondé sur les ressources physiques, utilitaire (il s’appuie sur les ressources financières et matérielles) ou normatif (il porte sur les ressources symboliques comme les contacts ou les objets de prestige, d’estime).

La légitimité est définie comme un comportement et des activités désirables et appropriées, fondées sur un système socialement construit de normes et de valeurs, dès lors, elle est difficilement opérationnelle. Enfin, l’urgence se décompose en deux attributs : la sensibilité au temps qui renvoie à la marge de tolérance acceptée par l’acteur concerné pour le délai de traitement de sa demande, et la criticité relative à l’importance de la demande ou de la relation et l’attente d’une réponse immédiate. Sur la base de ces trois critères, Mitchell, Agle et Wood (1997) proposent une typologie de sept catégories de PP (1. dormante, 2. discrétionnaire, 3. demandeuse, 4. dominante, 5. dangereuse, 6. dépendante, 7. définitive) selon que le pouvoir, la légitimité et l’urgence sont présents, absent ou latent.

Dans les faits, ces critères ne sont pas simples à repérer et évaluer. L’opérationnalisation s’avère délicate tant pour des recherches fondées sur l’observation que pour celles empruntant l’analyse. Ces caractéristiques sont difficilement accessibles par l’observation du comportement des parties prenantes, leur discours est généralement convenu, chacune donnant à voir d’elle-même ce qui est politiquement correct.

Malgré ces limites, la TPP offre l’avantage d’un cadre qui recense les agents affectés ou pouvant affecter les actions d’une organisation, et permet l’appréhension de leurs motivations et des moyens de pression, facilitant l’établissement d’une cartographie des parties prenantes, même si la qualification de la légitimité et de l’urgence dans le cadre des marques région que nous étudions est délicate. En effet, tout acteur d’un territoire est susceptible d’être partie prenante à la construction de la marque, ainsi tous présentent une légitimité de fait, rendant inopérante la nuance sur le niveau de légitimité. L’urgence exige une lecture particulière dans l’univers public où la recherche de consensus requiert naturellement du temps.

Henriques et Sadorsky (1999) proposent une typologie plus aisément mobilisable, fondée sur les 17 items autour de l’information et des pressions pour qualifier les PP en se fondant sur le modèle de Freeman (1984).

• 1° les PP régulatrices élaborent les éléments de régulation et sont une source d’informations techniques.
• 2° les PP organisationnelles sont les clients, salariés, fournisseurs, actionnaires.

Aujourd’hui, la co-construction est devenue un objet scientifique (Kavaratzis, 2012), ce que plusieurs chercheurs ont déjà traités (Ntounis and al., 2014 ; Jorgensen, 2016 ; Eshuis and al., 2014 ; Vuorinen, 2015). Kavaratzis et al. (2015) s’inscrivent dans une approche pr...

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