Etude de cas management et leadership: exemples concrets et enseignements du coaching professionnel
Vous êtes membre d’un comité de direction (CODIR), d’un COMEX ou à la tête d’une entité stratégique ? Vous vous interrogez sur l’impact réel d’un accompagnement en coaching professionnel ? Chez Croissance & Coaching, nous accompagnons depuis plus de 20 ans des dirigeants, cadres dirigeants, responsables d'équipes ou chefs d’établissement confrontés à des enjeux complexes de posture, de leadership, de communication ou d'équilibre personnel.
Voici 6 cas realis, représentatifs des situations que nous rencontrons régulièrement, dans des environnements exigeants et à forts enjeux. Chacun illustre la puissance du coaching sur mesure, adapté à vos objectifs, votre rythme, vos défis.
Cas pratiques de coaching pour CODIR, COMEX et Top Managers
La Fédération Internationale de Coaching, SFC Société Française de Coaching, European Mentoring & Coaching Council, 24x7 Assessments sont mentionnées comme références et cadres de certification et d’évaluation.
Une expertise validée, un coaching reconnu Chez Croissance & Coaching, nos coachs sont certifiés et alignés avec les plus hauts standards internationaux.
Voici la suite de notre étude de cas sur le management, autour du thème du leadership, co-animée avec Eric Rolland consultant RH, sur son blog.
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En première partie (ici) je vous présentais une étude de cas, et nous vous invitions avec Eric à donner vos lectures et pistes de réflexion.
Vos réponses en commentaires ont été riches, merci de vos participations !
Cette semaine c’est Eric qui prend la parole pour prolonger ce débat avec son retour d’expérience et l’apport de plusieurs auteurs.
Suite à l’article « Question de leadership, étude de cas », je vous propose de compléter.
Mon propos ici n’est pas de poser UNE vérité en réponse aux commentaires, mais de mettre en parallèle les réactions avec les recherches que j’ai pu effectuer sur ce sujet et mon expérience.
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Karine, dans le troisième volet, vous dévoilera ce qu’il est advenu de Dan, Lana, Jérôme et les autres.
Lana joue le rôle d’Astérix : le leadership d’expertise : l’intelligence. Elle recense les ressentis de l’équipe et les remonte.
Dan quant à lui prend donc le rôle du lead administratif, l’Abraracourcix de l’équipe.
A plusieurs reprises dans les commentaires, ressort la crainte du manager de perdre sa place de leader. Cette crainte peut amener à l’excès d’exercice du pouvoir.
Olivier Devillard identifie là l’un des dysfonctionnements lié aux équipes potentielles.
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La façon la plus « brute de décoffrage » serait de vouloir à tout prix imposer son autorité.
De façon plus sournoise, la mise en place d’outils de reporting (document synthétique) peut ainsi avoir le même effet.
Oh, non, pas en tant que tel bien sûr. Il est important pour Dan d’avoir du reporting.
Aussi, si cet outil n’a de vertu qu’à le rassurer lui, alors le piège arrive à grands pas.
Dan devient contrôlant. Si maintenant, il utilise cet outil à des fins de partage, d’échange, alors, il favorise l’apprentissage collectif et la cohésion d’équipe.
D’où la suggestion de le faire construire par l’équipe.
En réponse à cette question, certaines suggestions tournent autour d’une reconnaissance type prime ou formation.
La position de leader pourrait être ainsi assimilée à une promotion. Attention au management par la prime !
Dans une équipe constituée, voire dans une équipe haute-performance, ils constatent que le leadership est tournant et qu’il est partagé.
Cela se fait en fonction du sujet et de la situation. J’entends la volonté de reconnaître l’implication. Mais si cette reconnaissance venait par l’autonomie et la possibilité de s’impliquer librement ?
« Et si certains ne veulent pas prendre le lead sur certains sujets ? »
La première réaction est de déplorer une différence d’implication à priori. Autre réaction possible : la position du « et alors, et si l’effacement de certains aidait le bon fonctionnement de l’équipe ?
Parmi les styles identifiés par D. Faut-il structurer l’équipe ?
Encadrer une équipe de salariés demande certaines compétences, des qualités ainsi que des outils et des méthodes pour pouvoir communiquer, motiver et mener efficacement cette équipe.
Intégrer dans son équipe, entre 4 et 6 employés de l'entreprise rachetée. Plus de chef d'équipe depuis de nombreux mois. lendemain de la signature, ce dernier a pris sa retraite.
Regroupés. procédures et les outils de gestion utilisés. approches, une grande tension commence à s’installer. menacé. afin qu’il puisse se connaître rapidement et visiter les locaux. ils s’engagent davantage dans le changement.
Recommandations ainsi que les moyens pouvant faciliter l’intégration. actuels ainsi que ceux en cours de transfert. évoquer les différences. à s’exprimer sur ses attentes et sa vision de l’avenir. équipes. responsable M. managers en les impliquant fortement. individuellement avec les différents membres des deux équipes.
Liste des futurs salariés sera déterminée, M. détermination des binômes ou encore la répartition des dossiers. entretiens que les salariés demandent. deux managers auront également un rôle important à jouer. les tenir à l’écart des deux équipes. locaux et de la répartition des tâches. gérer notamment lorsqu’il s’agit de l’intégration des salariés.
C’est l’histoire d’une équipe de production de logiciels qui n’avait pas de chef. Enfin si, des chefs de projets bien sûr, qui orchestraient leur travail de développement en leur fournissant un cahier des charges et un délai de réalisation. Mais pas de chef technique. Chaque développeur avait sa spécialité, ses compétences… et ses limites, pour lesquelles un leader technique aurait été précieux. Précieux ou indispensable ?
Mais Dan n’était pas un technicien ; en fait, il en savait moins que la plupart des programmeurs de l’équipe. Que faire, alors ? Dan s’est dit : ma compétence c’est de les manager, individuellement et collectivement.
Ils ne savent pas tout mais ont des compétences suffisantes pour réussir leur mission. La première semaine, Dan a pu noter que l’équipe s’entendait plutôt bien. Chacun travaillait dans son coin mais tous déjeunaient ensemble, et prenaient des pauses café par groupes de deux ou trois. Il a pu observer aussi une forme d’entraide entre les différents programmeurs : parfois l’un se levait et allait demander un avis à l’autre, une discussion s’engageait. Entente, entraide, déjà l’équipe d’experts fonctionnait… comme une équipe plus qu’une collection d’individus.
Quelques semaines plus tard, Dan a perçu autre chose : il a remarqué que Jérôme - l’un des programmeurs - était plus souvent sollicité que les autres, comme s’il avait davantage de connaissances ou de crédit.
Ce n’était pas le plus expérimenté pourtant ; mais en questionnant les uns et les autres il a entendu que ce Jérôme était toujours de bon conseil, parce qu’il avait une expérience diversifiée (du logiciel applicatif au réseau en passant par les systèmes d’exploitation).
A l’occasion d’une période difficile - la charge de travail dépassait les limites du possible même avec une forte implication de chacun - Dan a découvert que Lana, pourtant la plus jeune, prenait le « lead » dès qu’il s’agissait de remonter des informations au manager. C’est elle qui donnait la météo de l’équipe, annonçait les orages et les risques de désertification !
Emprunte mon Toutou est une équipe de passionnés qui travaillent à offrir à tout le monde un service de garde de chien.
Le programme de formation Dale Carnegie Leadership a été d’abord mis en œuvre avec les cadres supérieurs de Urban, puis avec le reste de l’entreprise. Dale Carnegie a fait suivre à Santa Clara Valley Bank (SCV Bank) une formation intensive Engagement des collaborateurs.
Avec un marché si compétitif et peu d’espace de manœuvre, Coburg a reconnu la nécessité de faire travailler ensemble toute l’équipe de direction afin de réduire les coûts et d’améliorer l’efficacité. Dale Carnegie a collaboré avec Coburg afin de déterminer les objectifs et de développer une solution sur mesure adaptée à leurs besoins. « Au final, tout le monde a reconnu que le résultat correspondait exactement à nos attentes. L’impression générale était que ce n’était pas seulement une formation de management Dale Carnegie, mais Dale Carnegie/Coburg, explique Gary Rackley.
Les spécialistes de Dale Carnegie ont été amenés à travailler en étroite collaboration avec l’équipe de direction de Connolly. L’objectif était d’adapter la formation Présentations efficaces pour correspondre à leurs défis.
« Nous faisons de nombreuses tables rondes. Nos collaborateurs ne doivent pas se tenir devant 100 personnes pour faire une présentation ou un discours. C’est pourquoi, dans le cadre de l’entraînement, Dale Carnegie a fait s’asseoir les collaborateurs autour d’une table et simuler l’une de ces réunions.
La mise en œuvre d’une version personnalisée de la formation Communication et Leadership a aidé les collaborateurs à s’adapter aux nouvelles priorités de Giant. Les employés ont aussi été coachés pour apprendre à sortir de leurs zones de confort. Ils ont expérimenté des réponses proactives à différents types de situations professionnelles réelles, en toute sécurité dans l’environnement de la classe et parmi leurs collègues.
Avec l’aide de Dale Carnegie Training, Giant Food a créé une vision managériale commune et un lieu de travail où tous les employés peuvent constamment s’engager pour la mission et la réussite de l’entreprise.
Chez Green Mountain, Communication et Leadership a été le fondement d’une stratégie éducative. Les employés ont été plongés dans un rigoureux programme de formation par étapes alternant accompagnement individualisé et formation en groupe. La découverte de soi est l’une des marques distinctives de la formation. Dès la toute première session, les participants sont invités à élargir leur zone de confort, prendre des risques et approfondir leur connaissance d’eux-mêmes, de leurs forces et leurs passions. En développant un regard plus valorisant et une attitude positive, les participants commencent à entretenir un respect plus profond pour les autres.
La Formation au leadership pour les cadres a aidé les cadres supérieurs à développer leurs compétences en matière de processus. Elle leur a appris à mieux gérer les projets, déléguer le travail et responsabiliser leurs employés. La formation Communication et Leadership, qui était ouverte aux cadres supérieurs et intermédiaires, se concentrait sur le développement de la confiance et des capacités de communication des individus.
Pratique et axée sur l’équipe, l’approche formative de Dale Carnegie a aidé la nouvelle équipe de direction à s’unir. Les principes de leadership organisationnel ont transformé les cultures du lieu de travail dans le monde entier. Cette approche du leadership, qui met l’accent sur le développement individuel, peut favoriser l’acquisition de nouvelles compétences par les employés, améliorer le taux de rétention, former des leaders au sein des organisations, accompagner les dirigeants dans l’identification et le développement de talents internes et aider les entreprises à rester compétitives.
Le développement professionnel, et le coaching en particulier, est un élément essentiel de la stratégie de croissance de toute organisation.
Dans ce billet de blog, nous allons vous présenter trois études de cas d’entreprises qui ont tiré profit d’un engagement fort en matière de management organisationnel, notamment en mettant en Åuvre un programme de développement professionnel solide avec un accès à un coaching de haute qualité.
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