Concept et modèle économique de la franchise Groupe Anna

Notre histoire commence en 1988 à San Benedetto del Tronto dans une petite boutique familiale. Mme Anna a offert à ses clients le meilleur de la maroquinerie avec un service impeccable et un niveau de soin élevé, ce qui nous a positionnés sur un segment de marché sophistiqué et exclusif. Au fil des années, nous avons grandi et nous avons été en mesure d’adapter nos compétences aux changements commerciaux tout en maintenant nos racines. L’innovation et une vision entrepreneuriale diversifiée nous ont permis de nous adapter aux nouvelles tendances de la mode.

Présentation de la franchise ANNA VIRGILI

ANNA VIRGILIANA VIRGILI est une société italienne avec 30 ans d’expérience dans la vente au détail de sacs et d’articles en cuir pour hommes et femmes. Vous pouvez nous trouver à: Rome, Milan, Florence, Chieti, Fano, Porto d’Ascoli, Senigallia, Ascoli Piceno, Colonnella, L’Aquila, Rimini, Termoli, Fermo, Pesaro, San Benedetto del Tronto, San Giovanni Teatino, Ravenne, Forlì , Pescara. Le réseau est caractérisé par une spécialisation des membres du réseau sur certaines fonctions. L’interdépendance est bien réelle. Ainsi la réussite économique du franchiseur est la résultante de la prospérité des franchisés.

Le concept : un modèle éprouvé et duplicable

Performante puisque la franchise est basée sur la duplication d’un modèle économique dont le succès est avéré. Ainsi, la visibilité que procure la franchise au porteur du projet, est un élément spécifique qui rend ce mode d’organisation unique. Il convient que le franchiseur soit excellent dans son métier de base. Le concept présente une combinaison de caractéristiques produit, commerciales et économiques spécifiques qui se traduisent par un différentiel de valeur ajoutée et de profitabilité du business.

Le métier de franchiseur recouvre deux domaines d’intervention et de compétences : le développement du réseau et le management du réseau. La tête de réseau est responsable des choix stratégiques préalables, définition du concept d’enseigne, mode d’organisation et de fonctionnement du réseau, type de relation avec les points de vente ou de service. D’un point de vue technique le bon franchiseur est un franchiseur qui maîtrise parfaitement la duplication.

Accompagnement et formation

La mise à disposition du savoir-faire au franchisé n’est pas une vente mais une location. Si le savoir-faire est transmis au franchisé, ce n’est pas pour qu’il en devienne le propriétaire mais l’utilisateur. Matérialisée par l’assistance au réseau, cette mise à disposition est opérée à travers la formation initiale et la formation continue. La mise en place d’un budget dédié à la formation - que ce soit à l’entrée dans le réseau ou tout au long du contrat sous forme d’une redevance - concrétise les éléments apportés par la tête de réseau.

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L’échelle de valeur de la facturation d’une formation initiale se situe en général entre 150€ et 500€ par journée et par collaborateur. Le e-learning est un bon moyen d’offrir des formations à ses franchisés. Cette solution s’avère encore plus efficace lorsqu’elle est proposée en complément d’autres modes de formation continue, notamment en présentiel. C’est ce que l’on appelle le Blended. Il existe en France des solutions qui permettent de financer le centre de formation de l’enseigne grâce aux budgets publics, gérés par les Opérateurs de compétences (OPCO).

Investissements et coûts d’accès au réseau

2 500 entreprises se créent chaque année en franchise en France. On connaît le principe : le franchisé verse un droit d’entrée au franchiseur. Premier investissement, l’ouverture (le droit d’entrée), dont le montant varie d’une enseigne à une autre. Prix moyen d’entrée : 15 000 euros. Puis, chaque mois, tombent les royalties. Un pourcentage du chiffre d’affaires, entre 1 et 5 %, réclamé par trois enseignes sur quatre. Il atteint parfois 8 %.

À quoi s’ajoutent d’autres investissements à l’installation : un franchisé a besoin de faire appel à des experts, réaliser une étude de marché. Souvent, une redevance publicitaire définie par le franchiseur, prendra l’allure d’un versement mensuel fixe ou imputé sur le CA du franchisé (généralement à hauteur de 1 à 5 %). Viennent aussi dans le business plan l’emplacement et l’aménagement du local. Une idée globale du coût s’établit sur une moyenne de 600 euros le mètre carré, mais tout dépend de l’activité, de l’emplacement. En additionnant tous ces apports et redevances, compter de 20 000* à 450 000 euros l’investissement initial.

Apport personnel et financement

Point de départ : l’apport personnel. L’investissement initial correspond à l’apport personnel du franchisé, en moyenne 35% de l’investissement total. Pour un concept nécessitant 120 000€ d’investissement, l’apport personnel demandé par les banques est en moyenne de 42 000€. L’enjeu est de calculer le potentiel retour sur investissement du franchisé sur les 42 000€ injectés dans l’affaire à son lancement. Le franchisé doit bien sûr disposer des fonds nécessaires au rachat d’une franchise déjà en place. Ils sont composés d’un apport personnel (au minimum de 30 % du prix total de l’entreprise) et d’un emprunt bancaire.

De nombreuses aides existent pour financer un « reprenariat », dont celle de Bpifrance. Serait-il plus simple et moins coûteux de reprendre une franchise, puisque tous les coûts initiaux ont été investis ? « C’est souvent l’inverse, met en garde Théodore Gitakos, parce qu’on achète une affaire déjà lancée qui dispose d’une assise financière établie » et dont le patron demande le prix.

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Typologie des revenus du franchisé

Dans ses nouvelles fonctions de dirigeant actionnaire, le franchisé dispose de nombreuses possibilités pour percevoir son revenu, qu’il arbitre lui-même en tant que dirigeant :

• Revenu direct : le salaire que le franchisé s’octroie, ainsi que les dividendes qu’il se reverse.
• Revenu indirect : les plans d’épargne dans son entreprise, de cotisation retraite ou d’avantages en nature.
• Capitalisation : la valeur de revente de son entreprise.

Revenu direct : Versée en salaire et en dividende, cette forme de rémunération est la plus simple à appréhender car elle est inscrite explicitement dans le bilan comptable du franchisé. Revenu indirect : Ce revenu est construit de manière spécifique par chaque chef d’entreprise. Il regroupe principalement les avantages sociaux que peut mettre en place le franchiseur (retraite, mutuelle, placement), les choix de fonctionnement (véhicule, équipement, déplacement) mais aussi des arbitrages plus structurants, réalisés à discrétion (investissement immobilier, emploi d’un conjoint, etc.).

Capitalisation : Dans le cas de la revente de son entreprise, le franchisé se constitue la plupart du temps un patrimoine professionnel. Il existe des ratios de valorisation permettant d’évaluer la valeur d’une entreprise à partir de son chiffre d’affaires ou de son EBE. Pour évaluer le montant de son enrichissement annuel, le franchisé peut effectuer le calcul suivant : mesurer la valeur totale à la revente de son unité franchisée en année 7, puis diviser par 7 ce montant de revente afin d’en obtenir une évaluation annuelle.

La méthode A0 = R3

A0 = apport du franchisé au financement de l’investissement initial. En général, il s’agit de 35% du montant total de l’investissement. R3 = revenu direct en année 3 (salaire, dividendes, etc.) + revenu indirect en année 3 (cotisation retraite, avantage en natures, frais, etc.) + revenu de la capitalisation ((revente du Fond de commerce) / 7 années). Le R3 en année 3 doit être au moins égal à l’apport en année 0. Dans la pratique, il est souvent supérieur.

Le modèle économique du franchiseur

Le business model franchiseur est un modèle très particulier car le franchiseur est un agent économique dont les revenus sont constitués uniquement des contributions versées par les membres du réseau : redevance initiale forfaitaire, royaltie, participation publicitaire. Le franchiseur est garant de la qualité et de la performance de son concept. Un concept peut être totalement innovant ou seulement partiellement.

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Lorsqu’il met au point son modèle économique, le franchiseur réalise des arbitrages de création de valeur avec le concours de son expert-comptable en fonction de ses objectifs patrimoniaux. En franchise, il existe des modèles aux niveaux d’investissement et de rentabilité très différents, ce qui rend difficile l’établissement d’une moyenne ou de valeurs types exploitables. Sur cette base, le franchiseur peut calculer le revenu annuel de chaque franchisé pendant toute la durée du contrat.

Centres de profit et services monétisables

En conjuguant ces différents centres de profit, le franchiseur crée une combinaison unique : son modèle économique. Chaque service doit être rentable pour le franchisé, notamment au travers des économies d’échelle réalisées et de l’hyperspécialisation du service. Les services au réseau font référence à : Les centrales d’achat, de référencement, de service, de vente, de production. L’assistance au montage du projet, c’est-à-dire l’ensemble des prestations du franchiseurs facturées jusqu’à la date d’ouverture. L’assistance au franchisé à partir de son ouverture, matérialisé par l’animation de réseau : visite, audit, bilan, réunion, commission, proposition de plan d’action.

On trouve de nombreux autres services qui peuvent faire l’objet d’une rémunération, notamment en matière de sous-traitance : Leasing du matériel d’exploitation. Services d’aménagement du local. Maître d’œuvre - suivi du gros œuvre. Market place (gestion des appels d’offre par exemple). Site de vente en ligne. Call center. Sourcing de candidats collaborateur du franchisé (annonces). Test des collaborateurs (pré qualification). Service d’assistance Juridique.

Le fait de se rémunérer à travers la centrale d’achat par le biais d’une marge peut permettre de réduire les redevances, voire de les supprimer, en les rendant moins tangibles aux yeux des franchisés. En ce qui concerne la vente en ligne, un exemple de bonne pratique peut concerner ces réseaux qui reversent le chiffre réalisé au franchisé de la zone dans lequel le client se rend en magasin le cas échéant. Ainsi, le franchisé peut être rétribué pour son travail de promotion local du concept.

Système d’information et communication

Lorsque le franchiseur a développé son propre système d’exploitation ou qu’il paramètre un logiciel du marché, il y inclut naturellement ses meilleures pratiques. Le logiciel s’impose alors comme un complément du manuel opératoire et peut même, dans certains cas, s’y substituer. Au-delà du logiciel métier, la relation client, en partie digitalisée, génère aujourd’hui des datas qu’il appartient au franchiseur de collecter, d’organiser et de restituer pour piloter la performance du réseau.

Le franchiseur peut monétiser des licences sous licences, un pourcentage des flux financier encaissés par les logiciels et des services supports du système d’information utilisé dans le réseau. À l’origine d’une amélioration de l’infrastructure logicielle du réseau, ces recettes permettent d’augmenter la maîtrise du concept, la performance de ceux qui l’exploite et la qualité du pilotage du franchiseur.

Dans un monde digitalisé, la communication est une expertise clé et l’exploitation d’une redevance de communication nationale, une véritable source de profit (dès lors que le périmètre d’action de l’enseigne est parfaitement défini). Aujourd’hui, c’est plutôt le marketing local qui s’impose comme un enjeu crucial des réseaux : il n’est possible d’actionner du marketing local digital qu’en s’appuyant sur des outils structurants mis au point par le franchiseur.

Autres formes d’organisation et alternatives à la franchise

Dans les années 1970, 80 % des enseignes se développaient en franchise proprement dite. • Licence de marque : c’est un accord par lequel le titulaire d’une marque, le concédant, autorise une autre personne, le licencié, à utiliser cette marque moyennant le versement de redevances (royalties). Une façon rapide de créer un réseau sous son enseigne et d’améliorer la notoriété de la marque.

• La coopérative : proche des principes de la franchise, elle s’organise de façon horizontale. « Les coopérateurs sont aussi copropriétaires de la société qui exploite des entreprises indépendantes fondées sur le concept de la société à la tête de leur réseau. » La coopérative ne distribue pas de dividendes, mais procède le cas échéant à la répartition d’une “ristourne proportionnelle”.

• La concession commerciale : elle se définit par ses exclusivités. Axée sur la distribution de produits (secteurs de l’automobile, matériaux de construction, par exemple), la concession a séduit nombre d’industriels. « Ici, il n’est pas question de mise à disposition d’un savoir-faire éprouvé sur des qualités spécifiques ni de la stipulation nécessaire d’une assistance obligatoire, ce qui distingue nettement la concession de la franchise », souligne Me Gouache.

• La commission affiliation : contrat par lequel une enseigne, propriétaire d’un stock de marchandises, va placer ce stock en dépôt chez un commerçant indépendant, le commissionnaire affilié. Le fournisseur est propriétaire de la marchandise et rémunère le distributeur en commissions sur le chiffre d’affaires généré. Aucune obligation d’accompagnement n’est généralement prévue au contrat.

• Le partenariat : à mi-chemin entre la franchise et la concession, le partenariat prend la forme d’un accord commercial entre des partenaires indépendants qui repose sur un intérêt commun. « Comme la coopérative, il est organisé de manière horizontale », indique Michel Kahn. Le partenariat implique la mise à disposition d’un concept par l’un des partenaires en contrepartie du versement d’une contribution directe ou indirecte, mais ce concept est adapté dans une proportion d’au maximum 20 % aux particularités locales.

Conseils pratiques pour un candidat-franchisé

Il est nécessaire de surveiller les comptes de franchiseurs pendant la période de démarrage de 1 à 3 ans et pendant la phase de “croisière” de 3 à 7 ans. « En tous les cas, figure dans le DIP** la liste des franchisés d’un réseau. Il n’est pas interdit de prendre contact avec eux et de poser des questions sur tous les sujets, y compris la rentabilité », suggère Théodore Gitakos. Conseil : face à un franchisé nouvellement installé qui veut céder son affaire, « il faut se montrer très attentif aux raisons de la cession - franchise peu rentable, promesses non tenues, etc. »

Négocier le droit d’entrée ? La marge des négociations est étroite, mais plusieurs aides de financement existent, la fameuse suite des Accre, Acre, Arce, Are, Nacre. Il convient de raisonner plutôt en « package d’entrée », intégrant l’ensemble des services de la marque facturée jusqu’à l’ouverture, plutôt qu’en seul droit d’entrée.

Pourquoi choisir le modèle ANNA VIRGILI en franchise

La franchise ANNA VIRGILI repose sur un concept positionné sur un segment sophistiqué et exclusif, soutenu par 30 années d’expérience et une capacité d’adaptation aux nouvelles tendances. Le franchiseur est garant de la qualité et de la performance de son concept. Pour ce qui concerne les jeunes franchiseurs, différentes formes d’acquisition du savoir développer et manager un réseau sont envisageables : faire appel à un conseil, professionnel de la mise en réseau, recruter des cadres expérimentés de la franchise, suivre les formations dispensées par la Fédération Française de la Franchise.

Lorsque le franchiseur déploie des services au réseau, centralise des achats, met à disposition un système d’information robuste et assure une communication structurée, il crée un environnement où le franchisé peut se concentrer sur l’exploitation et la relation client, tout en bénéficiant d’économies d’échelle et d’un savoir-faire éprouvé.

La franchise reste une voie performante pour déployer un concept commercial quand le franchiseur maîtrise la duplication, l’accompagnement et la création de valeur pour ses franchisés. Malgré la crise, la franchise poursuit son expansion et demeure une solution structurée pour le développement d’enseignes comme ANNA VIRGILI.

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