Définition et exemples d'industrie à faible valeur ajoutée

Dans un contexte économique de plus en plus compétitif, les entreprises cherchent constamment à optimiser leurs processus et à éliminer les activités superflues. L’identification des opérations à faible valeur ajoutée est devenue un enjeu crucial pour améliorer la performance globale et la rentabilité. Cette démarche permet non seulement de réduire les coûts, mais aussi de recentrer les ressources sur les activités essentielles qui apportent une réelle valeur aux clients et à l’organisation.

Qu’est‑ce qu’une opération à faible valeur ajoutée ?

Les opérations à faible valeur ajoutée sont des activités qui, bien que nécessaires au fonctionnement de l’entreprise, ne contribuent pas directement à la satisfaction du client ou à la création de valeur. Ces tâches consomment du temps et des ressources sans pour autant apporter un bénéfice substantiel au produit final ou au service rendu. Il est important de noter que la notion de valeur ajoutée est relative et peut varier selon le contexte de l’entreprise. Une activité considérée comme peu productive dans une organisation peut s’avérer essentielle dans une autre.

Exemples concrets et manifestations

Imaginez-vous, arriver à votre bureau et voir cette très, très longue "to do list" recensant toutes les actions fastidieuses et répétitives qui doivent être faites aujourd'hui. Maintenant, ajoutez à la scène un rendez-vous client très important, spécifique à votre expertise, mais que vous devrez quand même expédier pour finaliser vos besognes... Devrez-vous toujours sacrifier une importante partie de votre cœur de métier ?

Le traitement des dépenses professionnelles est une obligation en entreprise. Pourtant c'est une tâche fastidieuse, chronophage et répétitive. Bref, un bel exemple de tâche à faible valeur ajoutée. Les tâches à faible valeur ajoutée sont des actions cycliques (mensuelles, quotidiennes) qui monopolisent un ou plusieurs collaborateurs dont les fonctions premières sont toutes autres.

Suite à une erreur réalisée par un de ses collègues, un ouvrier peut être dans l’obligation d’utiliser un marteau piqueur pour l’erreur commise. Second exemple, un ouvrier traverse la rue par nécessité, avec son sac de béton. Il se rend sur le chantier pour venir aider son collègue. Exemple : une livraison de matériaux arrive avant que les compagnons en aient l’usage. Cela va générer des stocks, qui sont considérés comme une famille de gaspillage à part entière. Autre exemple hors construction : un individu attend son bus. L’attente devient alors une tâche à non-valeur ajoutée obligatoire.

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Classification : VA, NVA obligatoire et NVA pure

Focus sur les catégories de tâches, composantes indissociables de la démarche Lean. Elles sont au nombre de trois : les tâches à valeur ajoutée, les tâches à non-valeur ajoutée mais nécessaires, et les tâches à non-valeur ajoutée pure. Ce triptyque structure l’analyse du travail au quotidien. Commençons par les tâches à non-valeur ajoutée. Il s’agit des tâches que le client ne veut pas payer. Ces tâches dites "NVA" peuvent être classées en 8 familles de gaspillage.

Viennent ensuite les tâches à non-valeur ajoutée dites obligatoires, la « NVAO ». Il s’agit des tâches que le client ne veut pas payer mais qui demeurent néanmoins nécessaires à l’accomplissement d’une tâche à valeur ajoutée. Dans certains cas, un excès de précaution, peut se muer en une tâche à NVA. Enfin, les tâches à valeur ajoutées peuvent être définies comme celles que le client accepte de payer.

Impact et échelle du phénomène

Dans la plupart des processus, il y a beaucoup plus de Non-Valeur Ajoutée que de Valeur Ajoutée. Le ratio moyen constaté est de 5% de Valeur Ajoutée pour 95% de Non-Valeur Ajoutée ! Cela signifie qu’il vaut mieux tenter de réduire la Non-Valeur Ajoutée que d’augmenter la Valeur Ajoutée. C’est un des grands principes du Lean : s’attaquer à la NVA avant de faire plus de VA. Il faut savoir qu’on estime que 80% des tâches réalisées sur un chantier seraient des tâches à NVA. Un objectif réaliste et atteignable serait de baisser ce chiffre à 50%.

Méthodes pour identifier les opérations à faible valeur ajoutée

Pour identifier efficacement les opérations à faible valeur ajoutée, plusieurs méthodes d’analyse de la chaîne de valeur peuvent être mises en œuvre. Ces techniques permettent de visualiser l’ensemble des processus et de repérer les zones d’inefficacité. La cartographie des flux de valeur, ou Value Stream Mapping (VSM), est un outil puissant issu du Lean Management. Cette méthode consiste à représenter visuellement l’ensemble des étapes nécessaires à la production d’un bien ou d’un service, depuis la commande client jusqu’à la livraison finale. La VSM permet d’identifier les gaspillages, les temps d’attente et les activités qui n’apportent pas de valeur directe au client.

L’analyse ABC, basée sur la loi de Pareto (ou règle des 80/20), est un outil précieux pour prioriser les efforts d’optimisation. En se concentrant sur les activités de la catégorie C, les entreprises peuvent rapidement identifier les opérations à faible valeur ajoutée qui méritent d’être optimisées ou éliminées. La matrice RACI (Responsable, Approbateur, Consulté, Informé) est un outil de gestion qui permet de clarifier les rôles et les responsabilités au sein d’un projet ou d’un processus. En appliquant cette méthode à l’analyse des activités, il devient possible de repérer les redondances, les conflits de responsabilité et les tâches qui pourraient être simplifiées ou consolidées.

La méthode des 5 pourquoi est une technique simple mais puissante pour identifier les causes profondes d’un problème ou d’une inefficacité. En posant successivement la question « Pourquoi ? » à chaque réponse obtenue, on parvient à remonter à l’origine des opérations à faible valeur ajoutée. Pourquoi cette tâche est-elle effectuée ? Pourquoi ce processus est-il nécessaire ? Pourquoi utilisons-nous cette méthode ? Pourquoi cette étape prend‑elle autant de temps ? Pourquoi n’avons‑nous pas automatisé cette opération ?

Mesurer pour piloter : KPI et méthodes

Pour quantifier l’impact des opérations à faible valeur ajoutée et suivre les progrès réalisés, il est essentiel de mettre en place des outils de mesure et des indicateurs clés de performance (KPI). Ces métriques permettent de prendre des décisions éclairées et d’évaluer l’efficacité des actions d’optimisation. Le taux de valeur ajoutée (TVA) est un indicateur crucial pour évaluer l’efficience d’un processus. Il se calcule en divisant le temps à valeur ajoutée par le temps total du processus. Plus le TVA est élevé, plus le processus est efficient. Un TVA inférieur à 50% indique généralement la présence d’opérations à faible valeur ajoutée qui méritent une attention particulière.

L’analyse des temps de cycle permet d’identifier les étapes qui ralentissent l’ensemble du processus. En mesurant le temps nécessaire à chaque activité et en repérant les goulots d’étranglement, il devient possible de cibler les opérations qui nécessitent une optimisation. La méthode ABC (Activity-Based Costing) permet d’attribuer les coûts aux activités de manière plus précise que les méthodes traditionnelles de comptabilité analytique. En appliquant cette approche, les entreprises peuvent identifier les activités qui consomment le plus de ressources sans générer de valeur proportionnelle.

Techniques Lean et bonnes pratiques pour réduire la NVA

Une fois les opérations à faible valeur ajoutée identifiées, les techniques d’optimisation Lean offrent des solutions concrètes pour éliminer le gaspillage et améliorer l’efficience globale des processus. En analysant chaque processus à travers le prisme de ces sept mudas, les entreprises peuvent systématiquement identifier et éliminer les activités non productives. Le SMED (Single-Minute Exchange of Die) est une méthode visant à réduire drastiquement les temps de changement d’outils ou de configuration dans les processus de production. Cette technique permet de transformer des opérations à faible valeur ajoutée en activités plus efficientes.

Le management visuel et la méthode 5S sont des outils puissants pour identifier et éliminer les activités à faible valeur ajoutée dans l’environnement de travail. Le 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) vise à organiser l’espace de travail de manière optimale, réduisant ainsi les temps de recherche et les mouvements inutiles. Le management visuel, quant à lui, consiste à rendre visibles les informations cruciales pour faciliter la prise de décision et la détection rapide des anomalies.

Automatisation, digitalisation et technologies

Puisqu'il n'est pas possible de supprimer toutes les tâches à faible valeur ajoutée, il est important de trouver un moyen de les simplifier, voire de les réduire. L'automatisation, quésaco ? C'est la délégation de tâches, où l'action humaine est très limitée, voire inexistante, à des machines ou des robots. Parmi les différents types d'automatisation, il existe notamment l'Automatisation des Processus Robotisés (RPA). Le RPA (Robotic Process Automation) est une technologie qui permet d’automatiser des tâches répétitives et basées sur des règles. Cette approche est particulièrement efficace pour éliminer les opérations à faible valeur ajoutée dans les processus administratifs et de back-office.

D'après Wikipédia, il s'agit d'un processus durant lequel "un développeur informatique écrit un programme qui effectue un certain nombre de tâches et interagit avec l'interface de programmation (API) de l'application. Ce sont donc des algorithmes, capables d'apprendre (vive l'intelligence artificielle !) qui vont effectuer les tâches à faible valeur ajoutée et ainsi libérer, délivrer les êtres humains. L’intelligence artificielle (IA) peut être utilisée pour analyser de grandes quantités de données et prédire les inefficacités dans les processus.

Envoyer ses notes de frais par email ou scan IA sur Odoo

Le traitement des dépenses professionnelles peut être optimisé par la dématérialisation et l'usage d'outils numériques. Le meilleur moyen est encore d'utiliser une application de gestion des dépenses professionnelles, telle que Jenji. Jenji est une solution intégrée et collaborative, en temps réel. Un point important puisqu'elle permet de partager le travail entre différents collaborateurs de l'entreprise. Les collaborateurs sont autonomes et saisissent eux-mêmes leurs notes de frais, tandis que des personnes en charge de la vérification, validation et/ou comptabilité peuvent être nommées. Et tout cela, sur une même application !

Il sera donc possible de saisir ses notes de frais n'importe quand et n'importe où. Dématérialiser la gestion des notes de frais grâce à une application permet également d'ordonner, classer, trier... simplement et efficacement les données. Il n'y a plus besoin de passer par des tableurs, ou pire des feuilles volantes ! Toutes les informations sont stockées dans un seul et même endroit. Imaginez le gain de temps... De plus, la tâche étant automatisée, donc assistée par une intelligence artificielle, ici un OCR (Optical Character Recognition), les erreurs sont limitées. Les collaborateurs n'ont plus besoin de s’abîmer les yeux sur l'encre délavée ou de taper les dépenses une par une à la main.

Conséquences humaines et réaffectation des compétences

La réduction de ces tâches répétitives et fastidieuses ne permet pas seulement de gagner du temps, mais aussi d'améliorer le bien-être des collaborateurs. Ils pourront s'impliquer plus dans leur expertise, valoriser leurs tâches à forte valeur ajoutée et ainsi éviter de s'ennuyer. L'automatisation semble donc une solution (presque) miracle ! Pourtant, de nombreuses critiques sont soulevées à son encontre. En particulier sur le fait qu'elle peut conduire à des pertes d'emplois. Est‑ce vrai ? Finalement, l'automatisation est avant tout un outil de mutation des actions vers des tâches à plus forte valeur ajoutée.

Le redéploiement des compétences consiste à orienter les collaborateurs vers des activités à plus forte valeur ajoutée. La formation continue est essentielle pour permettre aux équipes de s’adapter aux nouvelles exigences suite à l’optimisation des processus. L’externalisation des processus non-critiques (BPO) peut être une stratégie pertinente pour se concentrer sur les activités à forte valeur ajoutée.

Outils complémentaires : BPMS, VA/VE et chrono‑analyse

Un BPMS (Business Process Management System) est une plateforme logicielle qui permet de modéliser, automatiser et optimiser les processus métier. La VA/VE, également appelée analyse de la valeur et ingénierie de la valeur ou « VA VE », est un outil qui vous aide à identifier la valeur d’un produit ou d’un service. C’est un outil puissant qui peut contribuer à améliorer votre activité de plusieurs manières.

La chrono‑analyse aide à mesurer chaque tâche et révéler les pertes. LeanCo Performance est une application de Chrono Analyse. Pour traquer la NVA, on utilise la chrono‑analyse ou l’analyse des gaspillages. Dans la fabrication, par exemple, la VA/VE peut optimiser les processus de production et réduire les coûts. Dans la chaîne d’approvisionnement, elle permet de rationaliser les stocks et d’améliorer la communication entre les fournisseurs et les clients.

Outil / méthode	Objectif	Exemple d’application
VSM (Value Stream Mapping)	Cartographier flux et identifier gaspillages	Analyse d’un processus de production
RPA / IA	Automatiser tâches répétitives	Traitement notes de frais avec OCR
5 pourquoi	Identifier causes racines	Réduction d’une étape inutile
5S / management visuel	Réduire mouvements, temps de recherche	Atelier organisé pour minimiser déplacements
VA/VE	Optimiser valeur produit/service	Réduction coût composants

Comment démarrer : priorités et bonnes pratiques

Commencez par analyser votre cycle de production, identifier les gaspillages les plus flagrants, et les éliminer.
Ensuite, procédez étape par étape pour venir à bout des gaspillages qui nuisent à votre production.
Commencez doucement et ajoutez progressivement des activités de VA/VE à votre routine quotidienne.
Assurez-vous d’avoir un objectif clair en tête avant de commencer à analyser les valeurs.
Obtenez le feedback des membres de votre équipe et utilisez leur contribution pour améliorer les activités de VA/VE.

Les collaborateurs sont en première ligne et sont les plus à même à détecter les défaillances et à trouver les solutions. Ne pas les écouter, c’est gaspiller leurs potentiels ! Faites confiance à leurs talents. Toutes les entreprises génèrent des gaspillages, et ont pour but de les réduire le plus possible. Maintenant que vous connaissez les 8 gaspillages du Lean, commencez par analyser votre cycle de production, identifier les gaspillages les plus flagrants, et les éliminer.

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