Définition d’un produit à faible valeur ajoutée et ses caractéristiques

La création de valeur (ou valeur ajoutée) est le rapport entre la satisfaction des besoins clients (appelée qualité du Produit) et le coût des ressources utilisées pour assurer cette satisfaction. La notion de valeur ajoutée d’un produit est au cœur de toute stratégie produit. Si votre produit ne propose pas assez de valeur ajoutée aux clients, ou si sa valeur perçue n’est pas suffisamment claire, il ne se vendra pas.

Qu’est-ce qu’un produit à faible valeur ajoutée ?

Un produit à valeur ajoutée est un produit dont la transformation va faire augmenter de façon considérable la valeur commerciale. Des expressions dérivées comme à forte ou haute valeur ajoutée qualifient le degré de supériorité qualitative du produit par rapport à une norme établie ou implicite. À l’inverse, on parlera de produit à faible valeur ajoutée lorsque l’incrément de valeur apporté au regard des alternatives est minime, peu différencié ou insuffisamment perçu par le client.

Caractéristiques d’un produit à faible valeur ajoutée

• La valeur ajoutée d’un produit dépend beaucoup de la perception des clients : quelle est la valeur qu’ils attribuent à votre produit au-delà de la valeur incrémentale que vous pensez avoir construite ?
• Un obstacle est considéré par le client comme une baisse de la valeur du produit-service.
• Si bien que la définition de la valeur ajoutée d’un produit fait partie intégrante de la stratégie produit.
• Les produits à forte valeur ajoutée sont ceux qui servent mieux les clients, en proposant une innovation, en garantissant une qualité supérieure ou encore en ayant une apparence totalement inédite - par contraste, un produit à faible valeur ajoutée manque souvent de ces attributs.
• Dans un environnement concurrentiel, le client potentiel associe un prix aux valeurs d'usage et d'estime d’un produit-service ; si ces valeurs sont faibles ou peu distinctes, le produit souffre d’une faible valeur ajoutée.
• Tout système est obligatoirement soumis au compromis entre la satisfaction du Besoin, et le coût. Le choix d’une solution doit se faire sous la double exigence de faisabilité technique et économique en cherchant à rendre maximal le rapport qualité/coût.

Conséquences commerciales et stratégiques

La valeur ajoutée d’un produit détermine en grande partie son succès une fois lancé sur le marché. Au contraire, si sa valeur ajoutée est forte, il y a de fortes chances qu’il s’impose sur son marché. Pour démarquer votre produit sur un marché compétitif, il se doit d’avoir un avantage significatif mais aussi un positionnement différenciant par rapport aux produits de vos concurrents. La stratégie de domination par les coûts consiste à proposer une offre identique aux concurrents à un prix inférieur. La stratégie de différenciation s’inscrit plutôt dans une logique de création de valeur. Elle consiste à mettre en œuvre des moyens autres que le prix pour rendre un produit difficilement comparable à celui des concurrents.

Une stratégie de focalisation consiste pour une entreprise à non pas imiter la concurrence mais à créer un marché. La stratégie doit répondre aux attentes des non-clients des concurrents. Il s’agit de créer une nouvelle offre hors du champ de la concurrence. Sans concurrence, le prix est défini non par le marché mais par l’entreprise. Pour garder ce marché sans concurrence, il va falloir régulièrement écouter les clients afin d’offrir de nouvelles offres hors du champ de la concurrence.

Indicateurs et mesures liés à la valeur ajoutée

La valeur ajoutée se mesure en valeur, c'est-à -dire en monnaie. Vous trouverez donc son montant en euros, en dollars, en yens, etc. De ce fait, un problème immédiat se pose : ces montants en euros sont-ils à prix constants ou à prix courants ? Seules des données à prix constants nous permettent de parler de l'évolution réelle de la valeur ajoutée. La valeur ajoutée brute est la somme de l'amortissement et de la valeur ajoutée nette ou de la valeur de production moins la consommation intermédiaire. La valeur ajoutée est dite "brute" car on n'a pas enlevé du chiffre d'affaires le montant correspondant à l'usure du capital (l'amortissement). Si on l'enlevait, on parlerait de valeur ajoutée "nette".

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Calcul schématique

Pour connaître la valeur ajoutée d'une entreprise sur une période donnée (un an, par exemple), on doit donc soustraire du chiffre d'affaires de l'entreprise le montant total de ses consommations intermédiaires (valeur des produits achetés à d'autres entreprises pour être incorporés dans la production), aux variations de stocks près. On a donc, schématiquement : Valeur ajoutée brute = chiffre d'affaires - consommations intermédiaires ou valeur ajoutée brute = valeur de la production - valeur des consommations intermédiaires.

Méthodes pour analyser et améliorer la valeur

En 1947 Lawrence D. (Lawrence D. Miles) développa le concept d’Analyse de la Valeur. Il décrivit ce concept en 1961 dans le livre Techniques of Value Analysis and Engineering. D’après la norme AFNOR NF X 50-151, l’analyse fonctionnelle est une démarche qui consiste à rechercher, ordonner, caractériser, hiérarchiser et/ou valoriser les fonctions du produit-service (matériel, logiciel, processus, organisation) attendues par l’utilisateur. L'Analyse Fonctionnelle du Besoin traduit le besoin exprimé par un cahier des charges fonctionnel. L’analyse fonctionnelle est une méthode qui traduit les besoins d’un produit-service en exigences à satisfaire.

L’approche par fonction, dans la conception des systèmes, met en œuvre un raisonnement inductif (causes / conséquences) qui impose, avant tout diagnostic ou recherche de solution, de définir des finalités. L’analyse des coûts s’attache à comprendre l’apport de chaque composant d’un produit-service afin de déterminer ceux qui peuvent être modifiés, remplacés ou éliminés. A partir de l’analyse fonctionnelle des besoins puis de l’analyse fonctionnelle technique, l’équipe en charge de l’analyse des coûts associe un coût cible à chaque fonction. Finalement, l’équipe en charge de la conception, recherche des solutions et ventile le coût de chaque composant sur les fonctions de services.

Approche centrée client et expérience

Dans la suite de l’article, je ne parlerai que d’une catégorie, celle du client et de la satisfaction de ses besoins. Pour garder ce marché sans concurrence, il va falloir régulièrement écouter les clients afin d’offrir de nouvelles offres hors du champ de la concurrence. Afin de créer une expérience client sans point de souffrance, on peut créer une carte de l’expérience client. Les meilleurs produits sont ceux qui délivrent une valeur ajoutée significative en un temps minimum. En effet, rien ne sert d'optimiser la valeur ajoutée d'un produit si le temps nécessaire pour que les utilisateurs en bénéficient est trop long.

Si l'on reprend l'exemple d'Uber, dès qu'un utilisateur valide une course sur l'application, de puissants algorithmes vont faire en sorte de trouver le chauffeur qui pourra arriver le plus vite possible, de façon à ce que la valeur ajoutée du produit soit délivrée le plus vite possible. Dans un contexte B2B, la Time to Value est donc à la fois un indicateur de l'équipe produit, mais il fait aussi partie des KPIs Customer Success.

Lire aussi: Nuances opposées à la franchise

Erreurs fréquentes et points d’attention

• Croire que valeur ajoutée et richesse créée par une organisation sont deux choses différentes. L'expression valeur ajoutée doit être immédiatement synonyme de production nouvelle.
• Croire que valeur ajoutée et bénéfices sont deux choses identiques. La valeur ajoutée n'est évidemment pas assimilable aux bénéfices de l'entreprise.
• Confondre valeur ajoutée et TVA : il y a effectivement un impôt qui s'appelle "taxe à la valeur ajoutée", mais il ne faut pas confondre l'impôt et ce sur quoi il est appliqué.
• Oublier de préciser si l'on parle de valeur ajoutée brute ou nette peut conduire à des interprétations erronées.

Partage et enjeux sociaux-économiques

Connaître la richesse effectivement créée dans l'entreprise grâce aux facteurs de production (capital et travail) utilisés est très important : pour l'entreprise et sa direction qui peuvent ensuite faire des choix et prendre des décisions pour l'avenir, pour l'ensemble des acteurs dans l'entreprise (en particulier les salariés, mais aussi les propriétaires, par exemple, ou les banquiers). Schématiquement, la valeur ajoutée produite dans l'entreprise est partagée entre trois acteurs principaux : les salariés qui ont fourni le travail nécessaire à la production, les propriétaires qui ont fourni le capital nécessaire à la production, l'État qui prélève pour financer les dépenses publiques des impôts sur la production. Il y a donc des enjeux très importants dans le partage de la valeur ajoutée, aussi bien sur le plan économique que sur le plan social.

Tableau récapitulatif (concepts clés)

La réalisation de la valeur ajoutée opérationnelle (profit) la plus élevée possible devrait être l'objectif de l'action économique. Mesurer la valeur ajoutée de toutes les organisations résidant sur le territoire national permet, en en faisant la somme, de connaître la valeur de la production d’un pays, appelée par la Comptabilité Nationale PIB (brut car on fait la somme des valeurs ajoutées brutes).

Lire aussi: Exemples concrets de valeur ajoutée en économie

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