Leadership participatif, management collaboratif et culture d’entreprise au Japon

Le Japon offre un terrain d’étude fascinant pour qui souhaite comprendre comment le leadership participatif et le management collaboratif peuvent coexister avec des valeurs culturelles profondément ancrées. Les concepts américains de gestion du personnel prétendent être universellement valables. En fait, ces concepts sont utilisés partout dans le monde depuis plusieurs décennies, sans égard aux cultures locales. Le Japon ne fait pas exception. Là aussi, la plupart des organisations utilisent des modèles tels que la Gestion par Objectifs (MbO). Néanmoins, les Japonais ont des attentes et des comportements complètement différents des occidentaux.

Valeurs culturelles japonaises qui façonnent le management

Plusieurs cultes et croyances caractérisent la société japonaise et ses valeurs. Le culte le plus ancien du Japon est le shintoïsme. Bien que le bouddhisme venu de Chine via la Corée ne se propagea au Japon qu’au VIe siècle, les deux confessions cohabitent en parallèle. Le confucianisme est également venu de Chine avec le bouddhisme. Les deux philosophies ont façonné très tôt la culture japonaise et, à partir du VIIe siècle, la constitution du Japon, l'administration de l'État ainsi que le comportement des dignitaires et la morale du peuple.

Les valeurs fortement représentées dans la culture japonaise sont similaires à celles de la Chine. La famille est la cellule la plus importante de la société, l'individu est humble et se place au milieu d'une communauté qu'il sert avec bienveillance et dévouement. Le respect de l’âge et de l’autorité, la frugalité et la sincérité sont des vertus qui sous-tendent les comportements des Japonais. Une grande importance est accordée aux relations interpersonnelles.

Communication, harmonie et prise de décision

Les différentes perspectives et attitudes entre les cultures occidentales et japonaises sont concrètement illustrées dans la manière dont l’information est perçue et utilisée : les Américains et les Européens voient l’information comme un moyen de pouvoir. Par conséquent, ils peuvent avoir tendance à cacher des informations à leurs collègues pour mieux les concurrencer. Ce n’est pas le cas des Japonais, qui mettent les informations à tout moment au service de l’équipe et de l’organisation (Whitehill, 1991).

Comme les Chinois, mais contrairement aux Européens occidentaux et aux Américains, les Japonais savent très bien gérer le silence. Il n'est pas rare d'avoir des moments de calme lors des réunions de travail, même si le silence n'est pas destiné à la détente en soi mais à la réflexion individuelle. Les ressortissants des pays occidentaux qui ressentent le besoin d’un flux verbal ininterrompu pendant les réunions feraient bien de prendre cet aspect en compte lorsqu’ils communiquent avec les Japonais.

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La communication écrite apparaît aux Japonais comme froide, impersonnelle et surtout manquant de compréhension mutuelle du contenu (Whitehill, 1991). Dans la communication orale, l’importance de la relation, l’harmonie et et le respect sont au premier plan. Les Japonais ont développé une excellente façon de communiquer leurs attentes et leurs sentiments sans prononcer de mots.

Ringi et Nemawashi : processus de décision participatifs

Dans les entreprises japonaises, les décisions sont initiées principalement par les cadres intermédiaires selon un processus ascendant appelé « Ringi », où la direction a le dernier mot. Le « Ringi » stipule que le manager remet à ses managers subordonnés un dossier contenant les détails du problème à résoudre. Les managers sont invités à présenter leur point de vue. Cela garantit que toutes les opinions pertinentes ont été recueillies avant que la décision finale ne soit prise.

Un tel processus serait inimaginable pour les dirigeants des pays occidentaux car il retarde les décisions qui se veulent rapides. Cependant, son grand avantage est que tous les collaborateurs concernés soutiennent la décision car ils y ont eux-mêmes participé. Le temps investi avant la prise de décision sera payant plus tard lorsqu'il ne sera plus nécessaire d'informer, d'éduquer et, si nécessaire, de convaincre les collaborateurs concernés.

Honne, Tatemae, Ninjo : préserver la face et l’harmonie

Éviter la honte et la perte de la face façonne profondément le comportement des Japonais. Cette aspiration s'applique non seulement à eux en tant qu'individus mais aussi à leur famille, leur équipe, leur employeur et même au pays. Ils ressentent une perte de face dans certaines situations que les interlocuteurs des pays occidentaux abordent avec sérénité.

Honne est ce qu'un Japonais ressent réellement et Tatemae est la façade derrière laquelle ses sentiments restent cachés. Cette dualité pourrait être considérée comme hypocrite dans d’autres cultures. Pour les Japonais, cela sert à maintenir l’harmonie. Ninjo (sentiments humains) se manifeste comme une empathie vécue sans nécessairement être verbalisée.

Individualisme, collectif et progression de carrière

Les travailleurs des entreprises japonaises appartiennent à un groupe et ce sont des groupes, et non des salariés individuels, qui se voient confier des tâches (Coulmas, 2014). Whitehill cite M.Y. Yoshino : « L'unité de base de l'organisation est une collectivité, pas un individu. » Les entreprises japonaises embauchent des candidats pour l'entreprise et non pour un poste spécifique. Les salariés sont susceptibles de rejoindre l’entreprise pour le reste de leur vie.

Les fonctions sont vaguement décrites au niveau individuel car ce ne sont pas les employés individuels qui reçoivent les commandes, mais l'équipe. Les transitions sont fluides au niveau de l'équipe, de sorte que la coopération entre les équipes est encouragée plutôt que l'esprit « c'est mon jardin ». Cependant, la compétition existe aussi : elle vise l’obtention de postes plus souhaitables sur le long terme plutôt que des gains immédiats.

Management par objectifs (MbO) et spécificités japonaises

Une étude menée en 1999 par l'Université de la ville d'Osaka montre que le MbO (Management by Objectives) est utilisé comme système d'évaluation des performances par de nombreuses entreprises japonaises depuis les années 1960. Dans les années 1970, la popularité de l’instrument reçut un nouvel élan : en raison de la forte croissance économique, leur engagement intense envers l’entreprise semblait diminuer.

Les entreprises japonaises devaient trouver un moyen efficace d'améliorer les capacités et la motivation de leurs employés dans leur travail. Le MbO adopté de cette manière manquait souvent d’une chaîne d’objectifs allant du plus haut au plus bas niveau. Pour réussir, les managers occidentaux doivent comprendre exactement comment fonctionnent le leadership et la gestion au Japon.

Leadership participatif et management collaboratif : convergence et enjeux

Le management collaboratif repose sur un état d’esprit « Y » qui part du principe que les salariés ont des capacités, du goût pour le travail, le sens des responsabilités et l’envie d’être associés aux projets de l’entreprise, donc qu’il est possible de leur faire confiance. Une tendance se dégage nettement : celle de la valorisation de « l’intelligence humaine ».

La mise en avant du système collaboratif s’est manifestée historiquement par des initiatives telles que les Cercles de qualité, les Groupes d’expression des salariés, les boîtes à idées et le brainstorming. Il faudra attendre le début des années 2000 pour percevoir les bénéfices du management collaboratif, notamment à travers des exemples d’appropriation par certaines entreprises qui étonnent par leurs capacités à développer leurs performances, même et surtout en temps de crise (WL Gore, SEMCO, FAVI, HCL).

Les 4 piliers du management collaboratif

Parmi les principes clefs : la confiance, le choix, la coopération et le soutien. Ces piliers permettent de concilier autonomie, responsabilité et performance collective dans un cadre où le sens et l’authenticité sont valorisés.

Confiance : sens, authenticité, proximité, valorisation.
Choix : engagement, autonomie, flexibilité ; le choix se traduit par la liberté d’engagement volontaire et la responsabilité des résultats.
Coopération : soutien psychologique et technique, partage des compétences.
Soutien : prévention des risques psychosociaux, accompagnement des collaborateurs.

Exemples concrets : chez Google, vision claire ; chez HCL, forum « U & I » pour interroger la direction ; chez WL Gore, petites unités pour maintenir la proximité ; chez SEMCO, salaire auto-déterminé et cellules de production flexibles.

Adapter le leadership participatif au contexte japonais : défis et leviers

Si le modèle collaboratif propose des leviers puissants, sa mise en œuvre au Japon nécessite d'intégrer les spécificités locales : l'importance du groupe, l'évitement de la perte de face, la communication indirecte, et le rôle des processus participatifs traditionnels (Ringi, Nemawashi). Les managers expatriés japonais et leurs équipes locales doivent composer avec un style de communication indirect, des attentes collectives et une forte notion de fidélité au travail.

Par exemple, un ou une leader peut hésiter au Japon à accepter une promotion pour plusieurs raisons : trop de responsabilités, manque de clarté, trop de pression à la maison, pas assez de rôles modèles sur qui s’appuyer au quotidien dans l’entreprise, etc. Ma mission est de redonner de la clarté à sa trajectoire présente et future, puis de réaffirmer le sens de sa mission dans la vie professionnelle et personnelle.

Formation, coaching et développement cross-culturel

Des modules de formation courts permettent d'acquérir des compétences professionnelles spécifiques en peu de temps et en limitant le budget. Plusieurs programmes existent pour différents publics sur la modération et la résolution efficaces des conflits. Cours sur les compétences interpersonnelles avancées sont nécessaires pour diriger des départements et/ou des entreprises dans des pays/régions spécifiques. Ateliers sur la création et l'exécution de présentations qui ont un impact sur un groupe cible spécifique (par exemple, le conseil d'administration japonais).

Le coaching cross-culturel doit faire ouvrir les yeux, faire traverser les barrières culturelles et capter les ambitions au travers de questions ciblées. La qualité d’écoute basée sur la non-critique - attribut fondamental d’un coach cross-culturel - est plus facile à dire et à imaginer qu’à opérer en réalité.

Transformer le rôle des managers : du contrôle à la facilitation

La pleine réussite du management participatif requiert une évolution du rôle des managers. Ceux-ci doivent passer d'une position de contrôle à un rôle plus centré sur le leadership et la facilitation. Développer un état d'esprit collaboratif implique d'être ouvert aux idées des autres, de promouvoir le travail d'équipe et de reconnaître les contributions de chacun.

Les programmes de développement du leadership jouent un rôle crucial : communication, feedback, résolution de conflits, gestion du changement. Les managers doivent apprendre à encourager l'expression des idées, à faciliter les échanges constructifs et à valoriser la diversité des points de vue.

Les freins organisationnels et la nécessité d’un changement de paradigme

Les pratiques managériales traditionnelles reposent souvent sur quatre certitudes : le calcul, le cloisonnement, la conformité et le contrôle. Ces certitudes peuvent aujourd’hui représenter une contrainte pour l’entreprise : la prévention des risques empêche de libérer l’audace ; la division limite la collaboration ; la primauté des règles bride la réactivité ; le contrôle fragilise la relation.

À bien y réfléchir, les modes de management tels que nous les connaissons sont dans l’ensemble fortement imprégnés de la vision « X » (fondée sur les modèles rationnels) développée par Douglas McGregor. Face au constat de l’inadaptation croissante des modes de management, de nombreux dirigeants s'interrogent sur de nouveaux modèles capables de développer conjointement performance et épanouissement. Au lieu de manager le changement, changez le management.

Clés pratiques pour réussir l’intégration du leadership participatif au Japon

Insuffler une stratégie de transformation et une nouvelle culture agile : communication claire des visions et des valeurs, formations et ateliers pour familiariser les équipes avec l'agilité.
Favoriser l’autonomie responsable : définir des objectifs clairs, donner la liberté sur le « comment », fournir formation et feedback régulier.
Trouver l’équilibre entre délégation et décision : savoir quand être directif (vision, objectifs) et quand laisser la responsabilité aux équipes.
Transformer les compétences managériales : formation au feedback, à la médiation, à la facilitation et au coaching interculturel.
Respecter les rituels locaux : intégrer Ringi et Nemawashi dans les processus collaboratifs pour préserver la face et obtenir l’adhésion.

En pratique, l’intégration du management collaboratif au Japon est possible et porteuse de valeur si l’on respecte les codes locaux tout en insufflant progressivement de nouvelles pratiques participatives. L’objectif est de créer un environnement respectueux et « fair » où chacun, y compris le leader, met en suspens son jugement, écoute et co-construit les solutions.

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