Gestion et développement d’une petite entreprise familiale : enjeux, gouvernance et pérennité
Avant même la mise en place d’une collaboration familiale, la réflexion s’impose quant aux modalités de son terme. Lors de la phase préparatoire d’une association familiale, les règles de fonctionnement entre associés, l’organisation du travail, la répartition des tâches et des astreintes, sont étudiées et généralement bien définies. Ce point est d’autant plus important à prévoir que le temps passe vite et le contexte général évolue. Le premier, celui d’un fils s’installant avec ses parents sur l’exploitation familiale et qui impulse une forte dynamique de croissance par son investissement et son savoir-faire. Lors de la transmission, la valorisation de l'exploitation révèle une forte progression de celle-ci depuis l’arrivée du fils, engendrant ainsi une amélioration du patrimoine de ses parents. On imagine immédiatement la complexité de la situation si le couple a d’autres enfants non impliqués dans l’entreprise familiale. Le cas de figure serait tout autre, mais tout aussi difficile à régler, si la contribution du fils eut été negative. Le deuxième exemple est celui de deux frères associés. L’un est célibataire, sans charge de famille, et s’investit totalement dans l’entreprise. L’autre est marié, a des enfants et des responsabilités extérieures. Il est de fait moins présent pour l’entreprise. Par exemple, les sociétés ou les holdings familiales présentent de nombreux avantages. N’oubliez pas que l’intérêt de certains montages sur le court terme peut être gênant, voire pénalisant, au terme de l’activité commune.
Céréalier bio dans le Jura, Benoît Jacquot a construit son exploitation sur un principe simple : travailler moins et mieux. La production ovine laitière française reste une filière de spécialité ancrée dans les territoires. Quatre dirigeants d’entreprise sur dix se disent obnubilés par la course au temps. Dans un monde idéal, les dirigeants des entreprises familiales auraient, parmi leurs enfants, un fils ou une fille compétent(e) reprenant la direction de l'entreprise, assurant la poursuite de la « success story » familiale… Or seules 3 % des entreprises familiales passent le cap de la 4e génération.
Formaliser un plan de transmission Plus la famille s'agrandit, plus il y a d'actionnaires, et donc à terme des divergences d'intérêts. Avec l'arrivée de la 3e génération, on assiste à la naissance de confédérations de cousins, qui peuvent tous être des actionnaires. Parmi eux, seuls quelques-uns se sentiront impliqués dans la poursuite de l'entreprise familiale, tandis que les autres auront des objectifs totalement différents. En 2019, près de 89 % des entreprises sondées n'avaient pas de plan de transmission ou de succession formalisé. C'est ce que révèle la première édition de l'Observatoire national de l'entrepreneuriat familial réalisé par Opinion Way pour la chaire « Entrepreneuriat familial et société » d'Audencia en partenariat avec le FBN France. Et le bouleversement de la crise du coronavirus a encore relégué sous la pile cette question, noyée dans la tourmente pour maintenir l'entreprise hors de l'eau. L'étude montre pourtant qu'une bonne entente entre les actionnaires familiaux et le successeur est l'un des leviers de la transmission et que le passage de témoin est une période charnière pour la pérennité de l'entreprise et son développement.
Structurer et professionnaliser sa gouvernance L'harmonie familiale et la pérennité dépendent de la confiance dans la manière dont les décisions sont prises, pour garantir aux actionnaires que leur capital matériel et immatériel est déployé dans leur intérêt commun. Le processus de choix du successeur devrait donc être intégré dans une structure de gouvernance formelle. Charte familiale, conseil de famille, conseil d'administration sont d'une aide précieuse. En structurant la gouvernance familiale, on augmente l'engagement des membres familiaux et on favorise le partage équilibré d'informations. Structurer et professionnaliser sa gouvernance nécessite également une certaine flexibilité face aux changements liés à l'interaction entre la famille, l'entreprise et les autres parties prenantes. De nombreuses entreprises familiales, après avoir structuré leur gouvernance, font le choix d'un successeur en dehors de la famille, sans pour autant renier la poursuite du caractère familial de l'entreprise. Le choix d'un successeur dirigeant extérieur peut même renforcer la compétitivité de l'entreprise en accélérant son développement. « La maturité des actionnaires couplée au développement des groupes familiaux les incitent davantage que par le passé à un top management non familial et une gouvernance avec des administrateurs indépendants » confirme Johan Gaulin, avocat associé chez EY en charge du marché des entreprises familiales.
Préparer la nouvelle génération La professionnalisation de la gouvernance permet aux jeunes générations de se familiariser très tôt avec l'entreprise, son management et sa gestion. Cette phase de transition peut d'ailleurs constituer une mise à l'épreuve permettant d'aboutir à la sélection du meilleur candidat. Pour Caroline Le Biez, leader nextgen au sein du FBN France et fondatrice du podcast wenextgen, « l'enfant n'est plus nécessairement considéré comme l'héritier naturel du parent fondateur. Reprendre une entreprise requiert un phasage en amont : le parcours académique permet d'acquérir les compétences nécessaires, qui serviront d'appui pour une première expérience, idéalement en dehors de l'entreprise familiale. Ensuite viendra le temps de jouer un premier rôle dans l'entreprise, sur une fonction soit opérationnelle soit de gouvernance. La gestion d’une entreprise familiale s’apparente à la gestion de toute petite entreprise. Si un membre de la famille est responsable de l’exploitation, il ou elle devrait être capable de négocier entre les membres de la famille pour prendre la meilleure décision pour l’entreprise. Dans les deux cas, les rôles et les responsabilités de tous les employés, y compris les membres de la famille, doivent être clairement définis. De même, le pouvoir du gestionnaire de suspendre ou de congédier un employé qui enfreint les règles de l’entreprise doit être précisé. La planification successorale est cruciale pour toute petite entreprise. Prévoyez la relève s’il arrivait quelque chose au membre de votre famille qui possède l’entreprise ou qui la dirige. L’un des problèmes les plus courants que l’on rencontre dans une entreprise familiale est la pression d’embaucher un parent. Il est difficile de ne pas se laisser gagner par le côté affectif d’une relation familiale. Si vous embauchez un parent, assurez-vous que cela n’influe pas sur la relation que vous avez avec les autres membres de votre personnel. Quand vous présentez de nouvelles idées pour améliorer vos affaires, en particulier si celles-ci entraînent des dépenses, fondez vos arguments sur des faits afin d’offrir un point de vue objectif de ce qui serait le mieux pour votre entreprise. Vous pouvez également faire appel à un conseiller en affaires. Payer des membres de la famille et diviser les profits entre eux peut s’avérer une tâche difficile. Offrir des salaires concurrentiels avec ceux que l’on paie dans le secteur est une autre solution pour assurer une répartition équitable des profits. Certains avantages comme les régimes de participation différée aux bénéfices, les régimes de retraite et les programmes d’assurance sont également d’excellents moyens pour diviser les profits. Quand vous avez choisi une méthode pour diviser les profits de votre entreprise, il serait judicieux de l’écrire sous la forme d’un accord formel. Un certain nombre d’entreprises familiales sont aux prises avec un roulement élevé du personnel qui n’est pas de la famille. L’entrevue de fin d’emploi permet à l’employé d’expliquer les raisons de son départ, ce qui peut vous aider à comprendre les causes du roulement. Assurer la pérennité et le développement d’une entreprise familiale représente un vrai défi. En effet, dans ce type d’entreprises, la transmission de ce patrimoine à la génération suivante suscite souvent des tensions qui fragilisent l’équilibre familial et, in fine, la stabilité de l’organisation. D’ailleurs, les statistiques de l’Insee confirment cette tendance, puisqu’environ 70 % des holdings familiales ne survivent pas au passage à la deuxième génération tandis que seulement 12 % atteignent la troisième. Pourquoi faire perdurer une entreprise familiale constitue-t-il un tel défi ? Pour répondre à cette question cruciale, cet article explore tout d’abord les caractéristiques de ce type d’entreprises, ses atouts et ses faiblesses, puis propose des stratégies pour réussir à pérenniser une entreprise familiale, entre respect des valeurs fondatrices et innovation pour s’adapter aux nouvelles exigences économiques.
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Définition et caractéristiques Par définition, l’entreprise familiale est une société dans laquelle la direction et la majorité du capital sont détenues par des membres d’une même famille. Ces personnes, unies par des liens de parenté, collaborent étroitement pour gérer les activités quotidiennes et prendre des décisions stratégiques. Le fonctionnement d'une entreprise familiale repose souvent sur la confiance mutuelle pour faciliter une prise de décision rapide et cohérente. Les entreprises familiales se distinguent par l'implication active des membres de la famille dans la gestion et le contrôle. Le lien familial engendre une loyauté et un dévouement élevés, ce qui peut simplifier la résolution des conflits. D’un autre côté, la transmission générationnelle préserve les valeurs et la culture de l'entreprise, lui permettant d’assurer sa continuité. La taille de ces entreprises leur confère flexibilité et réactivité face aux changements du marché, tandis que des valeurs solides renforcent la culture d'entreprise.
Comment reprendre ou créer une entreprise familiale ? Ouvrir une entreprise familiale La création d'une entreprise familiale débute par une idée ou un concept innovant. Une fois le projet familial mûri, la première étape consiste à choisir le statut juridique adapté à l'entreprise, qu'il s'agisse d'une SAS, d'une SCI, etc. De ce choix dépend le cadre légal et fiscal applicable à l'entreprise. Par la suite, il convient de procéder à la nomination de la société et à la domiciliation de son siège social. Les dirigeants doivent être désignés et les formalités nécessaires doivent être accomplies, notamment pour les activités réglementées. Le dépôt du capital social sur un compte bancaire bloqué est une étape clé, tout comme la rédaction des statuts. Il est également impératif de déclarer les bénéficiaires effectifs et de publier l’avis de constitution de l'entreprise dans un journal d'annonces légales. Vient ensuite l'immatriculation auprès du Registre du Commerce et des Sociétés (RCS), une formalité incontournable pour toutes les entreprises. Pour finir, nous rappelons que se procurer les registres obligatoires et souscrire une assurance pour l'entreprise sont des étapes indispensables pour protéger son activité et assurer sa conformité légale. Reprendre une entreprise familiale La reprise d'une entreprise familiale nécessite une préparation rigoureuse et une compréhension approfondie de l'activité existante. La première étape est de réaliser une étude de marché pour évaluer la viabilité de l'entreprise et identifier les opportunités de croissance. Un business plan détaillé sera utile pour définir les objectifs stratégiques, les ressources nécessaires et les projections financières. L'amélioration de l'entreprise est également un aspect crucial, que ce soit en termes d’innovation, de performance financière ou encore de visibilité. Par exemple, renforcer la présence en ligne via un site internet peut attirer de nouveaux clients et accroître les revenus. En outre, il est essentiel d'explorer toutes les pistes d'amélioration afin de rendre la société plus moderne et compétitive face à d’autres entreprises. Une planification minutieuse et une vision claire des objectifs sont essentielles pour une reprise réussie. En alignant toutes les parties prenantes sur la vision et les objectifs de l'entreprise familiale, on peut assurer une transition en douceur et préparer l'entreprise pour une croissance durable.
3. Quel statut juridique choisir pour une entreprise familiale ? Le choix du statut juridique pour une entreprise familiale dépend de plusieurs facteurs, notamment la taille de l’entreprise, le capital disponible et les objectifs fiscaux. Les options les plus courantes incluent la SA, la SAS, la SCI et la SARL familiale. SA ou société anonyme La Société Anonyme (SA) est adaptée pour les grandes entreprises familiales. Capital social minimum : 37 000 euros Actionnaires : au moins deux actionnaires (sept pour une introduction en bourse), dont la responsabilité est limitée au montant de leurs apports. Gouvernance : la SA doit disposer d'un conseil d'administration et d'un directeur général. Régime fiscal : elle est soumise à l'impôt sur les sociétés (IS) mais une option pour l'impôt sur le revenu (IR) est possible pendant les cinq premières années sous certaines conditions. SAS ou société par actions simplifiée La Société par Actions Simplifiée (SAS) apporte une grande flexibilité dans la gestion et l’organisation. Capital social minimum : 1 euro. Associés : au moins deux associés dont la responsabilité est limitée au montant de leurs apports. Gouvernance : elle est dirigée par un président et peut inclure plusieurs directeurs généraux. Régime fiscal : soumise par défaut à l'IS, elle peut également opter pour l'IR pour une durée limitée et sous conditions. La SAS est idéale pour les entreprises familiales cherchant une structure adaptable et moderne. SCI familiale La Société Civile Immobilière familiale est parfaite pour gérer un patrimoine immobilier. Capital social : librement déterminé. Associés : au moins deux associés qui sont responsables de façon indéfinie et solidaire. Avantages fiscaux : la SCI bénéficie d'avantages fiscaux, notamment en matière de transmission de patrimoine, grâce au Pacte Dutreil, qui permet de réduire les frais successoraux. Régime fiscal : par défaut, l'IR, avec une option possible pour l'IS. Pour la transmission d’un patrimoine immobilier, la société civile immobilière convient en tout point. SARL familiale La Société à Responsabilité Limitée familiale est un choix populaire pour les petites et moyennes entreprises familiales. Capital social minimum : 1 euro Associés : elle nécessite un minimum de deux associés, membres de la même famille. Leur responsabilité se trouve être limitée au montant de leurs apports. Régime fiscal : la SARL familiale peut choisir l'IR sans limite de temps, contrairement à la SARL classique, qui est soumise à l'IS. Cette forme sociale permet un fonctionnement simplifié pour les associés d’une même famille. Quid de la micro-entreprise familiale ? En France, il n'est pas possible de créer une micro-entreprise familiale : le statut de micro-entrepreneur est réservé aux entrepreneurs individuels. Pour entreprendre en famille, il est préférable de choisir une structure sociétaire comme une SARL. Il existe tout de même des solutions pour collaborer avec des membres de sa famille en tant que micro-entrepreneur. Collaboration ponctuelle : permet des associations temporaires entre micro-entrepreneurs, chaque partie émettant sa propre facture. Attention au risque de requalification en société de fait en cas de collaborations régulières. Sous-traitance : externaliser une partie de l’activité, chaque micro-entrepreneur conservant son statut. Le client paie l'intégralité de la facture au micro-entrepreneur principal, qui reverse ensuite une partie au sous-traitant. Groupement d’Intérêt Économique (GIE) : regroupe plusieurs micro-entrepreneurs pour développer leur activité, tout en conservant l’intérêt de la micro-entreprise. Cela nécessite la rédaction d'un contrat de groupement et l'immatriculation au registre du commerce. Société en Participation (SEP) : permet de regrouper des micro-entrepreneurs sans créer une entité morale, indéfiniment et solidairement responsables. Les associés agissent pour leur propre compte et sont responsables entre eux et vis-à-vis des tiers, sans avoir besoin de constituer un capital social. Ces solutions constituent des alternatives pour collaborer et se développer tout en conservant le titre de micro-entrepreneur. Cependant, il faut rester pleinement conscient des risques et des obligations légales associés.
4. Assemblées générales et droit de vote dans une entreprise familiale Pour les entreprises familiales, les prises de décisions stratégiques ont lieu lors des assemblées générales (AG), qu'elles soient ordinaires ou extraordinaires. L’AG occupe une place fondamentale dans le management des entreprises en France car elle permet de discuter des orientations futures et d’introduire de nouveaux projets. Les actionnaires ont la possibilité de s’exprimer par le biais de leur droit de vote. Le droit de vote des actionnaires est directement proportionnel à leur participation au capital social de l'entreprise. Chaque action détenue confère un droit de vote et permet aux membres de la famille d'influencer les décisions selon leur investissement financier. Cette répartition assure une gouvernance équilibrée, où les décisions sont prises de manière démocratique et transparente. Pour simplifier la tenue de vos assemblées générales, pourquoi ne pas opter pour des innovations technologiques ? La dématérialisation des assemblées générales et du vote électronique avec Axiocap simplifie le processus décisionnel et la gestion des titres en assurant transparence et traçabilité. Encouragez la cohésion familiale et la pérennité de votre entreprise familiale grâce à notre solution clés en main.
5. Comment gérer les conflits et désaccords dans une entreprise familiale ? Gérer les conflits dans une entreprise familiale nécessite une approche proactive et structurée. Les sources de désaccord incluent la répartition des responsabilités, la gestion des bénéfices, les divergences stratégiques et les questions successorales. Il importe d’identifier ces sources dès leur apparition pour éviter qu’elles ne dégénèrent. Une communication ouverte et régulière est essentielle pour un management efficace. Les membres de la famille doivent pouvoir exprimer leurs opinions de manière respectueuse. Établir des règles claires concernant les rôles, les responsabilités et les processus décisionnels peut prévenir les malentendus et les frustrations. Faire appel à un médiateur ou à un conseiller externe peut être bénéfique en cas de difficultés persistantes sur la prise de décision. De tels professionnels contribuent à une analyse impartiale et aident à trouver des solutions constructives.
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6. Risques de déséquilibre, désengagement et enchevêtrement dans l’entreprise Les entreprises familiales peuvent être confrontées à divers risques susceptibles de compromettre leur fonctionnement et leur pérennité. Le déséquilibre des pouvoirs au sein de la direction est l'un des risques majeurs. Lorsque certaines voix dominent les décisions, cela peut engendrer des frustrations et des conflits internes. Le ou les dirigeants doivent garantir une répartition équitable des responsabilités pour maintenir un contrôle harmonieux et une gouvernance équilibrée au sein du cadre familial. Le désengagement est un autre risque important. Les membres de la famille peuvent perdre leur motivation s'ils se sentent marginalisés ou si leurs contributions ne sont pas reconnues, on parle alors d’entreprise désengagée. Il est essentiel de maintenir un haut niveau d'implication en valorisant chaque membre et en leur offrant des opportunités de développement et de contribution. L'enchevêtrement entre vie personnelle et professionnelle est également problématique. Les frontières floues peuvent entraîner des tensions qui affectent la dynamique familiale et professionnelle. Pour éviter cela, il est important de définir des limites entre les deux sphères et d'encourager des moments de déconnexion. Pour gérer ces risques, il est recommandé d’établir des règles claires, de favoriser une communication ouverte et de solliciter, si nécessaire, l'aide de médiateurs externes. Une gestion proactive et équilibrée contribue à la stabilité et à la réussite à long terme de l'entreprise familiale.
7. Quelles sont les règles de succession ? Dans une entreprise familiale, la succession est un processus crucial qui nécessite une planification minutieuse pour assurer la pérennité de l'entreprise. L'une des principales préoccupations est de minimiser les mésententes potentielles afin de garantir une transition en douceur. Le Pacte Dutreil est un dispositif fiscal avantageux pour la transmission d'entreprises familiales. Il permet de bénéficier d’une exonération partielle des droits de succession et de donation, pouvant aller jusqu’à 75 % de la valeur des parts transmises, sous certaines conditions. Pour en bénéficier, les héritiers doivent s’engager à conserver les parts pendant au moins 4 ans et à poursuivre l'activité de l'entreprise. Les règles successorales doivent être clairement définies, peu importe la forme sociale choisie (SARL, SCI, etc.). Cela inclut la détermination des successeurs potentiels et la préparation de ces derniers à leurs futures responsabilités. La formation interne et l'intégration progressive des successeurs dans la gestion de l'entreprise sont essentielles pour garantir une continuité effective. Il est également recommandé de rédiger un plan de succession formel, validé par un notaire ou un conseiller juridique, pour prévenir les litiges et assurer une transition structurée.
8. Synthèse des avantages et inconvénients de l’entreprise familiale Les entreprises familiales concèdent de nombreux avantages, notamment une implication et une motivation accrues des membres, qui se traduisent par une forte productivité et un engagement exceptionnel. La confiance et la loyauté, renforcées par les liens familiaux, facilitent la coopération et les décisions stratégiques. En outre, la vision à long terme, caractéristique de ces entreprises, assure stabilité et continuité et s’accompagne de dispositifs fiscaux avantageux comme le Pacte Dutreil. Cependant, ces bénéfices s'accompagnent également de défis. Les relations personnelles peuvent engendrer des déséquilibres de pouvoir, susceptibles de provoquer des frustrations. La confusion entre vie professionnelle et personnelle est alors de mise, ce qui peut affecter l'harmonie familiale et la performance professionnelle. En outre, il existe un risque de désengagement si les contributions ne sont pas reconnues, et une tendance à nommer des membres sans qualifications adéquates peut nuire à la performance. Pour maximiser les bénéfices tout en atténuant les risques, il sera déterminant d'établir des règles claires, de favoriser une communication transparente et de planifier soigneusement les règles de cession de l’entreprise, par exemple en cas de décès.
9. FAQ Quels avantages à créer un pacte d'associés dans une entreprise familiale ? Un pacte d'associés dans une entreprise familiale formalise les droits et obligations des membres, ce qui aide à prévenir les conflits. Il définit clairement les règles de gouvernance, de répartition des bénéfices et des règles successorales. Structurer ces aspects permet une gestion harmonieuse et un alignement des intérêts des membres de la famille. Comment intégrer des personnes extérieures à la famille dans la direction ? Pour intégrer des non-membres dans la direction d'une entreprise familiale, commencez par définir clairement leurs rôles et responsabilités. Sélectionnez des individus dont les compétences et l'expér...
Gérer les tensions de l’entreprise familiale [Michel Berry]
En somme, la pérennité d’une entreprise familiale repose sur une gouvernance claire, une transmission anticipée et une culture d’entreprise fondée sur des valeurs partagées et une vision à long terme.
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