Attentes et motivations d'un investisseur dans un réseau de franchise

Comment ouvrir et développer son réseau de franchise ? Quelles sont les étapes clés pour se lancer dans ce modèle entrepreneurial permettant à une enseigne reconnue de transmettre et partager son concept d'entreprise et aux entrepreneurs de démarrer une affaire avec un risque réduit ?

La franchise n’est pas seulement un modèle de collaboration qui unit deux entreprises, elle se présente aussi comme une autre façon d’entreprendre. Le modèle qui unit franchiseur et franchisé repose sur une organisation claire, pensée pour permettre à chacun d’entreprendre dans un cadre sécurisé. Cette relation contractuelle s’appuie sur un concept éprouvé, un savoir-faire transmis et un accompagnement continu.

Pourquoi la franchise séduit les investisseurs

Un modèle économique attractif, solide et adaptable aux enjeux sociétaux. Le contrat de franchisage séduit de plus en plus les Français. En 2023, la 20e enquête annuelle de la Franchise révèle que 32 % d’entre eux souhaitent créer leur entreprise, ils sont 43 % à envisager de le faire en franchise.

Pour un entrepreneur, avoir recours à la franchise permet de réduire le risque d'échec. En effet, il profite d'un cadre solide et éprouvé ainsi que d'une structure et de procédés opérationnels précis. Cela lui permet de se focaliser sur le développement de son activité. Cela d'autant plus qu'il aura reçu une formation initiale avant de commencer et qu'il aura toutes les clés en main pour ne pas faire les erreurs couramment commises par les débutants.

Lorsqu'un entrepreneur signe un contrat en franchise, le franchisé s'engage à lui offrir une assistance continue. Cette dernière concerne en général l'aide à la gestion, le soutien marketing, l'innovation produit et la formation continue. Faire partie d'une franchise permet aussi de bénéficier d'un savoir-faire qui a été consolidé grâce à des années d'expérience et que le franchiseur va transmettre au franchisé.

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Les chiffres et la dynamique du marché

En France, la franchise reste l’un des secteurs les plus importants de l’économie commerciale. Aujourd’hui, il existe 2035 réseaux de franchise, 92 132 franchisés, pour un chiffre d’affaires avoisinant les 90 milliards d’euros. En 2023, toujours selon la Fédération française de la franchise, les cinq premiers secteurs des réseaux de franchise sont ceux de l’équipement de la personne (338), du service aux personnes (277), de la restauration rapide (262), de l’alimentaire (211) et des commerces divers (174).

En 2024, le chiffre d’affaires global généré par les réseaux de franchise s’établit à environ 88,64 milliards d’euros, soit une légère croissance d’environ 0,3 % par rapport à 2023, malgré un contexte économique difficile. En 2023, il existait ainsi 100 000 points de vente fonctionnant d'après ce modèle en France.

Attentes concrètes des investisseurs

Dans un dossier d’investissement, les hypothèses séduisantes comptent moins que la performance relevée sur des unités matures. Pour les multi/plurifranchisés, avant d’investir dans un deuxième ou troisième point de vente, examinez les comptes d’exploitation des unités existantes.

Il faut analyser où se crée la valeur et comment elle est répartie. C’est là qu’intervient le ratio « EBE/CA » du franchisé, mesurant la performance opérationnelle. Dans un réseau mature et équilibré, il peut se situer entre 15 et 20 % après paiement des redevances.

Appuyez-vous aussi sur le « taux de rendement de l’investissement » (EBE franchisé / Investissement initial). Un bon franchiseur doit pouvoir expliquer clairement, chiffres à l’appui, comment chacun gagne de l’argent dans son écosystème.

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Indicateurs financiers et performance

Je me fie à un ratio : le coefficient de variation de l’EBE entre unités. Les enseignes matures dans les secteurs concurrentiels, comme la restauration thématique ou rapide, se distinguent par leur constance : leurs franchisés y atteignent le point mort en 18-24 mois, avec des écarts de performance imputables à leur localisation plus qu’aux qualités de l’exploitant.

Dans un cas concret, en fin d’année 2, un franchisé Feuillette génère un CA annuel moyen d’environ 3,2 M€, pour un EBE supérieur à 15%. Sachant qu’il paie 6 % de redevances (180 000 €), il doit pouvoir dégager au minimum 15 % du CA pour se rémunérer correctement, amortir son investissement initial sur 7 ans, et constituer une trésorerie de sécurité.

Scalabilité et structuration pour les multi-unités

Un bon concept n’est pas nécessairement scalable. McDonald’s illustre parfaitement cet impératif d’industrialisation. Avec plus de 1 300 restaurants en location-gérance en France gérés par environ 328 exploitants, ses multi-franchisés les plus performants gèrent 10 à 15 restaurants.

Dès votre troisième unité, établissez un organigramme scalable vers cinq unités. Identifiez les compétences clés à recruter (Responsable d’exploitation, contrôleur de gestion, chargé de communication…) et le seuil de rentabilité de chaque fonction.

La croissance est intéressante si elle crée un effet de levier. Pour les multi/plurifranchisés, ces coûts de structure (back-office, comptabilité, pilotage) doivent croître moins vite que le CA. Si vous passez de 2 à 4 unités et que vos coûts de structure doublent, vous avez loupé l’effet de levier.

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Les investisseurs valorisent la standardisation du parcours d’ouverture et la maîtrise des délais. La standardisation du parcours d’ouverture et la maîtrise des délais passent par un « playbook d’ouverture » : sélection de l’emplacement, négociation du bail, travaux, recrutement, formation.

Gouvernance, reporting et documentation

Ce qui n’est pas écrit, structuré, documenté reste précaire. Même si vous n’avez pas la charge du manuel du réseau, vous devez clarifier vos propres process pour les améliorer, et suivre vos KPI. Rien ne vous empêche de créer votre propre « référentiel d’exploitation » complémentaire au cadre général qu’est le manop.

Peu d’investisseurs se passent de reportings mensuels fiables : CA par unité, EBE, trésorerie, KPI opérationnels (taux de rotation du personnel, satisfaction client, conformité aux standards).

Si vous levez des fonds, que vous soyez franchiseur ou multi/plurifranchisés, mieux vaut avoir (i) structuré une holding, et (ii) séparé l’exploitation (dans des SAS distinctes par unité ou par groupe d’unités) de la gouvernance (/ holding). Consultez un avocat fiscaliste dès votre troisième unité pour structurer votre architecture juridique.

Attractivité de la marque et fidélisation

Un réseau qui attire spontanément des profils qualifiés dispose d’un vrai avantage stratégique. Pour un multi/plurifranchisé, l’attractivité de la marque facilite beaucoup de choses : le recrutement de profils de qualité, la négociation d’emplacements premium, l’accès au financement bancaire.

Autre indicateur, le turnover des franchisés. Car un réseau qui se développe mais qui « perd » ses franchisés en chemin envoie un mauvais signal au marché. Si un réseau affiche un taux supérieur à 5 ou 10 %, il y a des chances que les franchisés soient mécontents du support voire ne gagnent pas suffisamment leur vie.

Mon conseil : au-delà des mentions du DIP, demandez au franchiseur les statistiques de renouvellement des contrats sur les 3 dernières années et les raisons des départs. Un franchiseur transparent vous les communiquera.

Soutien opérationnel et gestion des signaux de difficultés

On sait à quel point la relation entre franchiseur et franchisés est déterminante dans la réussite du réseau de franchise. Pour le franchiseur, il importe de comprendre ce qui motive un franchisé à le rejoindre. Sa capacité à décrypter ses attitudes et ses comportements peut clairement l’aider à personnaliser l’assistance qu’il délivre à chacun.

Le franchiseur doit pouvoir repérer les signes avant-coureurs de difficulté ou de désengagement d’un franchisé. Ils peuvent se traduire par une diminution notable de son engagement, une résistance au changement, une baisse de performance ou une communication qui se réduit.

Si vous avez décelé des premiers signaux, le soutien apporté par le franchiseur doit lui aussi être adapté. Pour un franchisé recherchant la stabilité et la sécurité, le franchiseur peut lui proposer un accompagnement ciblé sur la fidélisation de sa clientèle et l’amélioration de son ticket moyen. Pour un franchisé d’une enseigne étrangère, le soutien doit être plus intensif.

Parmi les actions envisageables, il y a classiquement la mise en ligne de l’intranet doté d’un espace forum, l’organisation de « journées portes ouvertes » ou journées découverte au siège, et des enquêtes de satisfaction. Mener des entretiens individuels permet de mieux comprendre les attentes et les besoins spécifiques de chaque franchisé.

Exemples concrets : Père & Fish et Louis Herboristerie

Créée il y a six ans, l’enseigne Père & Fish ambitionne de « démocratiser le burger de poisson afin de l’intégrer dans les mœurs et concurrencer le burger de viande ». La marque est en quête de franchisés pour une durée de 9 ans, afin d’implanter des restaurants de 90 à 150m2 dans de grandes villes.

Avec un chiffre d’affaires de 1 million d’euros hors taxes sur l’année 2023 et une communauté de 500 000 abonnés sur l’ensemble de ses réseaux sociaux, Père & Fish a de quoi attirer les entrepreneurs souhaitant se lancer. Depuis un peu plus d’un an, l’enseigne a reçu plus de 500 candidatures.

Entamer un projet de franchise nécessite de réaliser un important travail de codification et de structuration. Père & Fish a rédigé pas mal de documents comme le manuel du savoir-faire qui est censé retranscrire toutes nos connaissances de la marque. On a aussi réalisé un important travail autour de la protection juridique de la marque. Et enfin, on s’est également penché sur toute la partie achats et marketing.

Pour Louis Gobron, ancien instituteur reconverti, accompagner les franchisés fait partie pour lui de l’essence de l’entreprise et représente bien la façon dont il aime faire les affaires. Après l’ouverture d’une boutique physique qui fait un carton, des personnes m’ont demandé de dupliquer le concept dans leur ville. Aujourd’hui, la petite entreprise qui a généré un chiffre d’affaires de plusieurs millions d’euros en 2024 se concentre sur le développement du site internet.

Choisir entre franchiseur et franchisé : points clés

Choisir de devenir franchiseur ou franchisé dépend de votre ambition, de votre expérience et de votre vision de l’entrepreneuriat. Les deux rôles sont complémentaires, mais leurs responsabilités diffèrent. Le franchiseur crée le modèle économique, développe le savoir-faire, structure la formation et met en place les outils nécessaires au pilotage de l’activité. Le franchisé exploite ce concept sur un territoire défini et pilote son entreprise au quotidien.

Intégrer un réseau de franchise demande des capacités qui ne sont pas données à tous les chefs d’entreprise, même les meilleurs. Il faut savoir mener son affaire tout en restant dans les balises installées par l’enseigne et accepter d’évoluer dans une équipe dont on n’est pas le chef incontesté. La franchise demande en effet de se plier aux règles édictées par le franchiseur et il est important d’en avoir conscience avant de se lancer.

Conseils pratiques pour investisseurs et multi-franchisés

Avant d’investir, examinez les comptes d’exploitation des unités existantes et demandez des preuves de performance sur des unités matures.
Vérifiez la variabilité de performance entre unités et identifiez les raisons objectives des écarts.
Structurez votre organisation dès la troisième unité : organigramme, recrutements clés, séparation juridique et holding animatrice.
Installez un reporting mensuel fiable (CA par unité, EBE, trésorerie, KPI opérationnels) et investissez dans un logiciel de consolidation.
Demandez au franchiseur les statistiques de renouvellement des contrats et les raisons des départs sur les 3 dernières années.
Documentez vos process : playbook d’ouverture, référentiel d’exploitation, manuel du savoir-faire.
Adaptez le support aux signaux de fragilité des franchisés : entretien individuel, formation ciblée, renforts opérationnels.
Si vous envisagez une levée de fonds, réalisez un pré-audit organisationnel plusieurs mois avant.

De fauché à leader d'un marché de plusieurs centaines de millions

Les réseaux qui attirent les investisseurs ne sont pas les plus visibles, mais ceux qui ont structuré leur modèle, leur gouvernance et leur pilotage bien en amont. Pour les multi-franchisés, le constat est identique : ce qui compte n’est pas le nombre d’unités, mais la qualité de l’organisation. D’expérience, un projet n’a pas besoin d’être parfait pour être investissable. Il doit être lisible, cohérent, et piloté par une équipe lucide sur ses forces comme sur ses faiblesses.

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