Valeur ajoutée, produit et système Lean Retail

Les processus lean ajoutent des méthodes qui n’utilisent que les ressources nécessaires à la réalisation d’une tâche, d’une étape ou d’une action. Vous êtes-vous déjà demandé quelle part de votre travail est réellement consacrée à des activités qui ajoutent de la valeur à votre organisation ?

Qu’est‑ce que la valeur ajoutée dans le Lean ?

Pour définir ce qu'est la valeur, il faut adopter le point de vue du client et se poser la question : Pour quoi (pourquoi ?) est‑il prêt à payer ? Réponse : Pour satisfaire un besoin. La création de valeur (ou valeur ajoutée) est le rapport entre la satisfaction des besoins clients (appelée qualité du Produit) et le coût des ressources utilisées pour assurer cette satisfaction. Dans le Lean, la valeur devrait toujours être abordée du point de vue des consommateurs. Il est important de garder en tête que les clients profitent de la valeur dans son intégralité, mais pas quand elle est offerte par morceaux.

La valeur ajoutée représente tout le travail effectué par l’entreprise pour concevoir un produit ou service que le client accepte d’acheter. Les activités ajoutant de la valeur sont essentiellement celles qui contribuent à la transformation d’un produit de son état brut à celui de produit fini dans le plus court laps de temps, à moindre coût. L’activité doit être bien réalisée du premier coup.

Les activités à valeur ajoutée sont celles qui transforment la matière première (plastique, lithium, cuivre) en produit fini (smartphone) pour lequel le client est prêt à payer. Pour une entreprise qui vend des drones, la Valeur Ajoutée ce sera toutes les étapes qui permettent de concevoir et de fabriquer le drone comme par exemple la R&D, la création du design, le montage du produit et son expédition.

Non‑valeur ajoutée et gaspillages (muda, muri, mura)

La Non‑Valeur Ajoutée (NVA) c’est tout ce que le client souhaiterait ne pas payer dans un processus. Tout ce qui n’est pas lié directement à la commande du client. De manière générale, la NVA est liée aux 7 gaspillages. Les gaspillages cités sont les activités sans valeur ajoutée, qui consomment des ressources sans ajouter aucune valeur au produit.

Les tâches à non‑valeur ajoutée restent la plupart du temps ignorées alors qu'elles en représentent la plus grande proportion. La proportion de 1 à 2 % du temps à valeur ajoutée sur le temps de séjour total en atelier parait extrêmement faible, mais c'est bien une réalité. Le temps de séjour total dans l'atelier est de 25 jours. Durant ce temps, la pièce subit 14 transformations à valeur ajoutée durant un temps cumulé de 0,2 jours, ce qui donne un rapport temps à valeur ajoutée/temps total de l'ordre de 1%.

Les ajouts de valeur requièrent des analyses et approches préalables - comme la conception à l’écoute du marché (CEM) - afin de développer des services ou des fonctionnalités que le client sera effectivement prêt à payer. De multiples échecs commerciaux sont dus à l’inadéquation de l’offre à la demande ou à l’indifférence des clients vis‑à‑vis d’un produit ou d’un service que ses promoteurs trouvaient particulièrement innovant ou performant.

Différenciation des formes de gaspillages

Les gaspillages se présentent sous trois formes ; Mura, Muri et Muda, qui sont parfois difficiles à discerner les unes des autres. En effet, certains gaspillages semblent à la fois relever des sept types de Muda mais pourraient être considérés comme une forme de Mura (variabilité), d’autres entraînent des discussions sur leur essence plutôt Muri (excès) ou Muda, et ainsi de suite.

L'expression populaire "écraser une mouche avec un marteau pilon » traduit bien la notion de muri ; l’emploi de moyens surdimensionnés ou excessifs par rapport au besoin ou au résultat escompté. Les postures au travail, notamment en extension ou le buste penché, le dos courbé, la tête penchée, les rotations du buste, s’accroupir, etc. L’industrie cherche depuis toujours à réduire la variabilité au travers de standards, de la répétabilité et de la reproductivité des moyens de mesure, de la capabilité des moyens de production.

Comment identifier et cartographier la valeur

Pour aider à identifier les points de gaspillage, une pratique très courante est la décomposition du processus. Identifier la valeur : Déterminez ce qui a de la valeur pour le client. Identifier la chaîne de la valeur dans l'entreprise, c'est identifier les processus mis en oeuvre, les enchaînements des diverses tâches et opérations servant à l'élaboration du produit ou du service, tel qu'attendu par le client en vertu de sa définition de la valeur.

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Cartographiez la chaîne de valeur : analysez toutes les étapes du processus, de l’acquisition et du traitement des matières premières à la livraison du produit. La pratique de décomposer un processus, de classer et d’analyser toutes ses étapes aide votre entreprise à être plus efficace, en plus d’économiser des ressources et d’augmenter la satisfaction des clients.

Principes Lean opérationnels pour un flux performant

Créer un flux continu : organisez les processus de manière que le travail se déroule sans interruption.
Mettre en œuvre la production à la traction : Ne produisez que ce qui est nécessaire au moment où c’est nécessaire.
Mettre le client au centre : si les clients sont systématiquement mis au cœur des préoccupations, c’est parce qu’ils injectent de l’argent frais.

Une rivière au cours rectiligne s'écoule plus vite qu'une rivière avec de nombreuses méandres. L'idée de base et que tout flux de production doit s'écouler harmonieusement comme une rivière. L'assemblage juste à temps d'une automobile signifie que chaque composant parvient à la ligne d'assemblage au moment voulu, et seulement dans les quantités voulues.

Outils Lean pour analyser et résoudre les problèmes

Les 5 pourquoi : une technique simple pour résoudre des problèmes.
Le projet A3 : un modèle qui vous aide à trouver les causes fondamentales au sein de votre flux de travail.
La marche Gemba : une technique qui offre aux cadres supérieurs la possibilité d’aller là où le véritable travail se produit.
Kaizen : un événement d’amélioration continue pour identifier rapidement les domaines d’amélioration et mettre en œuvre des changements.

Comment effectuer une Gemba Walk - Guide étape par étape

Origines et philosophie : Toyota, Ohno, Womack et Jones

La méthodologie et les processus Lean a émergé du système de production Toyota. Le système de production TOYOTA est emblématique du Lean Manufacturing et le berceau de la plupart des meilleures pratiques et méthodes appelées un temps "japonaises". Le "système TOYOTA" s'est fait connaître hors Japon lors de la crise du pétrole pétrolière de 1973.

Taiichi OHNO : "L'idée de base du système Toyota est 'l'élimination totale des gaspillages'." L'autre pilier du système de production Toyota est l'"autonomation". Ce n'est pas l'automation ; c'est l'"auto-nomation" ; nous disons aussi "auto-activation". On entend, chez Toyota, par machine "auto-activée", une machine équipée d'un dispositif d'arrêt automatique en cas d'anomalie.

Jim Womack et Daniel Jones sont les « pères du Lean » en ce sens qu’ils ont popularisé le mot "Lean", synthétisé les principes et largement diffusé ces connaissances. Pour Womack et Jones, le Lean est l’observation d’un système opérationnel au travers d’un prisme qui révèle la valeur, les flux, les potentiels pour tirer les flux et de tendre vers la perfection.

Lean management : plus qu’une chasse aux gaspillages

Si l’éradication des gaspillages existants et l’évitement de gaspillages futurs sont une obsession en matière de Lean, résumer celui‑ci à la seule chasse aux gaspillages est très réducteur. Le "vrai" Lean cherche à exploiter les leviers de croissance et non pas à réduire dépenses et ressources dans une recherche maladive de "maigreur". Il’s pretty simple. Lean is about a new business model that delivers far more superior performance for customers, employees, shareholders and society at large.

Very quickly it’s also freeing up the capacity to deliver a third or more value, from existing resources without additional costs. Lean est un nouveau modèle d'organisation qui atteint des performances nettement supérieures pour les clients, les employés, les actionnaires et la société au sens large.

Valeur ajoutée, comptabilité et partage

La Valeur ajoutée (VA) est, selon la définition de l’INSEE, le « Solde du compte de production. Elle est égale à la valeur de la production diminuée de la consommation intermédiaire ». Il s’agit donc de la valeur (en €) apportée par l'organisation ou le processus : pour une entreprise commerciale, c’est la différence entre le chiffre d’affaire et les achats réalisés pour cette production.

Répartition de la valeur ajoutée	Acteurs
Salaires et charges	Les salariés
Impôts	L'État
Intérêts	Les organismes prêteurs
Dividendes	Les actionnaires
Autofinancement	L'organisme lui‑même

Quand on parle de valeur ajoutée dans un atelier de production, on fait plus appel au sens commun qu’à la véritable définition comptable : un gain sur les pertes matière, ou sur la consommation d’énergie, améliore directement la valeur ajoutée (au sens comptable), puisqu’il diminue le coût des achats.

Mais l’élimination d’une tâche manuelle inutile (la reprise d’une pièce défectueuse, un déplacement coûteux, …) n’augmente pas la valeur ajoutée créée par l’entreprise : le chiffre d’affaire et le coût des achats resteront identiques, et la VA aussi. Cependant, si le temps main d’œuvre économisé est employé (à salaire égal) à améliorer le produit ou le service, et que cette amélioration peut être valorisée (par une augmentation du chiffre d’affaire), la valeur ajoutée augmente dans ce cas également.

Vers une valeur durable : Monozukuri, homme et environnement

Le Monozukuri, un concept désignant l'art de concevoir et de produire des objets techniques, insiste sur la fierté du travail accompli et le respect de l’Homme et de la Nature. Travailler la VA mais en intégrant mieux l’impact sur l’Homme et son environnement. Pour remonter aux origines, le concept de Monozukuri est apparu aux alentours de 900 apr. J.-C. à Kyoto (Japon).

Fujimoto soulignait l’importance, par ces temps de marées hautes et basses, d’avoir un management qui permet de créer agilité et robustesse à l'organisation. Dans une phase complexe qui nous met face à notre réalité environnementale, sanitaire, économique et même démographique, revenir à l’essentiel semble relever du bon sens pour reconstruire une économie : Travailler la VA mais en intégrant mieux l’impact sur l’Homme et son environnement.

Comment mettre en œuvre le Lean dans votre entreprise Retail

Commencez par cartographier la chaîne de valeur et identifier la valeur du point de vue client.
Décomposez les processus pour rendre visibles les activités à valeur ajoutée, les NVA nécessaires et les NVA éliminables.
Organisez des événements Kaizen et pratiquez la marche Gemba pour engager les équipes et capter leur expertise.
Appliquez les outils (5 pourquoi, A3, VSM) pour résoudre les problèmes et sécuriser les améliorations.
Mettez en place un flux continu et la production tirée pour réduire les stocks et les ruptures.

Les nombreux retours d’expérience ont montré que le succès dans un déploiement Lean ne tient pas qu’à une boite à outils bien pourvue mais également et avant tout au système qui met ces outils en œuvre. La compréhension de cette "autre dimension" permet de sortir de l’âge des outils pour entrer dans l’âge du management, dans lequel la compréhension, l’acceptation, puis l’attitude des individus représentent les clés du succès.

Indicateurs et priorités : où agir en premier

Dans la plupart des processus, il y a beaucoup plus de Non‑Valeur Ajoutée que de Valeur Ajoutée. Le ratio moyen constaté est de 5% de Valeur Ajoutée pour 95% de Non‑Valeur Ajoutée ! Cela signifie qu’il vaut mieux tenter de réduire la Non‑Valeur Ajoutée que d’augmenter la Valeur Ajoutée. C’est un des grands principes du Lean : s’attaquer à la NVA avant de faire plus de VA.

L’élimination des gaspillages conduit mécaniquement à l’amélioration des performances, à plus de satisfaction des clients en termes de qualité, de délais plus courts, d’une meilleure réactivité et d’un prix compétitif, ce qui renforce l’attractivité de l’offre existante.

Outils numériques et accompagnement

Maintenant que vous connaissez le concept des processus Lean, faites connaissance avec SoftExpert BPM. Pour en savoir plus sur les avantages et les bénéfices qu’une solution BPM peut apporter à votre entreprise, contactez nos experts. Ils peuvent vous aider à identifier les meilleures stratégies pour votre entreprise grâce aux solutions SoftExpert.

Avec une expérience en Propriété Intellectuelle, SEO, rédaction de contenu, et une formation en Lean, Agile et Kanban, Iva est une praticienne Agile enthousiaste qui embrasse la collaboration et la flexibilité à chaque étape. Les collaborateurs sont en première ligne et sont les plus à même à détecter les défaillances et à trouver les solutions. Ne pas les écouter, c’est gaspiller leurs potentiels ! Faites confiance à leurs talents.

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