Spécificités du management de proximité en petites entreprises
Dans les PME, le manager de proximité est souvent choisi par la direction pour son expertise, sans avoir nécessairement d’expérience en management. Son problème ? Le manager de proximité occupe une place importante car c’est lui qui fait le lien avec le dirigeant. Il fait remonter les dysfonctionnements et doit être capable de se faire entendre du dirigeant et de jouer son rôle de contre-pouvoir; il doit avoir la capacité d’alerter. Son leadership lui permet d’emmener les équipes et de conduire le changement en le réinventant sans cesse. Par ailleurs, il doit aider les salariés dans la mise en œuvre de leur travail. Enfin, il doit savoir établir un lien de confiance. Les divergences d’opinion avec le supérieur hiérarchique constituent l’une des premières raisons de départ des salariés, d’où l’importance du lien de confiance établi entre les équipes et le manager de proximité.
Le profil idéal du manager de proximité ? La direction et les managers de proximité restent très orientés sur la production. Ils ne prennent pas le temps de “manager le travail”. En quoi le management de proximité est-il stratégique ? Quel est son impact sur la direction ? Les managers de proximité constituent en effet les yeux et les oreilles du dirigeant. En garantissant une présence au plus près des équipes, ils déchargent le dirigeant de l’activité managériale et lui permettent de s’investir sur ses missions de Direction. Les managers de proximité sont la clé d’une équipe stable. Tout d’abord, les managers de proximité doivent être formés ; ce qui est possible à moindre coût grâce aux aides apportées par les OPCO. Mais ces formations, aussi indispensables soient-elles, n’auront d’effet que si le manager améliore sa pratique au quotidien.
Concrètement, la mise en place d’un management de proximité peut se réfléchir autour de 3 questions :
- Comment se décline, sur le plan opérationnel, la stratégie de l’entreprise au niveau de mon pôle ?
- Quels sont les objectifs et les indicateurs de performance à mettre en place ?
- Comment accompagner les équipes vers ces objectifs ?
Je conseille aux managers d’adopter une approche systémique du travail et de prendre en compte “le travail mais aussi les conditions de sa réalisation, les besoins de reconnaissance et de régulation”, qu’il va mettre en place. Pour remplir sa mission, le manager de proximité doit se poser les questions suivantes : “Comment anticiper le travail, le préparer, le planifier, le mettre en discussion et le réguler en interagissant avec les différents acteurs de l’entreprise. Il entre dans une logique de soutien à la réalisation de l’activité et privilégie des décisions plus proches du terrain.” (Le management du travail, P. Conjard)
Comme le détaille l’approche systémique QVT, les différents axes d’action sont le soutien à la réalisation du travail, le développement des compétences et des collaborateurs et la création de moments d’échange permettant de donner du sens et favorisant les co-décisions. Autant de missions qui incombent au manager de proximité, pierre angulaire de l’entreprise.
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Le programme de recherches-interventions socio-économiques pour observer rigoureusement le travail humain sur le terrain a démarré en 1974 en France sous l’impulsion du professeur Henri Savall et ses équipes de l’Institut de socio-économie des entreprises et des organisations (Iseor). Depuis, les équipes de l’Iseor interviennent au sein de plus de 2 250 entreprises et organisations publiques dont 1 600 en France, dans 45 pays et 72 secteurs d’activité différents. Les résultats démontrent que l’attractivité du travail, la satisfaction sociale qu’il procure et la productivité qu’il secrète sont intimement liées. Il est possible d’améliorer ces trois aspects au travers d’un mode de management de proximité en rupture avec les approches fayolo-tayloristes et weberiennes.
Ces six leviers de la satisfaction au travail se révèlent être également ceux de la productivité durable et de l’attractivité du travail. Ces domaines doivent faire l’objet de négociations régulières en proximité entre le dirigeant et ses salariés dans les petites entreprises, le manager et les membres de son équipe dans les plus grandes, pour les adapter périodiquement au niveau recherché de satisfaction sociale. L’amélioration de ces leviers permet la réduction des coûts cachés - « cachés » dans le sens non pris en compte ou très imparfaitement par les systèmes d’information comptable - et autofinancer les investissements. Nos recherches montrent qu’un euro investi en qualité du management rapporte en moyenne quatre euros supplémentaires de productivité.
Le manager de proximité est la couche organisationnelle d’encadrement la plus proche des collaborateurs. Selon les domaines d’activités, ils encadrent entre 2 et 20 personnes. Le rôle essentiel est d’organiser et de coordonner l’activité, et d’assurer le lien utile avec le service RH pour formaliser les décisions prises avec sa hiérarchie. Il maîtrise les procédures QHSE et base son activité sur des indicateurs partagés avec son équipe pour gérer les écarts par rapport aux objectifs. Il demeure garant des réalisations de son équipe et agit comme relais entre les membres et la direction, tout en restant attentif à préserver l’intérêt de l’entreprise.
Les compétences et les défis du management de proximité
Le management de proximité nécessite plusieurs compétences, notamment des compétences relationnelles, l’adaptabilité, et la capacité à adapter le mode de communication au contexte et à l’interlocuteur. Le timing et l’équilibre entre communication personnelle et réunions d’équipe jouent un rôle clé. Le manager doit être disponible, non pas seulement porte ouverte, mais présent et accessible, pour favoriser la confiance et l’échange.
La transition du collaborateur au manager demande un changement de valeurs et l’établissement de nouvelles relations internes et externes. Le manager de proximité doit devenir responsable du succès de ses collaborateurs et instaurer des liens de confiance réciproque avec les fournisseurs et les clients. À l’ère du télétravail, il s’agit aussi de maintenir la cohésion et la cohérence de l’équipe même à distance, en déployant des pratiques adaptées pour la coordination et le soutien.
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Le manager de proximité se voit comme un relais entre les décisions stratégiques de la direction et l’exécution sur le terrain, tout en pilotant des projets transversaux nécessitant une veille technique et économique. Pour déployer un management de proximité, l’entreprise doit s’appuyer sur les compétences managériales de ses cadres et sur l’organisation qu’elle a bâtie, afin d’adapter le style de management aux profils divers de l’équipe. L’accent repose aussi sur les compétences relationnelles qui soutiennent les interactions entre les collaborateurs et leurs responsables. Par ailleurs, le manager de proximité doit gérer les conflits internes et mettre en place des formations adaptées pour monter en compétences les équipes, tout en adhérant aux valeurs de l’entreprise et en les incarnant au quotidien.
En résumé, le management de proximité désigne l’ensemble des pratiques de supervision, d’animation et d’accompagnement des équipes exercées par un manager directement présent auprès des collaborateurs. Il s’agit d’un rôle d’interface entre l’équipe opérationnelle et la direction, avec une attention particulière portée à l’organisation, au partage des objectifs, au développement des compétences et à la qualité du climat social.
Points à retenir
- Le management de proximité peut augmenter la satisfaction au travail et la productivité lorsqu’il est bien mis en œuvre.
- La formation et le développement des compétences des managers de proximité sont essentiels pour des effets durables.
- La proximité relationnelle et la capacité à déléguer de manière efficace contribuent à réduire le stress et les dysfonctionnements.
Le management de proximité est un levier clé pour la compétitivité des PME, en favorisant une meilleure prise en compte du travail réel, des conditions de réalisation, et une approche plus humaine du management.
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