définition du leadership noir dans l'art

Plongeons ensemble dans l’art du leadership, un élément fondamental qui est présent dans chacun des programmes et séminaires de Max. Le leadership n’a rien à voir avec la hiérarchie. Le leadership n’a rien à voir avec les titres. Le leadership se démarque du simple management. Le management, c’est s’assurer que les opérations se déroulent correctement et dans les délais impartis.

Selon Peter Drucker, un leader est quelqu’un que d’autres choisissent de suivre. C’est une notion évidente, mais souvent négligée. Il est essentiel de se rappeler que l’essence même du leadership réside dans la capacité à rassembler des adeptes. En effet, vous ne pouvez prétendre être un leader si personne ne vous suit. Un leader forge une direction, initie un mouvement. Les personnes vont être attirées par cette vision, et vont se dire spontanément : ‘Ça me plaît, allons-y. À ses yeux, le leadership se résume à la capacité de transformer une vision en réalité.

Pensez un instant à l’absence de vision. Comment espérer que d’autres vous suivent si vous ne savez pas où vous allez ? Une personne qui n’a pas de buts ni d’objectifs est comparable à quelqu’un qui monte dans un taxi et qui dit simplement “Je veux aller quelque part”. Qu’est-ce que cela signifie ? Le taxi va faire deux mètres, puis le chauffeur dira inévitablement “Sortez”. On ne peut pas suivre quelqu’un qui n’a pas de vision. Vous devez être clair et précis quand vous dites “on va là !”. Cette vision doit être excitante et enthousiasmante. “Avoir une vision ne suffit pas, il faut également la capacité de la concrétiser dans la réalité.

Vous devez proposer une mission qui donne envie aux autres. Par exemple, Martin Luther King avait une mission forte ; il voulait en finir avec le racisme. Pour devenir un leader inspirant, celui que les autres sont motivés à suivre, vous devez avoir une mission forte. Dans l’équipe de Max Piccinini, notre mission est de vous aider, vous, les entrepreneurs, à devenir financièrement libre et épanouis. C’est totalement concret, c’est ancré dans notre ADN. Comme évoqué, si vous n’avez pas de vision, personne ne va vous suivre. Vous devez avoir une vision audacieuse et arrivez à dire “On va là !”. Par exemple, pour Henry Ford, avoir une vision est de permettre à n’importe qui d’acquérir une voiture. Tout le monde peut acheter une voiture. Quelle est votre vision ? Est-ce qu’elle est clairement articulée ?

En tant que leader, c’est normal que certains refusent de vous suivre, voire vous détestent. Un leader prend des positions fermes, déclare avec détermination “Voici la direction que nous prenons, et voici pourquoi”. Cela demande du courage. Vous devez montrer l’exemple. On ne va pas suivre un leader qui dit “ne fumez, mais moi je fume”. Si vous cherchez des excuses, il ne faut pas s’attendre à ce que vos collaborateurs ne cherchent pas d’excuses. Ils vont chercher des excuses eux aussi. Posez-vous cette question là. Pour devenir un leader inspirant, soyez intègre. Être intègre signifie tenir ses promesses.

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“Je dois être capable de compter sur mes collaborateurs. Ils doivent être capables de compter sur moi. La confiance se construit sur la capacité à tenir ses engagements. L’intégrité peut être comparée à un compte en banque. Vous renforcez la confiance dans la banque. Dans notre contexte, vous stimulez la confiance de vos collaborateurs et des membres de votre organisation. À l’inverse, ne pas tenir vos promesses équivaut à effectuer des retraits de votre compte en banque de confiance. Montrez l’exemple. En psychologie, c’est démontré.

Avez-vous envie de suivre un leader qui dit simplement “On va quelque part, on va par là. Vous me suivez ?”. On ne ressent pas vraiment son intention, ni sa conviction. La question qui surfit est : peut-on lui accorder notre confiance ? Steve Jobs était un maître dans ce domaine. Il était tellement convaincu de sa vision. Il avait seulement un ordinateur qui ressemblait à peu de chose. Cependant, il avait la conviction que cela allait changer le monde.

“Pour faire émerger la créativité, explique Chantal Gosselin, cheffe de pratique Leadership créatif à la Factry et coach professionnelle certifiée, il faut instaurer les conditions essentielles à la culture d’innovation : la sécurité psychologique, la bienveillance, le non-jugement, l’écoute, la collaboration. C’est tout le travail réalisé par la Factry durant ses ateliers ludiques et interactifs : amener les gestionnaires à sortir du cadre, à bousculer leurs habitudes et leurs certitudes, et à valoriser cette attitude auprès de leur personnel.

Peut-on encore diriger une entreprise sans être créatif ? Impossible, affirment les experts en gestion. « Un leader, ce n’est pas nécessairement celui qui est en avant ; c’est plutôt une personne qui est à l’écoute, qui saisit le rythme de son équipe et qui a envie d’en tirer le meilleur », résume l’un des professionnels qui ont participé au cours de leadership créatif offert par la Factry à des gestionnaires d’entreprise. Mais qu’est-ce que le leadership créatif ?

Déjà, dans les années 1980, les auteurs de Creative Leadership Skills That Drive Change expliquaient que les concepts de leadership et de créativité sont indissociables pour une entreprise qui veut faire face aux changements. Un dirigeant ou un cadre d’entreprise qui ne se montrerait ni réactif ni ouvert à l’innovation serait voué à multiplier les échecs. L’approche transformationnelle du leadership créatif intègre le personnel au processus de décision afin de générer de nouvelles idées. Considérer les divergences d’opinions au sein d’une équipe pour favoriser un climat propice à la cocréation engendre des employés mobilisés, motivés et engagés dans la poursuite d’un objectif commun.

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Le leadership créatif devient collaboratif quand on tient compte des visions et recommandations des employés pour propulser l’entreprise. Il faut cependant faire preuve d’humilité et d’ouverture, deux préalables essentiels, même dans les plus hautes sphères de la direction. Ce changement de paradigme impose aux leaders d’explorer leurs propres forces, faiblesses et peurs avant d’établir avec leurs équipes un « contrat de confiance » qui facilite les échanges constructifs et évolutifs.

Mme Gosselin a ainsi élaboré un outil pour développer l’état d’esprit nécessaire afin d’innover dans le changement continu : l’approche OUI ET. Le « O » pour Ouverture, le « U » pour Un pas, le « I » pour Intention. Le « ET », quant à lui, trace le chemin du changement. « Cette posture intérieure permet d’entraîner notre cerveau, d’aligner nos pensées-émotions-actions et de développer notre intelligence émotionnelle pour mieux cocréer avec ce qui se présente, explique la coach.

À cet égard, Yvon Chouinard, fondateur de l’entreprise Patagonia, est un modèle de gestionnaire visionnaire qui n’a jamais cessé d’innover. Cet Américain d’origine québécoise a très tôt privilégié les fibres biologiques pour fabriquer ses vêtements de plein air à une époque où personne ne se souciait de l’empreinte écologique de l’industrie. Il a inventé le « Management by Absence » (MBA) qui consiste à laisser les rênes de son entreprise à ses employés et à les inciter à faire comme lui : s’absenter du bureau pour tester la qualité des vêtements techniques sur une paroi d’escalade ou sur un sentier, afin de revenir avec des idées innovantes.

Le leadership est un sujet largement débattu. De nombreux livres paraissent, en proposant de multiples typologies et de nombreux conseils. Certains le présentent comme un art inné, mais qu’en est-il vraiment ? Tout d’abord, comment définir le leadership ? Le mot qui me semble le caractériser le mieux, c’est l’influence. Pour moi, il n’y a qu’un seul leadership, mais il peut s’exercer avec différents styles. Certains peuvent être plus dans la performance, d’autres plus dans l’émotionnel, d’autres développer des aspects liés à leur personnalité.

Mais un des points essentiels est qu’on ne se décrète pas leader. C’est un métier qui s’apprend avec des codes, des règles, des recommandations, et surtout des étapes d’apprentissage à franchir, à vivre pleinement. C’est la première étape importante du leadership. En effet, le nouveau responsable d’une équipe, doit légitimer, par sa technicité, sa connaissance du métier, sa maîtrise des process et son savoir, ce nouveau rôle et le choix de l’entreprise de lui avoir donné ce rôle. D’autant que l’équipe va l’observer à son arrivée ou à sa nomination, regarder ses compétences, ses qualités. Cette étape peut paraître anecdotique, mais il ne faut pas la négliger.

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Ainsi jeune médecin, j’ai été nommé manager d’une équipe de 12 personnes dans un laboratoire pharmaceutique. Jusque-là, je n’avais exercé aucun poste managérial et je n’avais jamais dirigé d’équipe. Pendant plusieurs mois, je suis resté sur cet aspect technique, la connaissance produit, la connaissance client. Ainsi ai-je dû être bien ennuyeux pour mon équipe durant cette période pendant laquelle j’ai travaillé à confirmer et justifier ma nomination. Mais c’était nécessaire pour moi qui ne venait pas de la pharma de me positionner comme un manager crédible aux yeux de mon équipe. Que mon équipe reconnaisse ma légitimité technique et professionnelle était mon objectif principal.

Une fois l’étape de la légitimité franchie, il faut aller vers le cœur du leadership : la relation avec les gens avec qui l’on travaille, l’humain, la connexion avec les équipes. C’est un changement de rapport opérationnel qui s’effectue avec eux. J’influence leurs actions pour qu’ils suivent mes orientations parce que je sais faire et que je les considère comme membres à part entière de l’équipe et qui apportent une valeur à l’entreprise. Instaurer un climat de confiance, c’est à la fois plus simple pour le leader, mais aussi plus agréable pour un membre d’équipe d’évoluer dans un groupe avec un leader sympathique, sincère, qui s’intéresse à son équipe. Ce n’est pas évident à réaliser tout le temps.

Cette étape est largement attendue par l’entreprise : réaliser de bonnes performances, obtenir des résultats positifs, réussir des projets de transformations ou toutes actions en fonction des objectifs fixés au préalable. Pendant ces 3 premières étapes, le leader dit : j’ai réalisé. Mais c’est alors que vient le moment de changer de paradigme et faire en sorte de dire désormais : mon équipe réalise. Cela veut dire créer les conditions nécessaires pour que mon équipe réalise et se réalise.

Dans les fonctions de direction générale, plus on évolue, moins on a d’impact individuel. Pour obtenir cette harmonie, le leader doit penser aux autres, faciliter leurs actions. C’est cette façon d’arriver à la réussite en travaillant pour les autres qui décuple la satisfaction du leader, mais aussi la perception de son équipe. Mais cette étape ne peut être franchie que si l’on reste suffisamment longtemps en poste avec cette même équipe. Une expérience trop courte limite la possibilité d’un tel engagement.

C’est l’étape que peu atteignent, celle où l’on est perçu comme leader pour ce que l’on est, par l’exemplarité, par les engagements, les convictions, la pensée, la vision. On ne peut pas être ce modèle si l’on n’a pas passé en profondeur toutes les étapes précédentes. On pourrait dire que le général de Gaulle était un leader modèle dans son métier politique ou qu’Elon Musk est un leader modèle dans le secteur de l’énergie avec le développement de la mobilité électrique et le spatial. Ce type de leader est reconnu au-delà de son institution, de son entreprise, par ses pairs, par les différentes parties prenantes de ses activités, pour ce qu’il représente.

Cependant, le leadership n’est pas une science exacte, Il existe aussi des leaders dont le style diffère et qui ne cochent pas toutes les cases de ces 5 phases. Ainsi certains leaders vont réussir en s’investissant à 100% dans la confiance et très peu sur la légitimité, avec une personnalité singulière qui va réussir, malgré tout, son parcours. A l’opposé, une personnalité comme Steve Jobs est incontestable sur la légitimité. Il est reconnu pour avoir une vision technique, technologique, un sens du client hors norme, tout en étant un manager pas très apprécié par ses co-équipiers au sens humain du terme.

Si une appétence pour les relations humaines, la faculté de faire confiance aux autres facilitent nettement le parcours, il n’en demeure pas moins que le leadership n’est pas inné. Le leadership s’apprend. Il faut aimer les autres, aimer passer du temps avec ses équipes. Mais apprendre à considérer son équipe, cela peut s’apprendre aussi. Devenir manager ne doit pas signifier recevoir une récompense ou une promotion.

Mes premières interactions avec mon équipe ont été catastrophiques. Quand j’ai souhaité devenir DG et que j’ai passé des entretiens en ce sens, la personne en charge du recrutement m’a fait comprendre que je n’en avais pas le profil, que j’avais un parcours trop scientifique, que je n’avais pas la compréhension générale d’une entreprise et que je ferai mieux de briguer un poste d’expert médical. Malgré la déception, j’ai persisté sur mon objectif d’aspirer à un poste de DG et réfléchi à comment pouvoir le devenir. J’ai noté et décortiqué les feedbacks que j’avais reçus.

A l’objection « Vous n’avez pas l’expérience pour », je me suis demandé ce que je pouvais faire pour la compléter. A l’objection « Vous n’avez pas le réseau », j’ai analysé comment je pouvais améliorer ce point. A celle « Vous n’avez pas la compréhension du fonctionnement d’une entreprise», j’ai accepté des postes intermédiaires pour apprendre, j’ai fait un MBA en parallèle, j’ai pris un coach et ainsi de suite. J’ai donc établi un plan d’action, point par point, objectif par objectif pour arriver finalement à devenir Directeur Général.

Le leadership est un métier d’influence qui s’apprend, qui nécessite de l’engagement et de l’intérêt pour les autres. C’est un métier qui évolue sans cesse. Ce n’est pas parce qu’on n’est pas leader à un moment donné qu’on ne peut pas le devenir par la suite ; et à l’inverse ce n’est pas parce qu’on a été leader à un moment donné qu’on ne peut pas perdre son leadership. C’est véritablement un métier qui demande des facultés d’adaptation et de remises en question permanentes. Ainsi quand on change d’entreprise, il ne faut pas penser que la légitimité de DG acquise dans une autre compagnie sera obtenue automatiquement dans la nouvelle compagnie. A nouveau, il faudra recocher chaque étape du leadership, à la manière du pilote qui refait sa check list avant chaque utilisation de son avion.

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