Critique du concept de self leadership

Même après 100 ans de recherche, le développement du leadership reste un sujet important, tant du point de vue des théoriciens que du point de vue des entreprises. Pourquoi ? Parce que cette relation d’influence entre un leader et des followers s’inscrit dans des challenges de plus en plus marqués par la nécessité de conduire des changements dont la nature évolue. De techniques et organisationnels, les enjeux auxquels font face les managers contemporains leur demandent de conduire des transformations plus profondes avec et chez leurs collaborateurs ; changements de perspective, de croyances voire de paradigmes.

Ces types de changements « en profondeur » sont portés par le concept bien répandu dans l’entreprise, de leadership transformationnel. (Bass 1985, Bass et Avolio, 1994). Mais pour construire collectivement de nouvelles manières de voir et de faire chez les autres, le manager ne peut faire l’économie de déconstruire ses propres croyances et représentations à propos de lui-même en tant que personne exerçant le rôle, à propos de ses actions, de leurs résultats, des théories d’usage qu’il mobilise et dont il n’est pas toujours conscient.

Définitions et origine du self-leadership

On doit le concept de self-leadership à Charles MANZ (1986) qui le définit comme le processus d'établir la libre direction de soi-même et de stimuler la motivation nécessaire pour l'effectuer. Par Self-Leadership Agility on entend ainsi la capacité des leaders proactifs d’apprendre en permanence de leur expérience, en somme un muscle à entraîner toute la vie !

Selon Linneweh et Hofmann, la définition du self-leadership est « un exercice auto-déterminé de fonctions dirigeantes vis-à-vis de sa propre personne et de son propre cadre de vie, afin de renforcer sa propre personnalité, dans le but de trouver un équilibre durable entre vie professionnelle et privée ». La personnalité humaine est donc un processus continu et permanent.

Selon Peter Nothouse, le leadership est « le processus par lequel une personne influence un groupe de personnes pour atteindre un objectif commun ». La définition du leadership moderne contient donc 4 éléments centraux : C’est un processus, qui contient une influence de personne à personne, qui prend place dans un contexte de groupe, avec un objectif commun. Une dimension importante du leadership est le self-leadership, appelé également self-management ou management de la personnalité.

Principes, domaines d’action et pratiques du self-leadership

L’hypothèse de base est la suivante : un être humain dispose déjà lui-même de la plupart des ressources nécessaires à la résolution de ses problèmes. Il est capable de créer et d’influencer ces ressources. Il est essentiel de tenir compte de l’environnement complet de l’individu. Les domaines d’action du self-leadership sont : le job, la famille et le temps libre, avec une réelle nécessité de garder un équilibre entre tous ces éléments.

Les leaders agiles ont la volonté de prendre mieux conscience de comportements, sentiments et présupposés qui passent généralement inaperçus ; ils sont en quête de feedback et d’expérience à partir de nouvelles manières de penser et d’agir. Ils s’emploient également à aligner leurs comportements sur leurs valeurs et ambitions. Ils entrent dans cette discipline de faire confiance aux ressources qui les habitent ; de se rendre explicite à eux-mêmes ce qu’ils veulent faire et accomplir, avant de le rendre explicite aux autres.

Pour développer ses « habiletés de direction », autre nom du leadership souvent mobilisé par nos amis québecois, le manager n’a que faire de méthodes et autres outils d’affirmation de soi, pourtant sur-représentés dans l’offre actuelle de formation des entreprises. Il a d’abord besoin et avant tout d’explorer ce que nous appelons « les sous-bassements de son leadership » ; autrement dit d’identifier ce qu’il porte en lui comme ressources pour diriger pour précisément s’appuyer dessus dans l’exercice de son autorité.

Faire ce travail d’explorateur intérieur (qui peut se combiner aussi avec des allers-retours avec l’extérieur par le dialogue entre professionnels du management par exemple), c’est reconnaître en soi un certain nombre de forces (envies, compétences, intuitions, convictions…) pas toujours conscientes d’ailleurs, pour les honorer et les exploiter davantage.

Self-leadership et contexte contemporain

Plus que jamais, le self-management est au cœur de l’actualité. La pandémie a entraîné une augmentation du télétravail. Cette flexibilisation du lieu de travail a complètement changé les habitudes des employés. Ces derniers, parfois habitués à se reposer sur les supérieurs hiérarchiques, ainsi que sur leurs habitudes et leurs routines, ont vu leurs organisations être chamboulées.

Ces changements ont mis en avant le manque de self-leadership chez certains d’entre eux, qui se sont retrouvés déboussolés et démotivés durant la période du télétravail. C’est pour éviter ce manque d’auto-organisation que le self-management a une importance cruciale et ne devrait pas être négligé.

Du télétravail à l’organisation hybride, comment travaillerons nous demain? Salon RH Genève, 6.10.22

Étapes pratiques et questionnement pour l’auto-management

La première étape est de s’auto-analyser dans tous les domaines de la vie. Cette étape représente vraiment un bilan personnel complet. Quelles sont les priorités dans ma vie ? Quels sont mes objectifs pour ma situation professionnelle dans 3-5 ans ? Suis-je prêt à renoncer à mon temps libre pour atteindre cet objectif ? Si oui, pour combien de temps ?

Quel type de compensation puis-je mettre en œuvre pendant mon temps libre ? Quels ajustements dois-je faire dans ma vie ou mon travail pour ne pas dépasser ces limites ? Puis, selon les réponses obtenues, il faut développer des stratégies pour s’auto-manager.

Finalement, comme a dit Lao Tseu « ceux qui ne sont pas capables de se diriger eux-mêmes ne devraient pas non plus diriger d’autres personnes ». Cette citation démontre l’importance de la capacité à s’autogérer avant de prétendre gérer autrui.

Critiques et limites du concept

Le concept de self-leadership met l’accent sur l’existence de ressources individuelles et sur la responsabilité personnelle dans la gestion de sa vie professionnelle et privée, mais il peut occulter des dimensions structurelles et collectives. Pour construire collectivement de nouvelles manières de voir et de faire chez les autres, le manager ne peut faire l’économie de déconstruire ses propres croyances et représentations à propos de lui-même en tant que personne exerçant le rôle, à propos de ses actions, de leurs résultats, des théories d’usage qu’il mobilise et dont il n’est pas toujours conscient.

De plus, pour développer ses « habiletés de direction », le manager n’a que faire de méthodes et autres outils d’affirmation de soi, pourtant sur-représentés dans l’offre actuelle de formation des entreprises. Il a d’abord besoin et avant tout d’explorer les sous-bassements de son leadership ; autrement dit d’identifier ce qu’il porte en lui comme ressources pour diriger pour précisément s’appuyer dessus dans l’exercice de son autorité.

Autrement dit, si le self-leadership valorise l’autonomie, il ne doit pas conduire à négliger l’importance du contexte organisationnel, des relations de pouvoir, ni à remplacer la formation collective et le travail sur les systèmes par des solutions purement individuelles.

Tableau synthétique : forces et limites

Aspect	Forces du self-leadership	Limites / Risques
Autonomie	Renforce l’auto-motivation et la responsabilité	Peut masquer des contraintes organisationnelles
Développement	Encourage l’apprentissage continu et l’agilité	Surligne l’individu au détriment du collectif
Pratiques	Favorise l’auto-analyse et l’alignement valeurs/actions	Risques d’approches standardisées et d’outils d’affirmation superficiels
Contexte	Utile en télétravail et flexibilité accrue	Ne règle pas seules les questions de système et pouvoir

Pour qui et comment pratiquer le self-leadership ?

Tout le monde a recours à cette forme de leadership dans la vie quotidienne. Dans la vie quotidienne, tout le monde a recours à cette forme de leadership. L’hypothèse de base est la suivante : un être humain dispose déjà lui-même de la plupart des ressources nécessaires à la résolution de ses problèmes. Il est capable de créer et d’influencer ces ressources.

Les managers et chefs gagneront à combiner exploration intérieure et dialogue externe : faire ce travail d’explorateur intérieur peut se combiner aussi avec des allers-retours avec l’extérieur par le dialogue entre professionnels du management par exemple. Ils doivent reconnaître en soi un certain nombre de forces (envies, compétences, intuitions, convictions…) pas toujours conscientes d’ailleurs, pour les honorer et les exploiter davantage.

En pratique, la démarche inclut une auto-analyse approfondie, la formulation d’objectifs personnels et professionnels clairs, le développement de stratégies d’auto-organisation, et la recherche continue de feedback et d’expériences nouvelles pour ajuster comportements et croyances.

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