Définition du leadership selon Laurence Vanhée: du capital humain au « patrimoine humain » et à la performance durable

Ingénieur commercial HEC (1994), Laurence Vanhée a construit toute sa carrière autour du développement des hommes et des organisations, ce qu'elle aime nommer le "patrimoine humain". Elle a révolutionné le métier de DRH en devenant la première Chief Happiness Officer de Belgique. Dans ses interventions, Laurence propose une approche globale : repenser la culture d’entreprise, clarifier les relations hiérarchiques, faire émerger l’intelligence collective et intégrer les nouvelles générations, les nouveaux modes de travail et les exigences de sens de l’époque.

Entre 2009 et 2013, Laurence Vanhée n'a pas été directeur RH mais la première "Chief Happiness Officer" de Belgique, rôle qu'elle a tenu au sein du ministère belge de la Sécurité Sociale. Elle y a développé avec succès une méthodologie unique et transposable qui permet aux organisations d'être plus agiles, plus efficientes et plus rentables et ce, dans la durée.

De la DRH à la Chief Happiness Officer: changer de titre, changer de paradigme

Laurence VANHEE, DHR du Service public fédéral (SPF) belge de Sécurité sociale, a décidé de remplacer son titre de DRH (directrice des ressources humaines) par celui de « Chief Happiness Officer ». C’était ça ou je m’en allais. Mon objectif était de faire en sorte que le bonheur au travail soit durable. Lorsque j’étais vice-président des ressources humaines, le fait de gérer les ressources me gênait. Nous ne sommes pas des ressources, nous sommes des personnes.

Avec un crédo : gérer des êtres humains (et non des ressources) et les rendre heureux au travail. Elle croit tellement au bonheur, à sa vertu pour les salariés et employés des entreprises… qu’elle en a fait son métier, son nouveau métier. Des travailleurs heureux font des clients heureux qui font des actionnaires heureux.

Le déclic personnel et l’alignement avec le sens

A presque 38 ans, après un début de carrière rapide et météorite, j’ai fait un burn-out : j’avais enchaîné les postes dans la grande distribution puis dans les télécom (chez Belgacom), le conseil en immobilier tertiaire, pour finir Vice-Président ressources humaines dans l’industrie pharmaceutique. Je suis restée presque un an sans pouvoir retravailler. C’est après un burn-out qu’elle a rejoint le ministère belge de la Sécurité Sociale en troquant son titre de DRH contre celui de « Chief Happiness Officer ».

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Qu'est-ce qu'un Chief Happiness Officer ? En avez-vous besoin?

Définir le leadership: capacités, fonctions et performances

Les approches traditionnelles, développées dans les articles précédents, emploient un même terme, le leadership, pour parler de choses très différentes. Chaque définition est arbitraire et subjective. Il serait vain de se mettre en quête de la « bonne » définition, chacune ayant sa propre utilité en fonction d’un contexte particulier. Ici, nous nous intéressons aux managers.

Si certains managers peuvent aussi être des leaders alors la différence entre le management et le leadership ne peut pas tenir à une question de personnalité. Leadership et management ne s’excluent pas mutuellement. En outre, si on peut être leader sans être manager alors le leadership ne se réduit pas non plus à un rôle de management, voire à la manière d’exercer une fonction managériale.

Dans notre contexte, celui du leadership des managers, seules les approches de John Kotter (leadership et management sont deux fonctions différentes) et de Warren Bennis et Burt Nanus (le leadership, c’est des compétences spécifiques qui s’acquièrent et se développent) résistent donc à l’épreuve des faits.

Trois fonctions et une capacité mobilisatrice

Pour qu’une organisation soit performante, trois fonctions doivent être correctement remplies en son sein : la direction, la production et le management. L’objet de la fonction de direction est de donner un cap à l’entreprise, c’est-à-dire de déterminer le but à atteindre et le chemin à emprunter pour y parvenir. Produire, c’est transformer des matières premières ou des informations en produits finis ou services à destination d’un client (externe ou interne à l’entreprise). Cette transformation « d’inputs » en « outputs » s’effectue grâce à un travail.

Si on peut difficilement être performant sans travailler, on peut très bien travailler, même beaucoup, sans être performant. Travail et performance ne sont pas synonymes. Pourquoi ? Parce que le passage du travail à la performance n’est pas automatique. Il ne s’effectue pas tout seul. Au contraire, il nécessite une action spécifique. C’est la finalité de la fonction de management. Celle-ci vise à transformer du travail, issu de la fonction de production, en performances, dont les caractéristiques ont été définies par la fonction de direction.

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La comparaison entre le management et le leadership permet de mettre de l’ordre dans les idées. Mais, en même temps, elle est trompeuse. En effet, le management est une fonction (au même titre que la direction et la production) alors que, contrairement à la proposition de John Kotter, le leadership ne l’est pas. Comme le propose Warren Bennis et B. Nanus, le leadership se rapporte plutôt à une capacité à agir, c’est-à-dire à des compétences.

Le leadership comme capacité attachée à la personne

Le leadership, c’est la capacité à mobiliser dans une direction donnée. Diriger, c’est tout à la fois donner une orientation et une signification. C’est donc répondre à deux questions : où va-t-on et pourquoi y allons-nous ? Les réponses à la première question relèvent du domaine de la stratégie, les réponses à la seconde du leadership.

On retiendra que (1) le leadership est une capacité à mobiliser dans une direction donnée ; (2) cette capacité permet d’exercer des activités qui relèvent tout à la fois des fonctions de direction et de management ; (3) cette capacité, que l’on peut acquérir et développer, est attachée à une personne et non à une fonction. Par exemple, on peut exercer une fonction managériale et ne pas posséder de compétences de leadership.

Le leadership selon Laurence Vanhée: du « capital humain » au « patrimoine humain »

Comme elle l’explique dans son blog intitulé Miss Philomène, les managers se doivent d’évoluer « d’un rôle de gestionnaire de capital humain vers un rôle de développeur de patrimoine humain […].» Ingénieur commercial HEC (1994), Laurence Vanhée a construit toute sa carrière autour du développement des hommes et des organisations, ce qu'elle aime nommer le "patrimoine humain".

Elle y a développé avec succès une méthodologie unique et transposable qui permet aux organisations d'être plus agiles, plus efficientes et plus rentables et ce, dans la durée. Elle est l’auteure de l’ouvrage Happy RH : Le bonheur au travail, rentable et durable (2013) et fondatrice du cabinet de conseil Happyformance (2013) dédié à la transformation culturelle et organisationnelle.

Autonomie, liberté et performance

Que redonner de l'autonomie et de la liberté est plus générateur de performances que nombre d'outils de RPA ( robotic process automation), qu'un énième plan de transformation. Je ne dis pas qu’il faut être heureux à tout prix, qu’il y a un impératif : je crois seulement qu’il faut redonner de l’autonomie aux personnels, que ceux-ci doivent reprendre la liberté de penser, de faire comme il leur semble bon par rapport à leur fonction.

A la Sécurité sociale belge par exemple, à l’époque où j’ai pris mes fonctions, le call-center était dénommé Alcatraz ; nous y avons modifié les procédures, les façons de travailler afin de changer cette donne et ça a fonctionné.

Preuves d’impact: chiffres et retours d’expérience

Des statistiques et études très sérieuses amènent à des conclusions étonnantes, édifiantes : lorsqu’ils sont heureux, les salariés sont deux fois moins malades, six fois moins absents, neuf fois plus loyaux. Leur productivité progresse de 31 % et leur créativité de 55%.

Pascal Demurger, dirigeant de la Maif, qui l'a fait intervenir au sein de la mutuelle niortaise, se souvient de son intervention comme un jalon important de la mutation qu'il a désiré engager. Dans les entreprises où j’interviens cette semaine (Axa, l’Unesco, la Maif, Hermès, la Caisse des dépôts et Consignations) la démarche est bien comprise, j’en suis sûre.

Indicateur	Évolution lorsque les salariés sont heureux
Maladie	Deux fois moins
Absentéisme	Six fois moins
Loyauté	Neuf fois plus
Productivité	+31 %
Créativité	+55 %

Happyformance: du concept à l’exécution mesurable

En tant que fondatrice de « Happyformance » et de « LoftOffiz », mon travail consiste maintenant à diriger une équipe formidable qui apporte son soutien aux personnes, aux équipes et aux organisations afin de leur permettre de mieux performer au travers d’organisations agiles, de lieux de travail avancés (#nwow), de co-création, de concepts de leadership innovants et de stratégies RH efficaces. Nous croyons en un monde des affaires où le bonheur au travail tire parti de la performance durable.

Chez Happyformance, nous nous engageons en tant que « résultat », conseillant en tant que consultant et obtenant des résultats mesurables via des indicateurs de performance durables. Nous visons à être des décideurs à impact positif. En plus de cela, sur le plan commercial, je suis le co-fondateur de Happyformance The App et de Happiness Day, le fondateur de LoftOffiz, l’auteur de Happy RH & Happy HR.

Tarification et accessibilité

Je ne suis plus seule désormais au sein de Happyformance mais nos tarifs moyens d’intervention à la journée démarrent à 3 500 euros. Cet été, nous avons décidé de proposer notre intervention gracieuse à une entreprise qui le désirerait : nous avons fait un appel à « candidatures » et avons reçu quantité de demandes, nous avons pris le temps ensuite d’appeler toutes celles-ci avant de choisir finalement d’intervenir pour une petite entreprise de neuf salariés intervenant dans le domaine du recrutement de profils informatiques. Nous avons offert l’équivalent de 100 heures d’intervention soit environ 30 000 euros de services. Nous avons décidé de réitérer l’opération.

Leadership, expérience client et monde VUCA

Nombreux sont en effet les spécialistes de l’enchantement client qui pensent qu’au même titre que les outils, le big data, la couche d’émotion, de personnalisation qui fondent et créent l’effet waouh nécessitent avant tout des employés engagés ! Je crois que ça dépend du secteur et de l’endroit où votre entreprise se situe. Si l’expérience client devient si importante, c’est parce qu’il n’est plus aisé de se différencier par les prix ou le seul service : l’émotion, les attentions deviennent le facteur de différenciation, et dans ce domaine, la technologie comme l’humain jouent des rôles complémentaires.

Quand je prends le Thalys, je suis souvent irritée par la mauvaise qualité de la connexion Wifi. Mais je suis encore plus marquée par la mauvaise humeur du contrôleur si elle rejaillit sur nous. La même panne de batterie n’a pas le même impact sur moi que sur mon mari : nous avons tous deux un iPhone mais lui ne s’en sert que pour téléphoner et lire ses courriels, tandis que moi, je fais tout ou presque tout avec.

En 2020, elle lance une approche inédite basée sur les Nouveaux Paradigmes Managériaux, outil de développement qui permet une compréhension fine du positionnement personnel, collectif et organisationnel dans le monde VUCA et post-covid.

Réception, distinctions et débats

Forte des résultats obtenus et de son approche innovante des RH, Laurence est élue DRH de l’année en Belgique en 2012. Reconnue comme pionnière du « Chief Happiness Officer » en Belgique, elle a su transformer la fonction RH en levier stratégique de performance durable. Son parcours, de l’ingénierie commerciale à la DRH puis à entrepreneure, lui confère une compréhension fine des enjeux organisationnels et humains.

Les dynasties Michelin, Auchan, Riboud, tous ces entrepreneurs qui ont depuis longtemps, quitte à être taxés de paternalisme, œuvré pour le bien-être de leurs collaborateurs se retourneront peut-être dans leur tombes, en apprenant qu’il faut désormais payer des consultants et spécialistes pour parler des vertus du bonheur en entreprise, mais l’époque n’est pas à une anomalie près. Les entreprises américaines de la Silicon Valley sont allées plus vite encore et font rêver quantité de jeunes diplômés, de cadres avec leurs hauts salaires, les salles de fitness et leurs repas bio à toute heure de la journée, le tout dispensé gratuitement. Toutes celles qui resteront dans les procédés superficiels sur cette question seront dépassées.

Ouvrages et inspirations

Pour retracer son expérience, Laurence Vanhée a écrit un livre dénommé « Happy RH » (Ed. La Charte) qui vient d’être publié. Désireuse de partager sa vision du monde du travail, elle publie en 2013, le livre Happy RH : le bonheur au travail, rentable et durable. Un ouvrage pour lequel elle obtient le prix du Stylo d’Or 2013, délivré par l’association nationale française des DRH (ANDRH). Je crois, même si je ne suis pas sûr qu’il soit traduit en français que le livre qui m’a marqué est The Spiritual Capital de Danah Zohar* Cette dame incroyable qui a étudié la physique, la philosophie etc. y explique en très résumé qu’il y a trois formes d’intelligence dont une intelligence spirituelle, qu’il faut la prendre en compte.

Propos recueillis par Manuel Jacquinet. L'entretien a été mené en 2015, est issu des archives d'En-Contact. *L'ouvrage évoqué par Laurence Vanhée, The spiritual Capital, Wealth we can live by, a été co-écrit par Danah Zohar et Ian Marshall, son mari. Il n'a jamais été publié en langue française.

Conditions de succès et posture de leadership

Je n’accepte pas d’intervenir si je sens que je suis instrumentalisée, que le courage au sein de ces entreprises pour mener la démarche à son terme n’existe pas. Et on vous a laissé faire ? Oui, et je le fais parce que je suis convaincue que le bien-être de l’entreprise, c’est-à-dire sa performance économique, passe par une prise en compte du bien-être des salariés.

Quantité de CEO, CFO ( directeurs financiers) le savent ou le pressentent : on est depuis presque 20 ou 30 ans dans un processus qui a mené les entreprises à rechercher surtout et partout l’optimisation : des process, des outils, des ressources. Ce cycle est arrivé à son terme et ne fonctionne pas ou plus. Or dans le même temps, les performances économiques de ces mêmes sociétés - qui restent un de leurs objectifs pour pouvoir continuer de grandir, d’investir - diminuent, cherchez l’erreur.

Le dirigeant leader sait donner une signification à l’orientation retenue. Un dirigeant peut-être stratège sans être leader, et inversement. Manager, c’est transformer du travail en performance. Il peut utiliser l’autorité statutaire attachée à sa fonction et donner des ordres. Il peut aussi activer ses capacités de leadership pour mobiliser ses collaborateurs plutôt que les contraindre.

De la sémantique aux pratiques

D’ailleurs, on parle bien de ressources humaines. Lorsque j’ai ensuite rejoint la sécurité sociale belge, c’était avec un titre qui en disait long : directeur des services d’encadrement du personnel et de l’organisation du service public fédéral de la santé en Belgique (ndlr : on n’est pas sûr d’avoir bien noté dans l’ordre mais c’est à peu près ça). J’ai décidé de renommer mon poste Chief Hapiness Officer.

Je ne dis pas qu’il faut être heureux à tout prix, qu’il y a un impératif. L’injonction d’être heureux devient elle une mode ? A-t-on le droit d’être triste aussi en regardant le monde comme il va ? Je crois seulement qu’il faut redonner de l’autonomie aux personnels. Toutes celles qui resteront dans les procédés superficiels sur cette question seront dépassées.

Performances: pluralité des critères et arbitrages

Derrière le but, il y a la question fondamentale de la performance. Chez certaines entreprises, la performance est exclusivement financière. Pour d’autres, la performance est avant tout technique. Avec la vogue actuelle du développement durable, la responsabilité sociale figure aussi maintenant au registre des critères de performance de certaines entreprises.

La performance n’est pas seulement économique. Elle est aussi technique, commerciale, sociale, voire environnementale ou sociétale. Elle ne concerne pas uniquement le court terme. Bref, c’est une notion multidimensionnelle dont l’appréciation nécessite de recourir à plusieurs critères. En matière de performances, le pluriel est préférable au singulier. Il n’y a pas une, mais des performances. Mais aucune entreprise ne peut maximiser simultanément les performances économiques, commerciales, sociales,… Il faut choisir, équilibrer, hiérarchiser.

Repères biographiques et écosystème

Ingénieure commerciale de formation et consultante, Laurence VANHÉE est une figure emblématique du bien-être au travail. Elle est à l’origine de l’émergence du poste de chief happiness officer. Ingénieur commercial HEC (1994), Laurence Vanhée a construit toute sa carrière autour du développement des hommes et des organisations.

Elle partage des méthodes concrètes et des exemples vécus pour illustrer comment la « liberté avec responsabilité » peut devenir un moteur puissant de performance. Elle y a développé avec succès une méthodologie unique et transposable. Reconnue comme pionnière du « Chief Happiness Officer » en Belgique, elle a su transformer la fonction RH en levier stratégique de performance durable.

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