Démarche diagnostique stratégique PME méthodologie

Chaque entreprise évolue dans un environnement externe composé d’acteurs et de plusieurs acteurs qui l’affectent. Cet environnement, qui connaît des évolutions constantes, impacte directement le développement de l’activité. Ces changements peuvent être bénéfiques ou néfastes pour l’entreprise. Le diagnostic stratégique externe consiste en l’analyse de cet environnement. Le diagnostic stratégique externe est l’un des travaux à réaliser dans le cadre d’une analyse stratégique. Il permet d’étudier l’environnement de l’entreprise, puis d’identifier quelles sont les opportunités et les menaces.

Une entreprise évolue dans un environnement qui évolue sans cesse. un changement bénéfique peut constituer une opportunité, il faut donc l’exploiter, un changement néfaste peut poser problème, il faut donc trouver des solutions pour les contourner. Au niveau de l’analyse de l’environnement externe, il convient de distinguer l’étude de l’environnement macro-économique (environnement global dans lequel l’entreprise évolue) et l’étude de l’environnement micro-économique (acteurs directement en contact avec l’entreprise). Nous vous expliquons ci-dessous en quoi consiste l’analyse et vous proposons des outils pour vous aider. Pour réaliser une analyse stratégique complète, il faudra ensuite le compléter d’un diagnostic stratégique interne, qui consiste à analyser les ressources et les compétences d’une entreprise en vue de déterminer quels sont ses points forts et ses points faibles.

Le macro-environnement correspond à l’environnement de l’entreprise au sens large (économique, politique, technologique…). Il s’agit de tous les facteurs qui sont extérieurs à l’entreprise et sur lesquels elle ne peut pas exercer d’influence. Par contre, ces facteurs auront un impact, positif ou négatif, au niveau de l’activité de l’entreprise. La méthode PESTEL est un outil adapté pour effectuer une analyse du macro-environnement. Cette méthode consiste à étudier les facteurs qui influencent la situation de l’entreprise dans son environnement global. Le micro-environnement correspond à l’environnement direct d’une entreprise. Il est constitué par tous les acteurs avec lesquels elle échange dans le cadre de son activité. Par exemple, les principaux acteurs présents dans le micro-environnement d’une boulangerie sont les fournisseurs de matières premières, les fournisseurs de matériel, les clients (particuliers et professionnels), les boulangeries concurrentes et les commerces qui vendent des produits de boulangerie (notamment les supermarchés et les hypermarchés), les vendeurs de matériel permettant de fabriquer son propre pain soi-même.

Contrairement au macro-environnement, l’entreprise exerce un certain pouvoir sur son micro-environnement, ou subit le pouvoir de certains acteurs de son micro-environnement. du pouvoir de négociation qu’une entreprise peut avoir avec un fournisseur, étant donné qu’elle représente un volume d’activité significatif chez ce dernier, ou du pouvoir de négociation des clients sur l’entreprise, étant donné que celle-ci n’a que quelques clients et que ceux-ci représentent, chacun, une part importante de son chiffre d’affaires. L’environnement immédiat joue un rôle important dans les choix stratégiques, son étude sert dans la détermination des avantages concurrentiels de l’entreprise. Pour étudier le micro-environnement, les 5 forces de PORTER sont particulièrement adaptées. Lorsque vous avez terminé de réaliser vos analyses, vous aurez très certainement accumulé un gros volume d’informations. Pour obtenir une meilleure compréhension au niveau de votre étude, vous pouvez utiliser la matrice SWOT. Cet outil vous permet de rassembler vos données et de les croiser en les schématisant dans une matrice comportant 4 axes : les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces.

Pour finaliser votre SWOT, vous aurez également besoin du diagnostic stratégique interne de votre entreprise. La stratégie d'entreprise définit des objectifs, coordonne toutes les ressources et met en place des actions afin d’atteindre ces objectifs. Ainsi, le management stratégique va non seulement définir le concept et les objectifs, mais aussi les moyens d’y parvenir. Il s’agit d’un nombre de décisions prises lors de la création de la société, mais également durant toute la vie de cette dernière dans le but de garder une direction claire et cohérente. Cette direction peut bien entendu changer et évoluer avec les années. En effet, la stratégie n’a pas pour vocation de rester figée, mais d'évoluer selon le marché dans laquelle elle opère.

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Qu’est-ce qu’un outil d’analyse stratégique ?

Un outil d’analyse stratégique est une méthode permettant d’évaluer l’environnement interne et externe d’une entreprise afin de faciliter la prise de décision stratégique. Pour construire sa stratégie et la faire évoluer, l’entreprise dispose de nombreux outils. Ces outils d'analyse stratégique sont sous forme de matrices, de tableaux et de graphiques. Ils sont utilisés lors de l’analyse, externe comme interne, pour la création ou au cours de la vie de l’entreprise, lorsque celle-ci souhaite créer de nouveaux produits ou les faire évoluer ou les retirer. Ces outils sont pléthores, ont grandi et se sont transformés avec l’évolution de l’économie. Nous vous présenterons ici les principaux, déjà nombreux.

Quelle est leur utilité ?

L’exécutif d’une entreprise ne peut se permettre de bâtir une stratégie à vue d'œil, sans effectuer une véritable démarche stratégique. Il se doit d’assurer une stratégie fiable à son activité, cohérente et solide sur son marché et sur le long terme. L’entreprise se doit d’établir régulièrement :

• Un diagnostic stratégique qui inclut l’analyse externe, l’analyse du marché et son positionnement sur celui-ci
• Une analyse interne en cohérence avec l’environnement dans lequel évolue l’entreprise.

Il est donc essentiel d’utiliser les outils stratégiques mis à disposition. Faire un diagnostic stratégique est une étape essentielle pour bâtir une stratégie d’entreprise solide. L’enjeu est important car la stratégie définir les grands axes et sert à répartir les ressources de l’entreprise. Ainsi, faire diagnostic stratégique nécessite une profonde réflexion et une analyse approfondie. Le diagnostic stratégique est une étape fondamentale du processus de planification stratégique d’une organisation. Il consiste à analyser la situation actuelle de l’entreprise afin de prendre des décisions éclairées sur la stratégie future. Avant de se lancer dans le diagnostic de la situation, il est impératif de clarifier les objectifs et les valeurs de l’entreprise. Les décisions stratégiques doivent être prises en tenant compte de l’ADN du projet, ou de l’entreprise. Il est essentiel de s’interroger sur : Qui est l’entreprise ? Pourquoi existe-t-elle ? Quelles valeurs défend-elle ? A-elle-une mission, laquelle ? Quel est notre métier ?

Cette étape permet de fixer des objectifs généraux, que ce soit en termes de rentabilité, de développement, de pérennité, etc. Avant de commencer, il est essentiel de délimiter clairement ce que le diagnostic va couvrir. Cela peut inclure l’ensemble de l’entreprise ou se concentrer sur des domaines spécifiques tels que les produits, les marchés, ou les régions géographiques. Cette étape consiste à rassembler toutes les informations pertinentes sur l’entreprise et son environnement. Rien de pire que de devoir interrompre le processus d’élaboration du diagnostic stratégique par manque d’informations. Cette phase vise à réaliser une évaluation complète de la situation. La démarche consiste à faire une analyse du marché afin puis à se focaliser sur deux perspectives principales : l’analyse interne et l’analyse externe. Dans tout diagnostic, il est essentiel de commencer par un état des lieux. Cet état des lieux se fait par une analyse approfondie du marché. L’objectif est de cartographier et segmenter le marché afin de le segmenter, de recenser les principaux acteurs et de commencer à identifier certains facteurs clés de succès (FCS). Les facteurs clés de succès que l’on identifiera pendant l’analyse du marché sont des facteurs clés exogènes. Ce sont des ressources et/ou des compétences que l’entreprise doit nécessairement posséder ou acquérir pour la réussite du projet. Exemple, sur le marché des voitures électriques, une grande autonomie supérieure à 350 km était un facteur clé de succès en 2020.

L’audit interne porte sur les forces et les faiblesses de l’entreprise, en évaluant ses compétences, son savoir-faire, sa structure, ses implantations, etc. La chaine de valeur de Porter aide à identifier les activités de l’entreprise qui créent de la valeur pour les clients. La cartographie des processus de création de valeur permet de comprendre comment les activités sont interconnectées et contribuent à la compétitivité globale de l’entreprise. La méthode VRIO est un outil simple et rapide essentiel au diagnostic stratégique. Il permet d’identifier et de qualifier les avantages compétitifs. Les facteurs clés de succès que l’on identifiera pendant l’audit interne sont des facteurs clés endogènes. Le facteur clé de succès doit ici être vu comme un atout dont dispose l’entreprise. L’audit externe se concentre sur l’environnement de l’entreprise, en identifiant les opportunités et les menaces qui se présentent. Les données du micro-environnement (clients, concurrents, fournisseurs, etc.). Les données du macro-environnement (économique, politique, environnemental, etc.). L’étape finale du diagnostic stratégique externe consiste à évaluer si ces éléments représentent une opportunité ou une menace pour l’entreprise.

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L’intelligence artificielle une ressource qui se développe de plus en plus. Le diagnostic stratégique est une évaluation complète de la situation actuelle et du potentiel futur d’un projet de création, d’une activité économique ou d’une organisation. Faire un diagnostic stratégique est une démarche d’observation, d’analyse et de synthèse factuelle. Elle doit être impartiale et ne consiste pas à identifier, mettre en avant, justifier ou bâtir une stratégie. Le diagnostic constitue la première étape. Après avoir collecté et analysé toutes ces informations, il est temps de les synthétiser pour définir des objectifs stratégiques et concevoir des actions stratégiques. Cette étape utilise un outil de synthèse : la matrice SWOT. À partir des analyses interne et externe, identifiez les problèmes, les défis, les opportunités et les avantages concurrentiels potentiels pour l’entreprise. Hiérarchisez les problèmes et les opportunités en fonction de leur importance stratégique. Enfin, regroupez les informations recueillies et les analyses effectuées pour tirer des conclusions claires sur la situation de l’entreprise. Le diagnostic n’a en soi pas vocation à établir voir même proposer des idées de stratégies. Toutefois, à partir des conclusions du diagnostic stratégique, il peut être intéressant de formuler des recommandations spécifiques pour l’élaboration de la stratégie future de l’entreprise. La formulation de la stratégie ne fait pas partie du diagnostic stratégique. Nous nous contenterons de décrire rapidement les étapes liées à l’élaboration de la stratégie générale. Notre article sur les grandes étapes de la démarche stratégique décrit en détail la méthode pour élaborer votre stratégie opérationnelle.

Étapes pratiques de la démarche

Présentez les résultats du diagnostic à la direction et aux parties prenantes clés de l’entreprise. Élaborez un plan d’action détaillé pour mettre en œuvre les recommandations stratégiques. Mettez en place un système de suivi pour évaluer la mise en œuvre des actions stratégiques et ajuster la stratégie en fonction des résultats obtenus.

Exemple et cas pratiques

Exemple: Le responsable d’une petite agence digitale constate une baisse de l’activité, malgré une charge de travail soutenue. Grâce au diagnostic stratégique, il identifie une nouvelle cible client disposant de budgets plus élevés et d’une concurrence limitée. Il revoit donc son positionnement et crée une nouvelle offre mieux adaptée aux attentes de ces nouveaux clients.

Exemple: L’audit interne et l’analyse du micro-environnement permettent d’identifier les facteurs clés de succès et les ressources à mobiliser pour développer une offre sur des marchés porteurs. La matrice SWOT permet ensuite de regrouper les informations et d’en déduire des actions prioritaires.

Schémas et tableaux utiles

La chaîne de valeur de Porter et la cartographie des processus de création de valeur sont des éléments clés pour visualiser les activités génératrices de valeur et les liens entre elles, afin d’identifier les domaines où intervenir pour améliorer la compétitivité.

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Le diagnostic stratégique est une étape clé du processus de planification, qui se complète par l’élaboration d’objectifs SMART, l’identification des leviers de croissance et la définition d’un plan d’action clair. Il permet d’établir les bases d’une stratégie durable et de piloter l’entreprise sur le long terme, en alignant les ressources et les activités avec les objectifs fixés.

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