Déterminants stratégiques et cognitifs des dirigeants de PME

Diriger une PME n’est pas un métier unique, mais une somme de métiers. Là où une grande entreprise dispose de directions spécialisées - financière, commerciale, RH, juridique -, le dirigeant de petite structure cumule souvent ces fonctions. Cette polyvalence définit le métier de dirigeant et explique pourquoi la formation continue y joue un rôle si central.

Personne ne maîtrise naturellement tous ces domaines. L’enjeu n’est pas d’être expert en tout, mais de disposer d’un socle de compétences suffisant pour décider, dialoguer avec des spécialistes et identifier ses propres angles morts. Il faut souligner une particularité du dirigeant de PME : contrairement au cadre d’une grande entreprise, spécialisé sur un domaine, il doit en permanence passer d’un registre à l’autre.

En une seule journée, il peut négocier avec un client, arbitrer un point de trésorerie, gérer un conflit d’équipe et réfléchir à sa stratégie. Cette agilité intellectuelle, qui consiste à mobiliser la bonne compétence au bon moment, est en soi un savoir-faire exigeant. C’est sans doute la compétence la plus structurante.

Socle de compétences techniques et humaines

Comprendre sa trésorerie, lire un compte de résultat, suivre ses marges et construire un tableau de bord permet de décider sur des bases solides plutôt qu’à l’intuition. La capacité à fixer un cap distingue un gestionnaire d’un dirigeant. Analyser son marché, positionner son offre, structurer son développement et arbitrer entre priorités relèvent de la compétence stratégique.

Diriger, c’est avant tout mobiliser des personnes. Savoir déléguer, motiver, recruter, gérer les conflits et incarner une vision sont des compétences humaines déterminantes. Le leadership ne se décrète pas : il se construit et se travaille, notamment par la formation et le retour d’expérience.

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Une distinction utile structure l’ensemble de ces savoir-faire : celle entre compétences techniques (ou « hard skills ») et compétences humaines (ou « soft skills »). Les premières recouvrent les savoirs spécialisés - finance, droit, outils numériques, marketing. Longtemps, l’attention s’est concentrée sur les compétences techniques. Mais les compétences humaines sont désormais reconnues comme tout aussi déterminantes, sinon davantage, dans la réussite d’un dirigeant.

Savoir mobiliser une équipe, gérer son stress, écouter et convaincre fait souvent la différence entre une stratégie qui reste sur le papier et une stratégie réellement mise en œuvre. Paradoxalement, l’une des compétences les plus précieuses d’un dirigeant est la lucidité sur ses propres limites. Personne ne peut exceller dans tous les domaines, et vouloir tout maîtriser conduit souvent à mal faire.

Culture juridique, numérique et nouvelles responsabilités

Un dirigeant n’a pas à devenir juriste, mais il doit comprendre les grands cadres réglementaires qui s’appliquent à son activité : droit du travail, droit des contrats, RGPD, normes sectorielles. Cette culture juridique de base permet d’éviter des erreurs coûteuses, de dialoguer utilement avec ses conseils et de sécuriser les décisions importantes.

Au-delà de ce socle, l’évolution de l’environnement fait émerger de nouvelles compétences devenues incontournables. La première est la maîtrise du numérique, et en particulier de l’intelligence artificielle. Avec la généralisation d’outils comme ChatGPT ou Gemini dans tous les métiers, savoir les exploiter devient un facteur de productivité et de compétitivité. D’autres compétences gagnent en importance : la conduite du changement, pour accompagner les transformations de l’entreprise ; la compréhension des enjeux RSE, désormais attendue par les clients et les financeurs ; et la cybersécurité, devenue un sujet de dirigeant face à l’explosion des menaces.

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Le point commun de toutes ces compétences est qu’elles évoluent vite. Un dirigeant formé il y a dix ans, qui n’aurait pas actualisé ses connaissances, serait aujourd’hui dépassé sur le numérique, la réglementation ou les attentes des talents. Cette exigence ne signifie pas qu’il faille tout apprendre en même temps. La démarche pertinente consiste à identifier ses lacunes prioritaires - le domaine où l’on est le moins à l’aise ou qui freine le plus l’entreprise - et à se former dessus en premier.

Biais cognitifs, vision et cartes mentales

Des éléments peuvent venir influencer la prise de décision des dirigeants : ce sont les biais cognitifs. Lorsqu’un patron de PME effectue ses prévisions d’activité pour une année, il parvient difficilement à se détacher de l’exercice en cours, alors que les conditions économiques peuvent considérablement varier d’une période à l’autre. Prenez Thanksgiving : la dinde est nourrie, pensant qu’elle va l’être jusqu’à sa mort naturelle. La veille de Thanksgiving, elle estime que le lendemain sera semblable à aujourd’hui, et commet une erreur de raisonnement : rien ne garantit que l’observation des éléments passés donnera une indication fiable de ce qu’il va se produire dans l’avenir.

Cette recherche souligne de nouveau l’intérêt de l’approche par la cartographie cognitive des comportements de gestion en TPE/PME. Elle constitue tout autant un outil méthodologique pour le chercheur qu’un outil d’aide à la décision pour le dirigeant de TPE/PME. Ainsi, sans tomber dans « l’attrape-tout cognitif », il apparaît que « l’explicitation des cartes des managers peut être un formidable moyen de découverte (y compris par eux-mêmes) des ressorts de leur action, et une remarquable occasion d’apprentissage. »

Trois pièges organisationnels majeurs

Au cours de ces années, je suis arrivé à la conclusion que les problématiques principales proviennent de 3 pièges que j’ai nommés : Le piège du court-termisme (le court terme prend le pas sur le long terme) Le piège du détail Le piège de la complexité.

Le piège du court-termisme

Il est intéressant de constater que 8 entreprises sur 101 vont systématiquement choisir de sacrifier (consciemment ou inconsciemment) la réflexion sur le futur de l’entreprise au bénéfice de la performance à court terme. Par nature, la démarche stratégique n’a pas nécessairement de corrélation positive avec les résultats à court terme. Par ailleurs, nous constatons que plus le changement d’orientation stratégique est sérieux, générant par conséquent des transformations importantes, plus la performance à court terme en pâtit durant cette phase de transformation.

En tant que dirigeant d’entreprise vous devez donc, dans la majorité des cas, faire un choix entre l’orientation à court ou à long terme. Comment choisir ? Il s’agit de définir la priorité du moment. Si celle-ci concerne le futur de l’entreprise, il vaudra mieux se focaliser sur la «meilleure» solution à long terme et non sur la plus rapide et moins coûteuse.

Le piège du détail

Lorsque l’on observe les échanges au niveau des comités de direction ou des conseils d’administration lors du processus de développement stratégique, on a vite fait de constater une extrême difficulté à rester à un niveau d’échanges stratégiques. Pour mieux comprendre le piège du détail, voici un exemple tiré d’un cas réel : lors d’un workshop en entreprise dédié à la définition des « segments stratégiques », la définition des DAS en d’autres termes, nous sommes vite tombés dans le piège détail. Après 3 heures d’échanges intensifs, profonds et axés sur les grands enjeux de l’entreprise, toutes les discussions étaient orientées sur le type de visuels à utiliser dans la communication d’une gamme de produits Y appartenant au DAS B…

Ci-dessous, quelques exemples d’égarements engendrés par le piège du détail : Perte de la vision globale : les esprits qui se focalisent sur l’opérationnel perdent automatiquement la vision globale du problème. Démultiplication des paramètres à tenir en compte : par nature, la définition stratégique est complexe. Il n’est donc pas nécessaire d’ajouter inutilement de la complexité. Perte de temps : nous essayons de définir des finesses opérationnelles servant à soutenir une orientation n’ayant pas encore été définie.

Comment ne pas tomber dans le piège du détail ? En restant à un niveau de détail bas. Ceci est principalement dû à deux facteurs. Premièrement, la stratégie est orientée sur le futur et on connait la difficulté à prédire l’avenir avec certitude. De plus, le nombre de facteurs à considérer dans la réflexion est indéfini.

Le piège de la complexité

Dans la pratique, et je suppose que c’est un phénomène humain, les dirigeants essaient de répondre à la complexité par la complexité, ce qui a tendance à générer encore plus de confusions et donc de difficulté. Comment ne pas tomber dans la complexité ? En utilisant le concept des règles simples.

Disposer d’outils et être méthodique constitue bien évidemment une partie de la solution. Toutefois, si l’on veut aller plus loin, l’utilisation du concept des « règles simples » (Simple Rules) permet de réduire le nombre d’alternatives. Ces quelques règles simples peuvent être définies à travers « La Frontière » (quelles opportunités doivent être saisies), « La Priorité » (la sélection des opportunités) et « Le Stop » (quand faut-il arrêter des produits, services, processus etc.).

Vision stratégique : entre Descartes et Montaigne, entre planification et expérimentation

Longtemps, les dirigeants ont été formés à penser comme Descartes : poser un problème, rassembler les données, en déduire une solution logique. Ce modèle, hérité de René Descartes, a façonné des générations de dirigeants. Il valorise l’ordre, la clarté, la méthode. Dans un monde stable, où les variables sont connues, cette méthode a prouvé son efficacité.

Face à un monde incertain, Montaigne nous invite à une posture radicalement différente. Là où Descartes construit un édifice de certitudes à partir de fondations claires, Montaigne doute, observe, interroge, expérimente. Sa célèbre question, « Que sais-je », n’est pas une résignation, mais une méthode. Elle ouvre la voie à une autre manière de diriger : à partir de soi, de ce que l’on voit, ressent, dispose et comprend dans l’instant.

Dans cet environnement, le modèle cartésien, pourtant rassurant, peut devenir un piège. Il pousse à retarder l’action tant que toutes les informations ne sont pas disponibles. Il invite à chercher des certitudes là où il n’y a que des signaux faibles. Dans cette perspective et dans le cadre d’une démarche innovante, le rôle du dirigeant change. Il n’est plus celui qui doit tout prévoir, tout anticiper, tout rationaliser.

Le problème, c’est que l’innovation, elle, fonctionne sur une logique inversée : test and learn, tâtonnements, incertitude, échecs partiels. Et ce sont souvent les mêmes dirigeants qui doivent piloter ces deux mondes au quotidien : le monde de l’optimisation et celui de l’exploration. Un tiraillement que beaucoup ressentent : faut-il sécuriser l’existant ou investir l’inconnu ? Structurer ou improviser ?

Stratégie practicalisée : définir un cap et structurer la mise en œuvre

Où mener l’entreprise signifie définir l’objectif à atteindre en terme quantitatif mais aussi qualitatif. C’est choisir les axes de développement de l’entreprise pour les trois ou quatre prochaines années. Les orientations sélectionnées doivent être celles qui donnent à l’entreprise le maximum de chances de survie dans son environnement.

La deuxième question est : Pourquoi aller dans cette direction ? Ceci est en fait la justification de la première question. La réponse résulte d’une étude soigneuse de l’environnement et de l’entreprise elle-même. Cette analyse est la base d’élaboration de la stratégie de la PME. Elle sert à étayer les orientations prises vis-à-vis des collaborateurs, des partenaires, associés et banquiers.

Dernier point : le « comment ». Un objectif, qu’il soit ou non stratégique, doit être réalisable et donc réaliste. Il importe donc de préparer un plan opérationnel qui s’assure de la faisabilité de la stratégie. Cette étape fondamentale fait passer la stratégie de l’entreprise du rêve du dirigeant à la réalité du marché, du souhaitable au faisable.

Étape	Action
1	Préciser votre vision, les valeurs et la raison d’être de votre entreprise
2	Définir votre ambition
3	Élaborer un diagnostic complet
4	Fixer vos axes stratégiques
5	Déterminer vos objectifs
6	Structurer votre plan d’action
7	Évaluer l’efficacité de la stratégie

Apprentissage permanent et offre d’accompagnement

En définitive, le portrait du dirigeant idéal n’est pas celui d’un expert omniscient, mais d’un apprenant permanent. Maîtriser un socle de compétences financières, stratégiques et humaines, s’ouvrir aux savoirs émergents comme le numérique et l’IA, cultiver ses qualités relationnelles et rester lucide sur ses limites : tel est l’éventail attendu. Aucun dirigeant ne le couvre parfaitement, et c’est normal.

La meilleure posture consiste à définir un cap et de se concentrer sur ce dernier. Une fois conscient(e) de ces trois pièges, il est plus facile de ne pas tomber dedans. Finalement, je dirais que le meilleur moyen d’éviter ces pièges consiste à définir un cap et de se concentrer sur ce dernier.

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