Directeur actuel du Musée des Arts et Métiers — vision, projet et enjeux

Vous avez pris la direction du musée des Arts et Métiers en septembre 2024. Mon projet initial a mûri depuis trois mois avec la rédaction d’un Projet scientifique et culturel. Ce musée ne m’était pas complètement inconnu, car je siégeais dans le comité scientifique qui accompagnait l’élaboration de ce PSC, alors encore dans sa phase de diagnostic.

Pourquoi un musée d’histoire des techniques aujourd’hui ?

Je me suis posé la question, pour préparer ma candidature, de la pertinence d’un musée d’histoire des techniques dans le monde d’aujourd’hui. Qu’est-ce qui justifie que le public s’y rende, y revienne et considère que sa visite est utile dans sa vie quotidienne, dans son rapport au monde ou dans ses réflexions intimes ? C’est une question de respect du public qui chaque fois fait une démarche, un effort, quand il se rend chez nous. Cette notion de pertinence m’a permis de tirer certains fils en partant des enjeux auxquels le musée devait faire face : le développement durable, la crise de la citoyenneté, la virtualisation de la société et l’enjeu des compétences pour affronter la redirection écologique du monde industriel et technique.

Un musée des techniques dispose d’atouts pour apporter des éléments d’éclairage, voire de réponses, à ces enjeux. Parler de techniques, et mieux, les faire expérimenter, est une manière de redonner un pouvoir d’action sur les choses qui nous entourent, de participer à une démarche de « réparation du monde ». Or, nous sommes dans une situation de perte de prise. La pertinence de ce musée pour le monde d’aujourd’hui et ma fascination pour les objets de ses collections, car chacun d’entre eux raconte un monde, ont motivé ma candidature.

Axes majeurs du projet

La technique au cœur du positionnement

Se recentrer sur la technique clarifie notre positionnement par rapport aux autres musées de sciences à Paris et est cohérent avec l’ADN du musée : un lieu créé pour les techniciens, artisans et passionnés de technique, puis un lieu d’apprentissage. S’affirmer comme un musée de technique permet de réévaluer la hiérarchie instituée entre les œuvres de l’esprit et celles de la main. Ce principe irriguera chaque décision.

L’humain derrière chaque objet

Chaque objet technique contient de l’humain, qui doit être révélé : qui l’a inventé ? Qui l’a produit ? Dans quel contexte ? Pour répondre à quel besoin ? Qui l’a utilisé ? Dans quel cadre ? etc. Ce principe se traduira bien entendu dans les expositions permanentes ou temporaires, mais il aura aussi une influence sur notre manière d’acquérir les collections et sur ce que nous acquérons : nous allons collecter le patrimoine immatériel, les témoignages associés aux objets (récits, descriptions, peintures, etc.).

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Collectionner le contemporain

Le musée a toujours couru après le patrimoine contemporain, c’est une préoccupation qui parcourt ses 230 ans d’histoire. Il est compliqué de collectionner le contemporain. Qu’est-ce qui fait patrimoine dans notre environnement ? Qu’est-ce qui pointe l’innovation ? Cette question doit être posée, car si on ne collectionne pas l’innovation aujourd'hui, il y aura un manque dans les collections dans cent ans. Nous allons donc continuer à collectionner le contemporain pour éviter de n’être qu’un musée du passé.

Engagement sociétal et conversation publique

Le musée doit être au cœur de la société, s’intéresser aux enjeux sociétaux contemporains, se connecter avec son public et devenir un lieu de conversation avec ce dernier sur les questions qui nous importent. Le musée des Arts et Métiers doit être engagé et pas neutre. Nous allons retravailler la première version du PSC avec des agents du musée, de manière transverse, dans le cadre de groupes de travail. Il sera de nouveau présenté devant le conseil scientifique mi-février 2025 pour, je l’espère, un passage en conseil d’administration en mars ou avril 2025.

Accessibilité, inclusivité et publics

Vous avez évoqué la notion d’humain et la volonté de rendre le musée inclusif pour les publics. Nous avons du chemin à parcourir sur ce sujet. Nous allons inclure dans nos salles des éléments permettant aux personnes porteuses de handicap de bénéficier de la visite. Nous devons proposer des aides à la visite appropriées pour tous les publics., car le niveau de discours utilisé dans les salles est relativement élevé.

Par ailleurs, les salles contiennent déjà quelques objets à manipuler. Nous souhaitons intensifier la démarche d’interventions dans des prisons menée par le musée. Nous envisageons également d’intervenir dans les hôpitaux de manière ponctuelle. Cela nourrit mon ambition de développer un musée accessible au plus grand nombre.

Programmation, expositions et empreinte environnementale

Universcience propose des thèmes d’exposition joyeux, grand public et nous y avons introduit ce que j’appelle des « pop expositions », c’est-à-dire des expositions auxquelles les publics adhèrent aisément. Jusqu’à présent, le musée présentait une exposition d’octobre à mai chaque année. Dans la limite des ressources humaines disponibles, nous allons rajouter deux expositions annuelles de plus petite envergure, afin d’aborder des sujets plus ciblés et en ligne avec nos préoccupations. Nous présenterons par exemple une exposition au mois de mars 2025 sur les batteries.

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Ce sujet est un vrai enjeu car il est lié aux questions de mobilité douce, mais les batteries ont en même temps des effets négatifs en termes d’utilisation des ressources. La grande exposition annuelle sera, elle, plus grand public et sur des problématiques plus larges, techniques et sociétales. L’exposition « Empreinte carbone, l’expo ! », présentée au musée du 16/10/2024 au 11/05/2025, a été pensée dans une démarche de réduction des émissions carbone.

La démarche est enclenchée et nous allons la poursuivre. Nous avons mesuré l’empreinte carbone de l’exposition et nous utiliserons le même outil de mesure pour les suivantes, afin d’établir des indicateurs et des trajectoires de réduction de l’empreinte carbone. On sait que l’essentiel de l’empreinte carbone d’une exposition vient des déplacements des visiteurs mais c’est difficile à mesurer et il ne faut pas négliger les externalités positives à la visite, surtout si l’exposition porte une dimension de sensibilisation aux enjeux écologiques.

Il faut donc que le musée se concentre sur les éléments qui sont dans son pouvoir d’action. Les critères environnementaux sont également inclus dans tous nos marchés. Cet enjeu est totalement assimilé, les scénographes sont parfois en avance sur nos demandes. La réduction des émissions carbone est une contrainte créative. Le défi à l’avenir pour poursuivre dans cette démarche sera peut-être de lutter contre une certaine uniformisation des expositions. Il s’agira d’un défi plutôt esthétique et d’expérience du visiteur.

Nous avons en effet encore autour de nous des expériences de loisir très immersives, utilisant beaucoup de technologies et donnant une expérience très forte. Se posera la question de savoir comment rester porteur d’une expérience forte tout en étant plus sobre.

Fréquentation, notoriété et communauté

270 000 personnes ont visité le musée en 2023. Nous allons atteindre quasiment le même résultat en 2024 mais nous avons pour ambition d’arriver à 350 000 visiteurs dans les cinq ans. Cet objectif que j’ai donné aux équipes est réaliste et atteignable par le biais d’une programmation et d’une communication adaptées. Nous souhaitons, entre autres, viser les jeunes adultes, car ce sont eux qui ont à affronter les enjeux que nous voulons traiter. Le musée est donc très pertinent pour eux. Nous allons notamment viser ces publics au niveau de l’événementiel.

Nous souhaitons aussi créer une communauté de passionnés autour du musée, composée de bricoleurs ou d’ingénieurs à la retraite, par exemple, ayant un rapport intime à la technique. Cette communauté serait un gage de la vitalité du musée et permettrait de multiplier les discours sur ses collections. Les membres de cette communauté pourraient devenir des passeurs entre les objets et le grand public.

Pour atteindre nos objectifs de fréquentation, nous devons travailler notre notoriété. Le musée n’est pas suffisamment connu du public et son nom peut porter à confusion. Il souffre d’un déficit de communication, notamment institutionnelle, en raison de budgets trop restreints. La mise en place d’une campagne de communication permettant de mieux faire connaître le musée est une véritable urgence. Par ailleurs, une programmation plus visible, annoncée plus en amont, plus martelée et attirante permettra d’augmenter la fréquentation.

Budget, ressources propres et mécénat

Le budget du musée dépend du CNAM. La subvention de notre ministère de tutelle est versée à ce dernier, qui nous donne en début d’année le budget de fonctionnement et d’investissement avec lequel nous fonctionnerons. Ce budget se situe entre 2,2 et 3,4 M€, selon les années. L’augmentation des ressources propres du musée est un des éléments du PSC.

Un travail sera d’abord fait sur la billetterie et la question de la gratuité. Nous allons également mener une réflexion sur le type de produits à proposer dans la boutique. Nous partirons du visiteur, de ses attentes, de ses capacités économiques pour définir ce qui est proposé dans la boutique, plutôt que de partir du musée. La tendance était auparavant d’y mettre beaucoup de livres, qui ne se vendent pas très bien. Nous allons pour cela engager un nouveau responsable de la boutique pour la dynamiser et en faire une vraie prolongation de la visite.

Nous travaillons aussi sur le mécénat. Avec nos thématiques et les problématiques que nous mettons en évidence, notamment celle des compétences, nous pourrions saisir des opportunités. Cela demande un travail de longue haleine. Nous allons notamment établir la programmation à trois ans, qui nous permettra de construire une relation de confiance avec des mécènes potentiels, de faire en sorte qu’ils se sentent partie prenante du projet, ce qui est une demande de plus en plus forte de leur part. Dans le dialogue avec les mécènes, nous sommes en effet face à des équipes très claires et fermes sur les objectifs de leurs actions et ce pourquoi elles soutiennent une exposition. Il faut donc les écouter même si le musée reste évidemment maître de son discours.

Organisation interne, contrôle et bonnes pratiques

Notre politique de contrôle et d’audit internes - A l’INPI, le contrôle interne - qui permet d’identifier, de mesurer et de maîtriser les risques relatifs aux activités - se caractérise par des contrôles permanents effectués par les collaborateurs et leurs managers et par l’évaluation de ces contrôles, assurée par le responsable de la maîtrise des risques.

L’INPI a fait le choix de contrôler l’ensemble de ses processus opérationnels, budgétaires, comptables et informatiques : une trentaine de contrôles a été réalisée en 2020 sur les processus PI, le budget, la commande publique, les archives et les activités immobilières, par une équipe de huit contrôleurs internes qui apporte une contribution de manière ponctuelle pour atteindre cet objectif. Un contrôle sur les risques professionnels (DUERP) a également été effectué. Le dispositif a été complété par la rédaction des Organigrammes Fonctionnels Nominatifs concernant la partie financière du département finances et support.

En 2020, six missions d’audit interne ont été réalisées : quatre ont porté sur des audits de processus et deux sur la sécurité des systèmes d’information. Il est régulièrement rendu compte des activités de l’audit devant le comité d’audit, qui se réunit deux fois par an et fait un rapport au Conseil d’administration. L’audit interne intègre l’écosystème de l’Institut et est indépendant des fonctions de contrôle interne.

Notre politique d’attribution des marchés publics - Instance consultative compétente pour l’examen de l’analyse et de la proposition d’attribution des marchés supérieurs à 100 k€ HT, la commission d’attribution des marchés publics (CCAM) émet un avis sur l’attribution des marchés et examine les avenants à impact financier. Cette instance permet au service prescripteur d’exposer l’analyse menée en lien avec le pôle marchés publics et de bénéficier de l’avis d’une entité collégiale, présidée par une personnalité extérieure et impartiale. La compétence d’attribution est, quant à elle, détenue par le pouvoir adjudicateur, soit le directeur général.

En 2020, la CCAM s’est réunie 16 fois et a examiné 38 marchés. 37 dossiers présentés ont recueilli un avis favorable, avec ou sans demande de précision sur l’analyse présentée par le prescripteur.

Responsabilité sociale, égalité et ressources humaines

Notre politique RSE - L’INPI s’inscrit dans une démarche volontariste de responsabilité sociale d’entreprise. Il s’agit notamment de développer des parcours professionnels attractifs pour inciter les collaborateurs de l’Institut à évoluer, à se former et à se qualifier.

En parallèle, l’INPI s’inscrit également dans une démarche d’employeur responsable en développant la lutte contre tout type de discrimination, en travaillant avec des structures locales et associatives pour favoriser le recrutement de personnes en situation de handicap, l’accueil de jeunes défavorisés et participer activement au développement économique et sociale des territoires où il est implanté.

Index de rémunération de l’INPI - La loi n°2023-623 du 19 juillet 2023 vise à renforcer l’accès des femmes aux responsabilités dans la fonction publique et améliorer la visibilité de toutes les actions en faveur de l’égalité professionnelle. En outre, cette loi oblige les entités publiques à publier chaque année, sur leur site internet, les indicateurs relatifs aux écarts de rémunération entre les femmes et les hommes. Deux décrets publiés en décembre 2023 précisent les trois indicateurs permettant de mesurer les écarts de rémunération afin de déterminer l’index de rémunération des établissements publics.

Ambitions internationales et coopérations

Le musée a toujours eu une aura internationale en raison de la renommée de sa collection. J’ai notamment le projet de développer des coproductions d’expositions avec mes homologues à l’international. Les coproductions sont une façon de renouveler la manière de faire, et sont intéressantes en termes de business modèle.

Programmation pluriannuelle

Nous allons notamment établir la programmation à trois ans, qui nous permettra de construire une relation de confiance avec des mécènes potentiels, de faire en sorte qu’ils se sentent partie prenante du projet, ce qui est une demande de plus en plus forte de leur part.

Calendrier et étapes suivantes

Retravail collectif de la première version du PSC avec des agents du musée dans le cadre de groupes de travail.
Présentation devant le conseil scientifique mi-février 2025.
Passage en conseil d’administration espéré en mars ou avril 2025.
Programmation à trois ans et élaboration d’un plan de mécénat et de communication renforcée.

Cette feuille de route combine ambition culturelle, exigence scientifique, attention à l’expérience visiteur, conscience environnementale et volonté d’être un acteur engagé dans les débats de société, tout en renforçant la viabilité financière et la notoriété du musée.

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