Étude de cas : Leadership et résolution de conflits en entreprise
Cet article explore des études de cas concrètes pour illustrer les défis de leadership et les stratégies de résolution de conflits au sein des entreprises. Nous examinerons des situations variées, allant de l'absence de leadership technique à la gestion de conflits interpersonnels suite à des restructurations.
Cas 1 : L'équipe sans chef technique
C’est l’histoire d’une équipe de production de logiciels qui n’avait pas de chef technique. Des chefs de projets orchestraient leur travail de développement en leur fournissant un cahier des charges et un délai de réalisation. Chaque développeur avait sa spécialité, ses compétences et ses limites, pour lesquelles un leader technique aurait été précieux.
Le rôle de Dan, le manager non-technique
Dan n’était pas un technicien, il en savait moins que la plupart des programmeurs de l’équipe. Il s’est dit : ma compétence c’est de les manager, individuellement et collectivement. Ils ne savent pas tout mais ont des compétences suffisantes pour réussir leur mission.
La première semaine, Dan a pu noter que l’équipe s’entendait plutôt bien. Chacun travaillait dans son coin mais tous déjeunaient ensemble, et prenaient des pauses café par groupes de deux ou trois. Il a pu observer aussi une forme d’entraide entre les différents programmeurs : parfois l’un se levait et allait demander un avis à l’autre, une discussion s’engageait. Entente, entraide, déjà l’équipe d’experts fonctionnait… comme une équipe plus qu’une collection d’individus.
Émergence de leaders informels
Quelques semaines plus tard, Dan a perçu autre chose : il a remarqué que Jérôme - l’un des programmeurs - était plus souvent sollicité que les autres, comme s’il avait davantage de connaissances ou de crédit. Ce n’était pas le plus expérimenté pourtant ; mais en questionnant les uns et les autres il a entendu que ce Jérôme était toujours de bon conseil, parce qu’il avait une expérience diversifiée (du logiciel applicatif au réseau en passant par les systèmes d’exploitation).
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A l’occasion d’une période difficile - la charge de travail dépassait les limites du possible même avec une forte implication de chacun - Dan a découvert que Lana, pourtant la plus jeune, prenait le “lead” dès qu’il s’agissait de remonter des informations au manager. C’est elle qui donnait la météo de l’équipe, annonçait les orages et les risques de désertification !
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Cas 2 : Conflit interpersonnel chez Anluxe
Anluxe est une entreprise qui opère dans au sein du secteur du luxe et qui donne beaucoup d’importance à la culture familiale. Anna, 34 ans, est une responsable marketing ambitieuse et appréciée par ses collègues et qui adore son travail. Celle-ci est sous l’autorité de Marc, 45 ans, directeur du marketing qui exerce un management axé sur un contrôle continu et efficace.
Genèse du conflit
Pendant l’absence d’Anna qui était en congé parental d’une année pour cause « enfant lourdement malade », Marc a modifié l’organisation hiérarchique du service, sans la prévenir. De retour au lieu du travail, un climat de conflit s’est vite fait ressentir entre Anna et Marc.
Tous les deux se comportent avec méfiance et sont prêts à bondir sur le moindre geste de trahison et de défiance de la part de l’autre. Bien sûr combative et rancunière, Anna perd ses forces face à la situation. Après avoir traversé de lourdes épreuves émotionnelles liées à la maladie de son fils, elle craint désormais l’impasse professionnelle.
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Points de vue divergents
- Pour Marc, Anna est devenue ingérable et amère en raison du choc lié à la maladie de son fils.
- Pour Anna, le comportement de Marc est discriminatoire et accuse la famille dirigeante de ne pas la soutenir.
- Point de vue de la DRH :
- La DRH connaît Anna, sa situation et la maladie de son fils. Elle sait aussi que la modification de l’organisation hiérarchique a eu lieu en son absence.
- La DRH reçoit la plainte d’Anna concernant l’injustice à condition de ne pas en parler à Marc.
- La DRH essaye d’attiser la colère de Marc en se renseignant discrètement.
- La DRH craint Anna, car l’entreprise pourrait faire face à un procès pour discrimination.
Solutions envisagées par la DRH
I) Écouter séparément les deux parties
Dans un premier temps, la directrice des ressources humaines doit convoquer Marc et Anna dans le cadre d’un entretien de cadrage. Le principe est d’écouter les deux personnes séparément pour qu’ils puissent donner leur vision du conflit et exprimer leurs émotions en toute confiance.
La DRH doit prendre son temps, demander et récolter le plus d’informations tout en restant impartiale. Il est important de ne pas prendre position pour l’une des personnes au risque d’aggraver la situation. La DRH doit faire preuve d’empathie envers Anna et Marc, car le fait de démontrer son intérêt pour leur bien-être permettra de faciliter la communication avec eux.
Le fait de prendre le temps de comprendre la vision de chacun sans être interrompu permettra à la DRH de convaincre Anna et Marc que le conflit peut être résolu par la négociation et la discussion. La DRH peut également leur faire prendre du recul, leur parler calmement et d’une façon rassurante afin de dédramatiser la situation.
À la fin de son entretien avec eux, la DRH peut demander à chacune des personnes de proposer des solutions à mettre en place pour résoudre le conflit. Avec cette stratégie, la DRH peut estimer les efforts que les collaborateurs sont prêts à faire et voir parmi les solutions proposées si l’une d’elles correspond à la situation, par exemple, la réorganisation de la structure hiérarchique.
À la suite des entretiens avec les deux personnes, la directrice des ressources humaines doit s’accorder un temps de réflexion afin de déterminer les mesures à mettre en place qui concordent le mieux avec les propositions des deux parties.
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II) Convoquer les deux parties en même temps
Après les premiers entretiens individuels et le temps de réflexion, la directrice des ressources humaines doit réunir les deux parties afin de faire un récapitulatif de la situation et envisager avec Anna et Marc, les solutions nécessaires pour résoudre le conflit.
Pour commencer, la DRH explique le conflit tel qu’elle l’a compris tout en restant neutre. Celle-ci doit expliquer le contexte actuel tout en abordant les conséquences de ce dernier sur l’entreprise, l’équipe et la productivité. Si c’est le cas, il est important de faire prendre conscience aux deux personnes que le conflit a été construit sur une cause irrationnelle.
La DRH doit demander à chacun la solution qui correspondrait à la situation et qui pourrait lancer des négociations dans le but de prendre des mesures qui satisferont les deux parties. Le but est de se mettre d’accord sur les efforts que chacun devrait faire.
De façon générale, un manager doit savoir garder son calme, car il peut être contagieux pour les collaborateurs. Si la DRH perd ses moyens, elle risque d’inciter Anna et Marc à en faire de même. Par ailleurs, la directrice doit montrer l’exemple et lorsque le comportement des collaborateurs nuit au bien-être des autres employés, elle doit les recadrer ou les sanctionner.
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Cas 3 : Intégration d'équipe suite à un rachat
Monsieur Dumont est le responsable d'achats et d'approvisionnement d'une grande entreprise spécialisée dans le secteur du bâtiment et des travaux publics (BTP). Ayant pour projet de racheter une entreprise concurrente, Monsieur Dupont encadre une équipe de 18 personnes (dont 2 managers) et dans 3 mois, il devra intégrer dans son équipe, entre 4 et 6 employés de l'entreprise rachetée.
Défis de l'intégration
Cette équipe est déboussolée vu qu'elle est en train de perdre certains de ses repères tels que le manager, le nom de l'entreprise, le mode de travail, les locaux… Il s'agit donc d'une équipe paniquée qui n'a plus de chef d'équipe depuis de nombreux mois.
Il faut savoir qu'avant la signature de rachat de l'entreprise, le directeur n'était qu'intérim et au lendemain de la signature, ce dernier a pris sa retraite. La société mère est située dans la banlieue nord, là où tous les effectifs seront regroupés. Après l'officialisation du rachat, Monsieur Dumont devra passer au minimum une journée par semaine au site précédent de l'entreprise qui se situe dans la banlieue ouest, afin d'établir un premier lien avec l'équipe en question, comprendre leur organisation, connaître les salariés, prendre connaissance de la liste des fournisseurs et des clients ainsi que les procédures et les outils de gestion utilisés.
Tensions et inquiétudes
Cependant, lorsque la date du déménagement et l'intégration des salariés au sein de l'entreprise approchent, une grande tension commence à s'installer. L'ambiance étant tendue, les salariés semblent perturbés, on remarque de plus en plus de rumeurs, un taux élevé d'absentéisme et l'environnement de travail de travail semble menacé. Les membres de l'équipe de Monsieur Dumont semblent eux aussi, perdus, et montrent des signes d'inquiétude.
Solutions pour apaiser les tensions
I) Organiser une première rencontre
Sans attendre, Monsieur Dumont doit organiser une rencontre entre les deux équipes afin qu'il puisse se connaître rapidement et visiter les locaux. Lorsque les salariés ont l'occasion d'échanger librement leurs attentes et leurs attirances, ils s'engagent davantage dans le changement.
Aussi, en plus de l'organisation d'un repas collectif ou de la découverte des locaux, Monsieur Dumont peut organiser avec ses managers un travail coopératif en regroupant 5 personnes, dont 3 membres de l'équipe actuelle, et 2 membres de l'équipe de l'entreprise « rachetée ».
Ce dernier peut également suggérer des questions afin que tous les membres puissent s'exprimer librement sur les mêmes sujets, par exemple, sur les atouts de l'entreprise, les domaines qui doivent être améliorés, les craintes, les recommandations ainsi que les moyens pouvant faciliter l'intégration.
Cette initiative peut s'avérer très bénéfique pour l'entreprise, pour les salariés actuels ainsi que ceux en cours de transfert. De plus, il est clair que chaque avis sera intéressant et riche d'informations, mais pour cela, les équipes doivent se rencontrer, s'écouter, se parler, se trouver des points communs et évoquer les différences. Cela est bien plus important que le résultat en lui-même.
Il faut noter que le responsable doit aider l'équipe qui devra intégrer l'entreprise à s'exprimer sur ses attentes et sa vision de l'avenir. Celui-ci doit pousser l'équipe « rachetée » à commencer leur travail de deuil et pour cela, il peut faire appel à un consultant ou à un coach compétent qui organisera et animera une réunion afin de créer une force et une union entre les membres des deux équipes. Le but est que les membres puissent partager leurs craintes et leur ressenti et qu'ils entendent ceux des autres en cette période de changement. Cependant, la confidentialité et la bienveillance devront être privilégiées.
II) Continuer à se comporter normalement avec son équipe
Le responsable M. Dumont doit continuer d'utiliser la même manière de management utilisée avant le rachat de l'autre entreprise et créer un lien entre les deux managers en les impliquant fortement. Lors des réunions d'équipe organisées, ce dernier doit aborder le sujet du rachat et prévoir du temps pour s'entretenir individuellement avec les différents membres des deux équipes.
Une fois que la liste des futurs salariés sera déterminée, M. Dumont devra confier aux deux managers certaines tâches comme la formation, l'aménagement des locaux, la détermination des binômes ou encore la répartition des dossiers. Le responsable doit se tenir à l'ancien mode de management et maintenir les réunions et les entretiens que les salariés demandent.
Il faut savoir que les membres de l'équipe actuelle seront sensibles et remarqueront l'attention et le soutien qu'il consacrera aux futurs collaborateurs et en réalité, ce sont ces mêmes salariés qui maintiendront les activités pendant le grand changement.
Les deux managers auront également un rôle important à jouer. Il ne faut donc pas les tenir à l'écart des deux équipes. Pour cela, le responsable peut organiser des visites hebdomadaires avec eux, les faire participer dans l'aménagement des locaux et de la répartition des tâches. Le principe est de les intégrer dans l'organisation et le contrôle à effectuer.
Le rachat d'une entreprise peut s'accompagner de certains changements délicats à gérer notamment lorsqu'il s'agit de l'intégration des salariés. Le responsable doit accompagner la rupture vécue par les futurs collaborateurs tout en maintenant les liens créés avec l'équipe actuelle.
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