Caractéristiques du leadership chez les hommes et les femmes selon Harvard et études associées
On entend souvent dire que le leadership féminin est plus efficace que le leadership masculin. Énoncé véridique ou simple rumeur? Depuis les années 2000, de nombreuses analyses et rapports tentent d’éclairer cette question en s’appuyant sur des cadres méthodologiques variés, notamment l’analyse des styles de leadership et leurs effets sur la performance des organisations.
Origines et cadres d’analyse des styles de leadership
La première formulation des styles de leadership est attribuable à Robert F. Bales, psychosociologue américain, et remonte à aussi loin que 1950. Les résultats de recherches des années 90 démontrent alors que les femmes tendent à avoir un style interpersonnel et démocratique, contrairement aux hommes, qui privilégient un style orienté sur la tâche et autocratique, sans analyser l’impact que ces styles ont sur leur efficacité comme leaders. Les leaders du second type désirent plutôt appeler aux intérêts personnels de leurs collègues en établissant des relations basées sur l’échange. Enfin, les leaders du troisième type brillent par leur absence généralisée. C’est toutefois le leadership transformationnel qui est le plus présent chez les leaders efficaces, selon plusieurs études conduites au début du 21e siècle.
Une façon courante d’analyser les styles de leadership d’un individu consiste à lui faire remplir le questionnaire sur le leadership multifactoriel. Le leadership transformationnel possède quatre sous-dimensions : le charisme, la motivation inspirante, la stimulation intellectuelle et la considération individualisée. C’est dans cet esprit qu’une méta-analyse portant sur 45 études datée d’avant 2002 a montré que les femmes avaient en moyenne des résultats plus élevés que les hommes sur l’ensemble des sous-dimensions du leadership transformationnel ainsi que sur la sous-dimension de récompense représentative du leadership transactionnel.
Les résultats de McKinsey et la nuance indispensable
En 2017, après une dizaine d’années de recherche effectuée sur les différences de leadership entre les genres, la firme de services-conseils McKinsey publie un rapport. Selon le rapport, cinq des neuf composantes sont plus appliquées par les femmes que par les hommes. Deux comportements sont davantage employés par les hommes que les femmes. Cette conclusion permet donc de nuancer l’affirmation disant que les femmes cadres surpassent leurs homologues masculins. Dans les faits, c’est plutôt l’utilisation d’une diversité de styles de leadership qui fait d’une personne un leader efficace.
Les variables non liées au genre et ce que montre la controverse
Les études précédemment mentionnées font l’analyse de personnes différentes qui évoluent dans des entreprises, des rôles et des niveaux hiérarchiques parfois éloignés, ce qui nous amène à nous poser la question suivante : et si l’on contrôlait toutes les variables de l’étude sauf l’identité de genre? Pour la rédaction de son livre Just One of The Guys?: Transgender Men and the Persistence of Gender Inequality, l’auteure Kristen Schilt a interviewé des douzaines de personnes ayant effectué une transition de femme vers homme. Le constat est troublant : de nombreux interviewés se retrouvent désormais acceptés dans leur milieu, allant même jusqu’à acquérir de nouveaux privilèges.
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Ce genre de commentaires est symptomatique de ce que la littérature qualifie « d’incongruité entre les rôles de leader et le rôle de genre féminin ». En effet, l’imaginaire collectif attribue majoritairement l’agentivité comme source de succès du leader, alors que le genre féminin est vu comme à prédominance communale. Cette tension entre agentivité et « féminité » nourrit les débats sur ce que devrait être le leadership et qui peut y accéder sans être sanctionné par des stéréotypes.
Histoire et construction sociale du leadership
Au commencement était le leadership au masculin. Une analyse de l’histoire du leadership à travers les écrits et les œuvres d’art conduit à une conclusion: les hommes ont toujours occupé les postes de leadership dans tous les domaines. Les femmes remarquables ont été invisibilisées, et leurs contributions occultées. Cette tradition est illustrée par des références historiques et par des réflexions féministes qui montrent comment le leadership a été conçu comme viriliste et orienté vers la conquête et le pouvoir.
Pour exister, les femmes, dans la conquête du leadership, ont dû se construire « en contre ». Françoise Héritier souligne que les jugements de valeur et les règles de comportement - comme le partage des tâches - découlent de ce regard dual et des constructions sociales qui n’imposent pas les mêmes attentes aux hommes et aux femmes. La biologie et les neurosciences ont longtemps servi à justifier des différences essentielles entre sexes, mais elles remettent aujourd’hui en question ces vérités elles-mêmes et contestent les liens simples entre cerveau et comportement.
Éducation, carrières et éducation genrée
Les différences de traitement entre les filles et les garçons apparaissent dès l’enfance et se répercutent dans les choix de carrière. À l’école, les garçons sont encouragés à être créatifs et les filles à apprendre par cœur. Les choix professionnels restent fortement genrés: les femmes se tournent vers des professions tournées vers l’autre (médecine, justice, éducation) et les hommes vers des métiers techniques (ingénierie, finance, informatique). Cette répartition influence la valorisation des métiers et les opportunités professionnelles, et elle nourrit les débats sur les politiques publiques et les pratiques managériales qui visent à l’égalité des chances.
Vers une redéfinition du leadership
La remise en cause des stéréotypes et l’égalité des droits imposent de repenser les référentiels de compétences et de comportements en leadership, non pas en fonction du sexe, mais des objectifs et des projets des organisations. Le slogan « I am not bossy, I am the boss » incarne le changement culturel nécessaire pour permettre à chacun, indépendamment du genre, d’assumer des postes de responsabilité. Un leadership efficace aujourd’hui se fonde sur la capacité à être le coach de son équipe, à favoriser le bien-être et à construire des environnements de travail inclusifs.
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