Influence sociale et leadership dans la gestion et direction des équipes

Comment expliquer l’émergence actuelle du leadership, attribut semble-t-il indispensable pour le manager à l’ère digitale ? L’explication pourrait venir du besoin de réassurance des collaborateurs face au contexte incertain dans lequel ils évoluent.

A moins qu’il ne s’agisse de remplacer un pouvoir d’autorité vacillant au profit d’une influence plus stimulante ? Explorons ensemble le chemin d’apprentissage et de progression continue qui caractérise le management.

Leadership et management : définitions et distinctions

Commençons par une brève définition : le leadership consiste à faire adhérer un groupe d’individus à un but commun et à les emmener vers ce but. Comparé au leader qui dispose de la capacité à porter une vision et à fédérer ses équipes, le manager se révèle plus opérationnel ; il s’occupe avant tout d’organisation et de « mise en musique » au quotidien, pour atteindre les objectifs fixés.

Les deux concepts duaux, leader et gestionnaire, leadership et gestion, ne sont pas interchangeables et ne sont pas redondants. Les différences entre les deux peuvent toutefois prêter à confusion. Dans de nombreux cas, pour être un bon gestionnaire, il faut être un leader efficace.

Les managers tirent généralement leur pouvoir de l'organisation dans son ensemble. Pratiquement toutes les organisations légitiment l'utilisation de certaines « carottes et bâtons » (récompenses et punitions) afin de garantir la conformité de leurs employés. En d'autres termes, en vertu du poste qu'occupe un responsable, certains « droits d'agir » accompagnent le poste et sa place dans la hiérarchie des pouvoirs.

Du point de vue de ceux qui sont sous l'influence du leader et du manager, la motivation à se conformer a souvent une base différente. Le subordonné d'un manager se conforme fréquemment en raison de l'autorité du responsable et en raison des carottes et des bâtons dont disposent les managers. Les partisans d'un leader s'y conforment parce qu'ils le souhaitent.

Pourquoi le leadership émerge-t-il à l’ère digitale ?

Dans un contexte où l’information et les savoirs sont disponibles en ligne (rendant caduque la dépendance au manager pour les acquérir), la relation managériale se transforme. Une triple rupture a eu lieu :

La rupture technologique liée à l’irruption du digital - qui modifie les modes de communication traditionnels entre le manager et ses collaborateurs (plus rapides, moins personnalisés, accessibles partout et constamment) ;
La rupture générationnelle - avec l’arrivée de nouvelles générations qui envisagent leur vie professionnelle différemment des générations précédentes ;
La rupture économique - qui fait des entreprises des environnements beaucoup plus instables qu’elles ne l’étaient auparavant. L’ère de l’entreprise perçue comme une structure protectrice est révolue.

Cette conjonction crée de nouvelles attentes chez les managés. Chacun veut un retour beaucoup plus rapide sur son engagement dans l’entreprise. La relation managériale prend une dimension plus transactionnelle.

Les besoins renforcés des collaborateurs

Dès lors, trois besoins se renforcent :

Le besoin d’apprendre - la plupart des collaborateurs refusent d’attendre plusieurs années avant de pouvoir se développer dans leur travail ;
Le besoin de comprendre le sens de sa mission et son utilité ; le sens dont on parle, et l’utilité, ne concernent pas les collaborateurs en tant qu’employés mais comme individus à part entière dans leurs rapports à des enjeux sociaux et environnementaux ;
Le besoin d’être accepté, dans sa personnalité et sa diversité, pour la personne que l’on est.

De l’autorité à l’influence : transformation des leviers managériaux

Stop aux raccourcis hâtifs : le management hiérarchique n’est pas voué à disparaître ! Le droit social et le contrat de travail sont construits sur la notion de lien de subordination. Dans le cadre de projets ou de missions transverses, il y a toujours un manager hiérarchique.

Mais celui-ci n’est plus le seul manager du collaborateur. Ce dernier travaille également avec un autre manager responsable de projet, qui l’intègre dans l’équipe constituée pour l’occasion. Quant au manager, il doit animer des équipes pour lesquelles il ne dispose parfois plus de tous leviers hiérarchiques de management - à savoir : la rémunération, l’évaluation, les primes, la formation.

Quand l’impulsion se donne par influence, les leviers évoluent. La dimension collaborative devient primordiale.

Compétences requises pour exercer l’influence

L’intelligence émotionnelle et l’empathie ; un leader doit se connaître lui-même et connaître ses équipes. Il est important qu’il soit conscient de la manière dont il est perçu par celles-ci et qu’il puisse adapter son management en fonction des collaborateurs et des situations.
De solides capacités de communication, en équipe, en face-à-face, en transverse dans l’entreprise ou vis-à-vis de l’extérieur.
La relation individuelle manager/managé se déploie notamment via des feedbacks personnalisés et par la co-construction des objectifs du collaborateur, pour qu’il y adhère pleinement.

Le manager devient alors un facilitateur qui fait émerger des solutions, développe l’autonomie et coordonne ses équipes.

Développer une vision inspirée dans un contexte d’incertitudes

Dans l’entreprise, le manager agit comme un relais des objectifs et de la vision déployée par la direction générale ou le CEO. Toutefois, s’il veut déployer ses capacités de leadership, il doit absolument se poser la question de son adhésion à ce qui a été tracé et de ce qu’il veut en faire. En d’autres termes : c’est à lui de développer sa propre vision.

Que souhaite-t-il pour son équipe ?
Quelle vision a-t-il pour celle-ci - en tenant compte des contraintes de l’entreprise et du cadre dans lequel il évolue ?

Ainsi, il pourra rassurer ses équipes : « Certes, l’environnement est complexe, certes, nous avons de nombreux challenges à relever, mais nous avons la capacité collective d’y parvenir ! ». Or la confiance au sein d’un collectif est essentielle pour qu’il donne le meilleur de lui-même.

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Et cette confiance naît aussi de la posture d’humilité adoptée par le manager leader. S’il interroge ses pratiques, apprenant de ce qui fonctionne et de ce qui ne fonctionne pas, s’il accepte de déléguer à ses équipes pour les faire monter en compétences, il aura toutes les chances de les fédérer et de les conduire au succès.

Se former aux soft skills : un impératif

Indéniablement, la fonction de manager s’est complexifiée. Tour à tour leader porteur de vision, animateur de réunions, facilitateur d’espaces où l’on peut fonctionner en intelligence collective, coach de la montée en compétences, il doit être capable de se remettre en question. Et savoir apprendre à apprendre !

Confier une responsabilité managériale à quelqu’un, lui donner la possibilité d’exercer son leadership, n’a rien d’anodin : il ou elle va accompagner d’autres personnes dans leur parcours et leur réussite professionnelle. Cela ne nécessite pas uniquement un savoir, mais un savoir-faire et un savoir-être. Cela se travaille et s’apprend. Quelles qu’en soient les modalités, un accompagnement est indispensable - formation, coaching, mentoring. On ne naît pas manager, on le devient.

Aujourd’hui plus qu’hier, il s’agit d’un parcours de développement qui dure toute une carrière. Parce que le manager - leader, facilitateur ou coach selon les circonstances - s’inscrit dans cette optique de progression et d’apprentissage, il peut accompagner ses équipes dans leur propre développement et les aider à exprimer tout leur potentiel, au bénéfice de l’entreprise.

Témoignages des participants de l'Advanced Certificate Coaching, Leadership & Change

Styles de leadership et d’influence

Il existe quatre styles différents de meneur. Le « dépendant » privilégie les besoins et les objectifs de son manager au détriment des siens. L’« interdépendant » prend en considération ses besoins et ceux de son management et de son entreprise. L’« indépendant » est uniquement centré sur ses besoins et ne se soucie pas des besoins de son management. Le chef « contre-dépendant » fait quant à lui passer ses besoins avant ceux de ses managers.

Plusieurs styles d’influence sont mobilisables : le recours à la légitimité du pouvoir statutaire ; le recours aux émotions pour persuader en donnant le désir de faire, d’adhérer et d’engager ; le recours à la négociation ; le recours à la séduction ou à la confiance mutuelle ; le recours à la consultation.

On peut penser que, dans l’idéal, tel ou tel style d’influence serait plus efficace que d’autres, ce qui est avéré, mais ce qui importe encore plus est que le style soit adapté à la culture des collaborateurs et de l’entreprise concernés.

Styles de leadership situés (Hersey & Blanchard)

Style	Situation adaptée	Caractéristique
Directif	Très organisé, planifié, contrôlé	Prend les décisions et donne les instructions
Persuasif	Organisé mais besoin d'explication	Explique ses choix pour convaincre
Participatif	Peu hiérarchisé, collaboratif	Décision prise en commun
Délégatif	Peu hiérarchisé, autonome	Délègue la prise de décision aux collaborateurs

Influence sociale : mécanisme central du leadership

La capacité d’influence est l‘essence de la capacité de leadership. Exercer l’influence est, en effet, l’essence de l’exercice du leadership, dans la relation interpersonnelle comme dans le management de groupe. Et comprendre les déterminants de l’exercice de l’influence éclaire largement l’exercice du leadership.

L’influence sociale englobe la capacité de façonner les pensées, les comportements et les décisions des autres. Le leadership par l’influence sociale se nourrit de l’authenticité. Les leaders authentiques qui alignent leurs actions sur leurs valeurs et font preuve de transparence deviennent des phares d’authenticité.

L’influence sociale s’épanouit lorsque les leaders investissent dans la construction d’un capital relationnel. Développer des liens significatifs, écouter activement et faire preuve d’empathie envers les autres créent une base de confiance. La communication est le pivot de l’influence sociale.

Les leaders qui maîtrisent des techniques de communication efficaces, que ce soit par le biais d’une narration persuasive, d’une écoute active ou d’une prise de parole en public percutante, améliorent leur capacité à influencer les opinions et à inspirer l’action. L’influence du leadership est plus puissante lorsqu’elle émane du fait de donner l’exemple.

Les leaders qui exercent une influence sociale alignent stratégiquement leur vision sur les objectifs de l’organisation. En articulant une vision convaincante et en s’assurant que les membres de l'équipe voient comment leurs contributions individuelles contribuent à la mission plus large, les leaders favorisent un sentiment collectif d'objectif.

Culture, capital social et mesure

L’impact du leadership s’étend à la formation de la culture organisationnelle par l’influence sociale. Les leaders qui incarnent et promeuvent des valeurs fondamentales influencent la culture du lieu de travail. L’influence sociale exige de l’adaptabilité. Les leaders efficaces reconnaissent la diversité au sein de leurs équipes et adaptent leur approche à différents contextes.

Le leadership par l’influence sociale implique de mesurer et d’exploiter le capital social. Les leaders surveillent activement le pouls des relations au sein de l’organisation, en identifiant les influenceurs clés et en utilisant les réseaux sociaux de manière stratégique.

Pratiques managériales concrètes pour renforcer l’influence

Construire la confiance par la transparence et la cohérence entre paroles et actes.
Donner des feedbacks personnalisés et fréquents.
Co-construire les objectifs pour favoriser l’adhésion.
Déléguer en responsabilité pour développer l’autonomie et l’expertise.
Investir dans le développement des compétences relationnelles (coaching, mentoring, formations aux soft skills).
Adapter le style d’influence à la culture et au contexte de l’équipe.

La relation managériale prend une dimension plus transactionnelle mais peut être requalifiée en relation de confiance durable si le manager développe ses capacités d’influence et d’accompagnement. En maîtrisant la communication, en incarnant des valeurs, en s’adaptant à divers contextes et en mesurant le capital social, les leaders deviennent des architectes de changements positifs, façonnent les cultures, favorisent la collaboration et guident leurs organisations vers un succès durable.

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