Jean-Michel Bérard : profil, compétences et réalisations en tant qu’entrepreneur et dirigeant

Jean-Michel Bérard, le Pdg de la société lyonnaise Esker, est un serial winners, qui emporte une nouvelle fois le titre envié. Jean-Michel a créé Esker en 1985, juste après avoir obtenu son diplôme d'ingénieur à l'INSA de Lyon. Diplômé de l’INSA de Lyon, Jean-Michel Bérard a fondé Esker dès l’obtention de son diplôme en 1984. Jean-Michel a pour mission de définir et d'assurer l'exécution de la stratégie de l'entreprise avec l'aide du Comité de Direction. En tant que Président du Directoire d'Esker, Jean-Michel a pour mission de définir et d'assurer l'exécution de la stratégie de l'entreprise avec l'aide du Comité de Direction.

Parcours et formation

Jean-Michel a créé Esker en 1985, juste après avoir obtenu son diplôme d'ingénieur à l'INSA de Lyon. Diplômé de l’INSA de Lyon, Jean-Michel Bérard a fondé Esker dès l’obtention de son diplôme en 1984. Je pense que c’est le repositionnement d’Esker dans les années 2000 sur les technologies de dématérialisation de documents.

Vision stratégique et prise de risque

Jean-Michel Bérard doit notamment sa réussite à son intuition : il a été l’un des premiers à croire dès 2004, dans le Cloud computing, alors que le concept s’ébauchait à peine. 55 % de son chiffre d’affaires est désormais réalisé en Cloud (dont 88 % en France). Je pense que c’est le repositionnement d’Esker dans les années 2000 sur les technologies de dématérialisation de documents. Absolument pas. Quand on a créé la société, je me souviens qu’on se disait que ce serait vraiment le nirvana si on arrivait à 20 personnes. Je pense que l’on aurait pu mieux anticiper que le marché de notre premier logiciel était en train de se casser la figure.

Développement international et organisation

Il supervise les filiales asiatiques pour rester directement en contact avec les clients et les prospects sur les marchés émergents. Il représente également Esker auprès de la communauté financière, des analystes informatiques et de la presse. Les États-Unis représentent 42 % de votre business, l’Asie-Pacifique 7 %, et l’Europe dont la France près de 50 %. Dans le cas d’Esker, l’international est un point indispensable. Et c’est évidemment tout à fait possible depuis Lyon dont l’aéroport est connecté avec les principales capitales d’Europe.

Innovation et R&D : adoption d'Agile et Scrum

Spécialisée dans les solutions de dématérialisation des processus documentaires, ESKER a, depuis sa création en 1985, placé l’innovation au centre de ses valeurs et de son organisation. Depuis deux ans, l’équipe R&D se mobilise en utilisant notamment la méthode Agile. En matière de démarche R&D, ESKER pratique depuis plusieurs années la méthode Agile et plus particulièrement celle appelée Scrum. Lancée en 1993 depuis les Etats-Unis, elle fait partie des différentes approches développées et mises en œuvre notamment dans l’univers informatique.

Chez Esker, les demandes d’évolution du produit constituent des «stories ». Chacune d’elles constitue un petit incrément du produit et doit pouvoir être développée en quelques jours seulement… Il doit aussi pouvoir évoluer aussi en fonction du marché. L’un des grands principes de Scrum est en effet de donner l’objectif du projet, de fournir les raisons économiques de ce choix et de laisser toute latitude à l’équipe sur la manière de réaliser la demande.

« Cette méthode a complètement changé notre manière de travailler. Jusqu’alors, les organisations classiques de R&D nécessitaient un temps de développement très long, si long que parfois, quand le produit sortait, il ne correspondait parfois plus au besoin » se souvient Jean-Michel Bérard. « C’est avec ce genre de méthode qu’on peut sortir de nouvelles versions de produits tous les 15 jours, en fonction des besoins du marché et en temps réel » se félicite Jean-Michel Bérard.

Avec une restitution bimensuelle, étalée sur toute l’année, le rythme est soutenu mais il reste tenable pour les équipes. La condition ? « Que chacun évalue en amont et en équipe le temps nécessaire dont il a besoin pour réaliser une « story ». Chez ESKER, c’est toute la R&D, 60 personnes, qui se prêtent tous les 15 jours à l’exercice. Et ça marche ! « C’est très motivant en interne, parce que les collaborateurs ont plus d’autonomie et qu’ils travaillent en équipe. C’est un vecteur d’intégration très fort des plus jeunes qui sont guidés par des ingénieurs plus experts et ne sont plus cantonnés à des tâches subalternes.

Mise en place depuis deux ans, la méthode tourne à plein régime après un temps d’adaptation assez long. « Il nous a bien fallu dix-huit mois pour nous l’approprier. C’est un changement complet aussi dans nos modes de pensée » explique Jean-Michel Bérard. « Quand les managers briefent les équipes, il ne faut pas leur donner la solution mais exprimer le besoin au mieux pour que les collaborateurs partent vraiment d’une page blanche » précise-t-il. L’avenir de la méthode au sein de l’entreprise? « La développer dans d’autres secteurs d’activité et l’appliquer pourquoi pas aux équipes de production, de consulting… Et même la direction financière !

Croissance, cessions et relation aux fonds

Esker affiche une croissance d’environ 15 % par an. Esker s’apprête à passer sous pavillon britannique et américain avec l’OPA de Bridgepoint et General Atlantic. Nous avions plusieurs choix devant nous. Soit Esker restait en Bourse, soit on se faisait racheter par un groupe plus important que nous, soit on décidait de travailler avec un fonds. Bridgepoint n’est pas un très gros fonds, c’est un fonds de taille moyenne très dynamique, avec une parfaite compréhension de notre marché de la dématérialisation des documents de gestion.

Et nous avons la même culture avec Bridgepoint : une vision très axée sur la croissance du chiffre d’affaires d’Esker et moins sur le résultat net - en tout cas, à court terme. Parce que nous avons envie d’accélérer. Nous avons un modèle qui nous demande de faire beaucoup d’investissements - pour développer le produit, le vendre avec nos commerciaux, puis l’installer chez le client - avant de commencer à dégager un euro de chiffre d’affaires. Donc, dès que l’on veut accélérer et vendre davantage de produits, cela se fait mécaniquement au détriment du profit à court terme. Et cela, la Bourse ne le supporte pas. Cela se traduit par une baisse du cours de Bourse qui attend des résultats au trimestre.

En fait, c’est la période la plus difficile parce que l’on fait deux choses : la due diligence et la négociation. Et la due diligence (l’ensemble des vérifications opérées par un investisseur avant un achat, NDLR), ça a été une période ardue. Ils nous ont mis facilement une centaine de consultants pour éplucher les comptes, les produits, la R&D, la sécurité de la société, la partie légale, etc. C’était beaucoup de stress. Surtout que, parallèlement, il y avait la partie négociation qui n’est pas nécessairement simple parce que l’on a tendance à donner aux salariés d’Esker des avantages très supérieurs au reste des entreprises, à l’image de notre plan d’actions gratuites offert tous les ans à l’ensemble des collaborateurs.

Jusqu’à présent, je n’avais pas énormément de capital d’Esker puisque je n’avais que 6 %. Mais j’étais le plus gros actionnaire et je devais gérer 4 000 actionnaires. Alors que là, on va sentir le souffle chaud de deux investisseurs avec qui les contacts seront beaucoup plus réguliers. D’un point de vue personnel, c’est quoi le plan ? J’ai 63 ans, j’étais un peu obligé de penser à la suite… Il est prévu que je reste cinq ans à la présidence du directoire, ce qui va m’amener quand même un âge très avancé. On en reparlera dans quatre ans, mais pour l’instant, c’est le plan qui se profile. Le calendrier me plaît bien pour ça. Oui, il y a une perspective d’une revente mais si l’on était resté en Bourse, on ne saurait pas non plus ce qu’il se passera dans cinq ans… Là, nous avons la certitude d’être accompagnés par un fonds qui va être à nos côtés pendant au moins cinq ans. Donc, c’est plutôt rassurant.

Oui (sourire). C’est le 2 décembre que Bridgepoint, associé à General Atlantic, avait prévu de lancer officiellement l’offre publique d’achat (OPA) sur les titres d’Esker. Une période d’un mois s’ouvre alors, avec l’objectif de récupérer plus de 90 % du capital de l’éditeur de logiciels lyonnais pour pouvoir ensuite opérer une sortie de la Bourse.

Reconnaissance, distinctions et engagement régional

Jean-Michel Bérard a reçu le Prix de l'Ingénieur Entrepreneur de l'Année 2013 décerné par l'hebdomadaire français L'Usine Nouvelle. Il a été nommé Entrepreneur de l'année pour la région Rhône Alpes par EY en 2000 et 2013. Le Cluster Edit, association regroupant 450 acteurs de la filière Software & Digital rhônalpine, annonce l’élection de Jean‑Michel Bérard à sa présidence, ainsi que son nouveau Bureau.

Lire aussi: Enjeux de la Finance Verte

« Je suis très honoré d’avoir été nommé président du Cluster Edit pour représenter la filière Software & Digital rhônalpine dans laquelle je m’implique depuis 30 ans. « L’élection de Jean-Michel Bérard est naturelle après 2 ans d’implication en tant que Vice-Président International. En 2014, le Cluster Edit va notamment porter le projet de fusion avec Grilog (Grenoble Isère Logiciel),le Cluster Isère du logiciel et des services informatiques, pour constituer un nouveau cluster du logiciel et des services numériques en Rhône-Alpes.

« Nous avons constitué depuis 2008 au sein du Cluster Edit une communauté de 450 membres que nous accompagnons dans leurs démarches d’innovation, d’export, de formation ou de mise en relation.

Compétences managériales et culture d’entreprise

Il supervise les filiales asiatiques pour rester directement en contact avec les clients et les prospects sur les marchés émergents. Il représente également Esker auprès de la communauté financière, des analystes informatiques et de la presse. Spécialisée dans les solutions de dématérialisation des processus documentaires, ESKER a, depuis sa création en 1985, placé l’innovation au centre de ses valeurs et de son organisation.

« C’est très motivant en interne, parce que les collaborateurs ont plus d’autonomie et qu’ils travaillent en équipe. C’est un vecteur d’intégration très fort des plus jeunes qui sont guidés par des ingénieurs plus experts et ne sont plus cantonnés à des tâches subalternes. »

Exemples de décisions stratégiques

On démarre l’année 2000 avec une activité en baisse de 35 %. Mon associé (Benoît Borrits, Ndlr), avec qui j’avais créé Esker, a trouvé que ça sentait le pâté et a décidé de partir… C’était une période très compliquée, mais moi, j’y croyais encore. Je n’avais pas encore 40 ans, et en plus, on m’avait donné le prix de l’entrepreneur de l’année en 1999 parce que l’on avait racheté plusieurs boîtes aux États-Unis. Oui, on avait acheté en 1998 une boîte un peu obscure dans l’Oklahoma qui était notamment spécialisée dans les serveurs de fax.

Parce que le fax servait à envoyer et à recevoir des bons de commande, on a décidé d’ajouter des fonctionnalités supplémentaires, comme par exemple extraire le contenu d’un bon de commande. Puis on s’est dit que si on pouvait le faire sur des bons de commande, on pouvait aussi le faire sur des factures ; et si on sait le faire sur des fax, on peut aussi le faire sur des PDF. C’était une activité que l’on avait un peu négligée au moment de l’acquisition mais je me suis dit « ce truc-là peut-être intéressant à regarder ».

Prix et autres récompenses dans l’écosystème

Prix du Business Vert : Dominique Compte, Pdg de la société Compte.R., basée à Arlanc dans le Puy-de-Dôme. Prix de l’entreprise d’avenir : Gautier Cassagnau de la société lyonnaise Geolid, déjà distinguée à de multiples reprises et dans laquelle vient d’investir la famille Dentressangle. Cette jeune société créée en 2009 est spécialisée dans les solutions de marketing géolocalisée pour les artisans, TPE et PME à la recherche de nouveaux clients sur Internet. Elle compte déjà 120 salariés !

Leçons tirées et réflexions personnelles

Je pense que l’on aurait pu mieux anticiper que le marché de notre premier logiciel était en train de se casser la figure. Oui, je dirais le manque d’anticipation à l’époque. On s’est retrouvés pendant des années avec la voiture sur le bord de la route à changer les pneus et le moteur. C’était beaucoup de stress. Surtout que, parallèlement, il y avait la partie négociation qui n’est pas nécessairement simple parce que l’on a tendance à donner aux salariés d’Esker des avantages très supérieurs au reste des entreprises, à l’image de notre plan d’actions gratuites offert tous les ans à l’ensemble des collaborateurs. On leur a expliqué que c’était pour le bien de la société, pour le bien du projet. C’est un changement, bien sûr.

Tableau récapitulatif : chiffres clés et dates

Élément	Donnée
Création d'Esker	1984/1985
Adoption du Cloud	depuis 2004 (55 % CA en Cloud)
Croissance annuelle	≈ 15 %
Répartition géographique du CA	États-Unis 42 %, Asie-Pacifique 7 %, Europe/France ≈ 50 %
R&D Agile / Scrum	méthode en place et 60 personnes dédiées (ou plus de 100 collaborateurs mentionnés pour R&D)
Distinctions	Entrepreneur de l'année Région Rhône-Alpes (2000, 2013), Prix Ingénieur Entrepreneur (2013)

Merci d’avoir lu cet article ! Si vous avez un peu de temps, nous aimerions avoir votre avis pour nous améliorer.

balises: #Freelance