Bien-être du dirigeant de PME : enjeux, stresseurs spécifiques et leviers concrets

Le bien-être au travail est devenu un sujet central dans les discussions autour de la performance des entreprises. Le bien-être au travail semble parfois réservé aux grands groupes. Pour beaucoup de dirigeants de PME, c’est une tendance coûteuse. Ils y voient un concept abstrait, issu de discours ressources humaines théoriques.

Néanmoins, nous remarquons que les différents travaux et publications sur le sujet concernent une catégorie bien particulière de travailleurs : les salariés. Les dirigeants sont souvent les grands oubliés de ces études ! Face à ce constat, nous ne pouvons alors que nous réjouir des avancées en matière de prise en compte de la santé des dirigeants ces dernières années, marquées notamment par la création de l’observatoire AMAROK en 2009. Plus récemment, nous pouvons aussi souligner les évolutions législatives avec la publication de la loi pour renforcer la prévention en santé au travail qui s’intéresse, enfin, au suivi de la santé du chef d’entreprise.

La santé au travail est abordée notamment sous l’angle de la prévention des risques psychosociaux et du développement de la qualité de vie au travail. Les risques psychosociaux (RPS) sont définis comme un risque pour la santé physique et mentale des travailleurs. Leurs causes sont à rechercher à la fois dans les conditions d’emploi, les facteurs liés à l’organisation du travail et aux relations de travail.

Pourquoi le bien-être du dirigeant est un enjeu stratégique

Au-delà des conséquences sur la santé des individus (fatigue, santé physique, santé mentale, qualité du sommeil, sentiment de solitude, stress…), le risque de burnout fait également courir un risque pour la stabilité et la pérennité de l’entreprise. Ce constat est particulièrement vrai pour les TPE / PME où la place du dirigeant est centrale dans le bon fonctionnement de l’organisation.

La santé du dirigeant, bien que parfois culturellement négligée, constitue un pilier fondamental de la réussite et de la stabilité financière d’une entreprise. Un dirigeant en mauvaise santé voit sa productivité diminuer, impactant directement le chiffre d’affaires. Enfin, en cas d’absence ou d’incapacité prolongée du dirigeant, le coût de recrutement et de formation d’un remplaçant peut également se révéler très élevé.

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La santé du dirigeant devrait être considérée comme l’un des actifs clés de l’entreprise. « L’absence de prévention et de prévoyance pour le dirigeant peut conduire à une réaction en chaîne sur l’ensemble de l’entreprise », souligne Sylvie Bonello, Déléguée générale de la Fondation MMA des Entrepreneurs du Futur.

Impact chiffré et signaux de dégradation

La santé des dirigeants a été particulièrement questionnée au regard de la crise sanitaire liée à la COVID-19 que nous traversons depuis mars 2020, marqué par le premier confinement. Une étude de AIPALS met en avant un risque de burnout pour 1 dirigeant sur 2 (50,9%). Ce risque serait même très élevé pour 9,7% des répondants (étude réalisée auprès de 256 chefs d’entreprise dont la majorité sont dirigeants d’une TPE).

A titre de comparaison, avant la crise sanitaire, d’autres études estimaient un risque « très élevé » de burnout oscillant entre 4% et 6,5%. Ces chiffres montrent la dégradation de la santé des dirigeants pendant cette période. A noter que les troubles de santé mentale du dirigeant peuvent ébranler davantage les petites que les grandes entreprises.

Dans un monde économique de plus en plus exigeant, la santé mentale des dirigeants d’entreprise est un sujet encore trop peu abordé. La santé mentale est un sujet qui a été trop longtemps délaissé et tabou, car la souffrance psychique est encore perçue par bon nombre comme une faiblesse.

Stresseurs spécifiques au dirigeant de PME

Si certains facteurs de risques tels qu’identifiés dans des travaux scientifiques peuvent s’appliquer aux dirigeants (charge de travail, responsabilités, manque de reconnaissance, conflits avec un salarié…), il apparaît que le dirigeant est exposé à des facteurs de stress bien particuliers.

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Erreur stratégique : le poids des responsabilités est particulièrement important chez le dirigeant puisque de lui dépend la pérennité de l’entreprise. Bien que ce facteur puisse également se retrouver chez les cadres supérieurs, il apparaît plus marqué chez le chef d’entreprise.
Problème de trésorerie : la stabilité financière de l’entreprise est l’une des principales préoccupations des dirigeants. La crainte ou l’exposition à des problèmes de trésorerie durant la crise COVID ont concerné de nombreux dirigeants.
Procédures judiciaires : des procédures judiciaires engagées par un salarié aux prud’hommes, ou encore en justice par un client mécontent sont des situations particulièrement stressantes à gérer pour les dirigeants.
Dépôt de bilan : forte heureusement il ne concerne qu’une faible part des dirigeants. Toutefois, il s’agit d’un des évènements les plus marquants pour une entreprise puisqu’il constitue sa mort.

D’autres facteurs de stress perçus comme moins intenses par les dirigeants, mais restant tout autant spécifiques à cette activité, existent. Il s’agit notamment de facteurs liés à la gestion de l’Humain et des relations professionnelles au sein de l’organisation.

La solitude du dirigeant : sept facettes à reconnaître

L’isolement du dirigeant ne s’explique pas uniquement par la charge de travail ou la nature de l’environnement. Il procède d’une combinaison de facteurs structurels, propre à chaque contexture d’entreprise et à chaque étape du parcours.

Solitude dans la décision - La prise de décision reste une responsabilité inaliénable.
Solitude statutaire - L’obligation d’incarner l’entreprise et de conserver, en toutes circonstances, une image sans faille.
Solitude relationnelle - La construction d’un cercle rapproché de confiance s’avère souvent complexe.
Solitude professionnelle - Le dirigeant doit intégrer de nouvelles compétences et se positionner sur des terrains inconnus.
Solitude situationnelle - Les moments de crise révèlent parfois l’absence de soutien immédiat.
Solitude existentielle - Le doute sur le sens de l’engagement surgit parfois de manière inattendue.
Solitude collective - La reconnaissance institutionnelle ou médiatique du rôle du dirigeant de PME demeure insuffisante.

Comprendre stress et burnout pour mieux prévenir

Le stress quèsaco ? Le stress est un mécanisme physiologique naturel et utile à la survie de l’individu. Originellement, le stress aigu (ponctuel) assure la survie, l’adaptation et l’évolution des espèces. Face à un danger physique, nous avons trois réactions classiques, les ≪ 3F ≫ en anglais, Fight, Fly et Froze : le Combat, la Fuite ou le Gel.

Il est important de présenter le troisième mécanisme qui est moins connu, moins courant car plus ≪ extrême ≫. Il s’agit du froze, du gel, de la sidération. Un point important concerne la temporalité du stress. Quand le stress s’inscrit dans la durée, on parle de stress chronique. Dans un premier temps, On tient bon, mais si le stress ne s’arrête pas, on entre dans la phase de l’Epuisement, l’épuisement des ressources.

Il est devenu très courant de parler du burnout, ou d’épuisement professionnel, mais nous rencontrons souvent des travailleurs qui le définissent de manière très différente. Freudenberger, le psychiatre qui a été le premier à parler de cet état d’épuisement décrit ainsi le burnout : « Les gens sont parfois victimes d’incendie, tout comme les immeubles. »

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Les aspects cognitifs, mentaux et émotionnels qui peuvent entrainer notamment des problèmes de mémoire, d’attention, et de concentration, des tendances à la rumination, une augmentation du risque de burnout ou de dépression.
Les aspects économiques et sociaux sont également à envisager.

Le stress chronique a un coût sociétal, lié notamment à la prise en charge médicale de certaines pathologies ou encore à l’augmentation de la fréquence et de la durée des arrêts maladies, par conséquent du montant des indemnisations à verser.

Les mécanismes du stress au travail

Qualité de vie au travail (QVT) en PME : de la théorie à l’opérationnel

Le bien-être au travail n’est plus un luxe optionnel. C’est devenu un moteur direct de votre productivité globale. C’est avant tout une démarche d’organisation méthodique et structurée. C’est une stratégie claire qui soutient activement l’engagement et fidélisation des collaborateurs.

Qu’est-ce que la qualité de vie au travail concrètement ? Ce n’est pas un catalogue d’avantages sociaux déconnectés du travail réel. Dans une PME, la définition se veut beaucoup plus pragmatique. C’est l’adéquation parfaite entre les ressources fournies et les objectifs exigés. La taille humaine d’une PME est en réalité un avantage majeur.

Le vrai bien-être génère des résultats opérationnels tangibles au quotidien. Il fluidifie naturellement la communication entre vos différents départements internes. Surtout, il aligne les efforts individuels sur l’objectif commun de croissance.

Exemple terrain: quand la QVT résout un problème de performance

Imaginons une PME industrielle performante basée dans la région PACA. Cette entreprise de quarante salariés souffrait de retards de livraison récurrents. En réalité, le véritable problème venait de l’organisation même du travail. Les opérateurs de ligne se sentaient ignorés et constamment sous pression.

En redéfinissant simplement les postes, la donne a complètement et rapidement changé. Le dirigeant a instauré des points d’écoute réguliers et très constructifs. La productivité globale a bondi de quinze pour cent en six mois. La qualité de vie au travail a littéralement sauvé la relation client locale.

Quatre leviers d’action pragmatiques et sans budget

Donner du sens et accorder une véritable autonomie - Prenez le temps d’expliquer clairement la finalité de chaque mission confiée. L’autonomie responsabilise énormément et valorise grandement les différentes compétences individuelles.
Instaurer des rituels de reconnaissance simples et réguliers - Le manque de reconnaissance est souvent un facteur dévastateur en entreprise. Ces petites victoires célébrées renforcent grandement le sentiment d’appartenance à l’équipe.
Pratiquer un management par l’écoute active et sincère - La véritable efficacité repose sur la collaboration et l’échange continu. Cette posture d’humilité managériale crée un climat de confiance très solide.
Améliorer les processus internes pour réduire la friction - Identifiez systématiquement les tâches chronophages sans aucune véritable valeur ajoutée. Offrez une logistique interne sans faille et des processus très clairs.

Prévenir les RPS du dirigeant : communication, délégation et appuis externes

Soigner la communication et les relations apparaît comme central dans la prévention des risques psychosociaux du dirigeant, et donc de sa santé également. L’une des clés est la confiance. La non-sanction systématique des erreurs afin d’en tirer des enseignements et de les partager en interne, la transmission de l’information, sont également des axes de prévention.

Dans cette perspective, la délégation devient alors plus évidente et peut contribuer à réduire la charge mentale et la charge de travail du dirigeant, nous l’avons vu, facteurs de risques majeurs. Accepter de partager le pouvoir : déléguer n’est pas un signe de faiblesse, mais un acte de lucidité.

Adhérer à des réseaux, recourir aux conseils et experts externes, solliciter les syndicats, aller à la rencontre de groupe de pairs peuvent rompre cette sollicitude. Faire appel à un psychologue du travail peut aider à déterminer s’il est opportun de partager cette information, à quelles personnes et dans quel cadre.

L’objectif est aussi de rompre l’isolement dans lequel se trouve généralement le chef d’entreprise, en particulier lorsqu’il est confronté à certaines difficultés (problème de trésorerie, procédures judiciaires…). Le réseau APESA (Aide Psychologique aux Entrepreneurs en Souffrance Aiguë), créé en 2013, apporte également une réponse pour les dirigeants en souffrance morale.

Dispositifs et accompagnements disponibles

Elle prévoit ainsi pour les travailleurs non-salariés la possibilité d’être suivis par les Services de Prévention et de Santé au Travail (SPST).
L’APESA prend en charge l’entrepreneur en souffrance dans les 24h suivant la prise de contact.
Les CIP Territoriaux reçoivent les dirigeants et les informent sur la prévention des difficultés des entreprises et les dispositifs d’aide et de soutien sur lesquels ils peuvent s’appuyer.
Assist Entreprise aide les dirigeants à trouver la bonne information et le bon interlocuteur pour les guider et les accompagner.

En tant que Service de Prévention et de Santé au Travail notre mission est de conseiller les employeurs, les travailleurs et leurs représentants afin d’éviter toute altération de la santé des travailleurs du fait de leur travail. Notre équipe pluridisciplinaire composée entre autres d’IDEST, d’ergonomes, de psychologues du travail, d’une assistante sociale, de techniciens HSE et d’Assistantes des Services de Santé au Travail peut vous accompagner avec l’accord de votre médecin du travail.

Erreurs fréquentes à éviter dans une démarche de bien-être en PME

Le premier est de confondre la convivialité de façade et les conditions réelles. Installer un bel espace détente ne résout jamais un management toxique. Les gadgets ludiques ne compensent pas une surcharge de travail structurelle.

Ne tombez pas dans le piège du saupoudrage d’initiatives totalement isolées. Les collaborateurs repèrent immédiatement ce type d’incohérence flagrante entre discours et actes. Soyez profond et structurel dans votre démarche d’amélioration des conditions professionnelles.

Le dirigeant omniscient et solitaire est un mythe managérial aujourd’hui dépassé.
Ne les laissez surtout pas seuls face à ces nouveaux enjeux complexes.
Vous devez impérativement faire de même avec vos précieuses ressources humaines.
Promettre des changements majeurs sans agir ensuite crée une frustration immense.

La prévoyance et la prévention: un investissement, pas un coût

Autrement dit, favoriser le bien-être n’est pas une charge. C’est un investissement. Le baromètre souligne d’ailleurs une réalité : 21% des dirigeants ayant connu une maladie longue ont constaté une baisse de leur chiffre d’affaires !

Selon le baromètre, 82 % des dirigeants sondés déclarent avoir adopté des pratiques de prévention (sport, alimentation), toutefois, ils ne sont que 49 % à avoir mis en place des mesures de prévoyance pour protéger leur entreprise en cas de maladie grave. Face à ces risques, elle devient un outil stratégique pour protéger l’entreprise et assurer sa pérennité financière.

« Il est important que les dirigeants puissent s’autoriser à dire lorsqu’ils sont en souffrance tant sur le plan physique que psychologique. La maladie ne peut plus être considérée comme une preuve de faiblesse qui entame la légitimité à diriger », souligne Sylvie Bonello, Déléguée générale de la Fondation MMA des Entrepreneurs du Futur.

Culture d’entreprise, recrutement et fidélisation

Commençons par analyser les faits objectifs et mesurables en entreprise. Ignorer ce sujet central engendre des conséquences financières directes : Une augmentation constante du taux d’absentéisme de courte durée. Une désorganisation quotidienne des plannings de production. Une hausse alarmante des coûts de recrutement et d’intégration.

À l’inverse, un collaborateur épanoui se montre nettement plus productif. Il commet moins d’erreurs et propose beaucoup plus d’innovations. Le vrai bien-être ne se résume pas aux tables de baby-foot.

Indicateur	Effet du mal-être	Effet d’une QVT structurée
Absentéisme	Augmentation constante	Baisse mesurable
Productivité	Baisse sous-estimée	Hausse tangible
Qualité perçue client	Dégradation	Amélioration
Turnover	Élevé	Réduction

Rompre le tabou et structurer la gouvernance

Contrairement à ce que l’on pourrait croire, le pouvoir isole. Les dirigeants ont souvent peu d’interlocuteurs et peu de relais avec qui partager leurs doutes ou leurs angoisses, de peur de paraître faibles ou incompétents. Encourager une culture de travail bienveillante en déconstruisant les idées reçues autour de la santé mentale.

Repenser la distribution des responsabilités - notamment en matière de finances et de RH et avec la mise en place d’organes de gouvernance - et anticiper l’absence des personnes clés à travers un plan de contingence. L’objectif est de bâtir une entreprise plus résiliente, plus humaine et plus durable stratégiquement.

Le test proposé par l’observatoire Amarok, permet d’établir un indicateur de santé globale en fonction des événements rencontrés positifs (satisfacteurs) et négatifs (stresseurs) lors du dernier mois. Un chef d’entreprise qui va bien à la capacité de « porter », « soutenir » ses équipes notamment durant les périodes de crise.

Rituels et pratiques concrètes au quotidien

Bonne nouvelle : instaurer une culture du bien-être dans une PME ne nécessite pas un budget démesuré ou une armée de RH. La reconnaissance ne coûte rien, mais rapporte beaucoup. En Afrique, le tissage de liens sociaux est profondément ancré dans notre culture.

Le flou est l’ennemi du bien-être. Un salarié épanoui comprend son rôle et dispose des bons outils.
Le télétravail, les horaires aménagés, ou encore les semaines de 4 jours sont autant d’options pour améliorer la qualité de vie sans impacter la productivité ni nuire au service client.
Félicitez publiquement un travail bien fait ou un effort particulier.
Cette posture d’humilité managériale crée un climat de confiance très solide.

Vous cherchez comment maîtriser efficacement vos différents coûts cachés ? Regardez de très près la gestion de votre capital humain. Comprendre les vrais leviers de fidélisation des talents devient une urgence absolue. Il est temps de dépasser les nombreux clichés habituels.

Après-crise: où en sont les dirigeants ?

En 2021, après plus d’un an de pandémie COVID-19, le service de santé au travail de l’AIPALS, en partenariat avec l’observatoire Amarok, publie les résultats d’une enquête menée sur l’état de santé des dirigeants d’entreprise (entreprises adhérentes) en période de crise sanitaire. Le constat est alarmant puisqu’on relève une nette dégradation de la santé mentale des dirigeants d’entreprise.

On observe ainsi qu’au global, 76 % des dirigeants déclarent aller bien sur le plan psychologique. Mais ce chiffre ne dépasse pas 70 % chez les jeunes. « Je pense que les jeunes dirigeants sont sans doute plus honnêtes dans leur rapport à la santé, notamment mentale. Cela signifie que les tabous liés à la santé du dirigeant sont en train de tomber. »

Les Dirigeants expérimentés montrent une dégradation plus marquée, notamment après 15 ans à la tête de leur entreprise. Fatigue chronique, irritabilité, troubles du sommeil, perte de motivation, désengagement émotionnel etc.

Réseaux, pairs et cap sur la durabilité

Adhérer à des réseaux, recourir aux conseils et experts externes, solliciter les syndicats, aller à la rencontre de groupe de pairs peuvent rompre cette sollicitude. La santé mentale des dirigeants n’est plus une question secondaire : elle est un levier stratégique pour la performance durable des entreprises.

La difficulté pour recruter s’intensifie chaque mois. La rétention des bons éléments devient une bataille quotidienne. Il est tout à fait possible d’allier performance financière et épanouissement humain.

Références et fondements

Thomas LECHAT, docteur en gestion de l’Université de Montpellier et Olivier TORRÈS, professeur à l’Université de Montpellier : « Les risques psychosociaux du dirigeant de PME : typologie et échelle de mesure des stresseurs professionnels »
AIPALS : « La santé au travail des dirigeants »
Olivier TORRES et Charlotte KINOWSKI-MOYSAN: « Dépistage de l’épuisement et prévention du burnout des dirigeants de PME »

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