Le management comme art, artisanat et science

Le mythe du management scientifique a disparu, mais le monde industriel continue à survaloriser les méthodes standardisées venues de l'extérieur, au détriment des solutions souvent inventives développées à l'intérieur des entreprises. N'est-il pas temps de changer d'approche ?

Naissance et crise du modèle scientifique

On peut dater, en tout cas, le moment où cette crise est formulée pour la première fois, au tout début des années 1980. Jusqu’alors, la gestion était enseignée dans les business schools par des managers, des praticiens qui extrapolaient à partir de leur expérience. On assiste alors dans les universités américaines à l’émergence de véritables départements de management, qui font de la recherche. La discipline se structure. Des sous-disciplines apparaissent, comme autant de territoires balisés par des revues, des processus d’évaluation, de reconnaissance, de cooptation. On passe ainsi en quelques années d’un domaine envisagé et enseigné comme une pratique à une discipline organisée selon le modèle des sciences dures.

C’est à cette époque, notons-le au passage, que se sont développés les indicateurs de gestion qui ont ensuite envahi les entreprises. Certes, depuis l’entre-deux-guerres l’organisation scientifique du travail avait posé les premiers jalons de cette tendance, mais c’est dans les années 1960 que l’idée d’un management scientifique prend toute son extension. S’il fallait citer un nom ici, ce serait celui de Herbert Simon, le président du Département de management industriel à Carnegie Tech, qui reçut le prix Nobel en 1978. Oui, il est au cœur de la grande transformation qui anime alors le monde industriel. L’esprit de cette transformation, c’est l’idée d’optimisation et de rationalisation.

Dans les pays européens, l’idée de planification est alors au centre du jeu, et aux Etats-Unis on entreprend de rationaliser les entreprises, les processus de décision, la mesure des résultats : tout devient objet de calcul économique. Les résultats sont d’abord extraordinaires. Les Européens observent avec envie et une pointe d’inquiétude ces succès américains, que certains observateurs associent à un effet d’échelle mais que d’autres, comme en France Jean-Jacques Servan-Schreiber, attribuent à un management gap.

Mais dès les années 1970, en partie sous l’effet des chocs pétroliers et des fluctuations des changes, l’économie américaine ralentit. Les grands conglomérats comme GM ne sont plus perçus comme de magnifiques machines bien huilées, mais comme des géants un peu amorphes, dont les produits ne font plus rêver. C’est le constat que dresse en 1982 un livre qui a marqué son époque, In Search of Excellence (traduit en français l’année suivante sous le titre Le Prix de l’excellence). Les auteurs, Thomas Peters et Robert Waterman Jr, expliquent le succès des Japonais par l’intelligence de leurs méthodes industrielles, qui composent un cocktail bien différent : « trois grammes de science, un litre de sentiment » ! Ce qui compte, c’est l’homme.

Les leçons du pragmatisme industriel

L’approche japonaise, à travers différentes formules dont le fameux toyotisme ou encore les démarches qualité mises en œuvre à travers la méthode kaizen, est d’abord pragmatique. Il y avait, dans l’expérience japonaise, des leçons très profondes. Dès les années 1970 cependant, un certain nombre de chercheurs et de praticiens ont commencé à s’interroger. C’est par exemple à ce moment que le Centre de gestion scientifique de l’École des Mines commence à évoluer. Il avait été fondé dans les années 1960 avec l’idée de trouver les bons modèles, mais dès les années 1970 il s’engage dans une démarche bien différente, de compréhension des mécanismes profonds des organisations.

Le Centre de recherche en gestion de l’École polytechnique, créé en 1972 par Bertrand Collomb et que je dirige à partir de 1975, prend une voie semblable, les deux centres dialoguant de concert. Notre intuition était la suivante : si les problèmes sont universels, les réponses sont singulières. Sur le terrain, les bonnes réponses sont singulières, pas toujours reproductibles. Elles demandent une inventivité extraordinaire et souvent méconnue.

Singularité, récit et méthode des cas

C’est à partir de ce constat qu’en 1993 est créée l’Ecole de Paris du management, qui se définit explicitement en réponse à la crise du management scientifique. L’idée centrale, c’est de raisonner par études de cas, non pas en les analysant de l’extérieur - au risque de rabattre l’inconnu sur du connu - mais au contraire en les faisant raconter par les acteurs. La façon dont la pratique nourrit les décisions me semble, d’une manière générale, occultée.

Tout d’abord ce sont eux qui parlent, et ils ne sont pas des théoriciens : même s’ils utilisent des éléments de langage théorique, ils sont d’abord et avant tout porteurs d’une expérience particulière, d’une histoire vécue de l’intérieur, qui ne se laissera pas aisément réduire à un langage convenu. Et, justement, la forme utilisée, le récit, joue ici un rôle central. La narration est un moyen de donner à penser, et elle permet de mobiliser l’aspect temporel et tout ce qui s’y rapporte - la durée, les événements, les coups de théâtre, les moments d’accélération, d’attente, de suspens.

Notre pratique a montré l’intérêt d’explorer l’extrême singularité : une de nos séances récentes était organisée autour du leader de la patrouille de France. On est bien, ici, dans l’extrême singularité. Mais c’est précisément en l’explorant qu’on peut développer des idées nouvelles, qui permettront de mieux comprendre, ici et là, d’autres situations. Le travail de mise en forme est un moment crucial, et on peut l’aider - notamment dans l’échange qui suit la présentation, mais aussi dans le travail de préparation en amont - à penser, à réfléchir. On peut l’aider à formuler son expérience.

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Échanges, conversation et médiation

Le récit oral et le compte rendu écrit ne sont pas tout. Il y a aussi les échanges, et on s’inscrit ici dans une tradition séculaire, celle des salons philosophiques du XVIIIe siècle et de l'art de la conversation. On aurait tort de prendre cela à la légère : sans même remonter à Platon, une conversation bien menée est un moyen de faire surgir des idées, de faire progresser la compréhension d’une situation. Les dirigeants sont souvent isolés, et ils apprécient les échanges d’expérience. Un dialogue entre praticiens, mais aussi entre des praticiens et des chercheurs, enrichira les uns et les autres.

Il est bon d’apporter dans une entreprise un peu d’air frais, de donner idée de ce qui se fait ailleurs, des solutions élaborées à l’extérieur. Mais il me semble que le monde industriel d’aujourd’hui survalorise les solutions extérieures, celles des consultants précisément, et peine à reconnaître les solutions souvent inventives développées à l’intérieur des entreprises. L’antimodèle, de mon point de vue, c’est ce que sont trop souvent poussés à faire les consultants : ils arrivent dans une entreprise et entreprennent de plaquer leur modèle, en ignorant généralement tout de l’histoire de cette entreprise ou, pire, en faisant comme si elle n’avait jamais eu lieu. Or elle a eu lieu, précisément : cette histoire s’est déroulée dans un endroit particulier.

Le management comme art

Vous l’aurez compris, ce qui se dessine derrière cette approche, c’est une certaine attention à l’humain. J’irais d’ailleurs plus loin : le management, ainsi conçu, peut être défini comme un art. Une décision peut être observée, et parfois admirée, comme une œuvre. C’est important, les œuvres. Et ça l’est d’autant plus que pour de multiples raisons, l’enseignement du management a aujourd’hui tendance à se standardiser.

Au début des années 1990, j’avais pu observer le développement d’une critique générale et radicale des business schools aux Etats-Unis : on leur reprochait de s’être enfermées dans des modèles académiques, d’ignorer la réalité des entreprises. Cette critique les a amenées, dans un premier temps, à rechercher des voies alternatives, en s’intéressant à des expériences comme celle de l’École de Paris. Mais à partir de 1996 l’économie américaine est repartie et la critique des business schools s’est calmée, alors qu’elles n’avaient pas encore beaucoup changé.

Depuis le début des années 2000, le monde entier cherche à copier les business schools américaines les plus prestigieuses. Il en ressort une certaine standardisation, encore renforcée par une obsession des classements qui tend à tuer l’originalité. Un élément de cette standardisation est la place croissante des critères liés à la recherche académique dans ces classements. Cela promeut des profils assez homogènes, loin du terrain, qui se résument dans la figure du chercheur global anglophone publiant dans des revues classées « A ».

Formation, transmission et poétique du jugement

La transmission me semble aussi un problème capital et totalement sous-estimé. L’enseignement n’assure qu’une partie de cet enjeu. On peut enseigner des modèles, ce n’est même pas très difficile. Mais comment transmettre ce qui fait la réelle qualité d’une décision, la réelle qualité d’un manager ? Cela s’apprend bien souvent sur le terrain, au jour le jour.

Reprenons l’image de l’œuvre d’art, qui peut nous livrer quelques pistes. Dans la formation d’un artiste, il y a l’acquisition des bases : le solfège pour les musiciens, cadrer une vue pour un cinéaste… Ces bases peuvent être enseignées. Mais ces bases, qu’on apprend à l’école, ne sont qu’un préalable. Car leur formation n’est jamais achevée, et elle se poursuit au sortir de l’école sous une autre forme : les artistes, continuellement, se cultivent. Un cinéaste passe son temps dans les cinémathèques, un peintre dans les musées, tout en étant curieux, voraces même, d’œuvres très différentes des leurs. Cette culture, envisagée comme une méthode d’apprentissage, me semble essentielle.

C’est l’un des enjeux de l’École de Paris, mais c’est aussi de cette manière que l’on pourrait appréhender les différents moments qui, au cours d’une vie, mettent un manager en présence d’expériences différentes - d’œuvres différentes, si l’on file la métaphore. Mais pour un manager, les occasions de se cultiver par l’expérience ne sont pas suffisamment nombreuses, ou plus exactement elles ne sont pas suffisamment variées. D’où l’importance d’une médiation, qui lui donne accès à d’autres expériences ; le travail indispensable sur celui qui accueille les idées et qui de fait les transforme.

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Art, science, artisanat : une synthèse pratique

Tel qu’il est enseigné et pratiqué depuis des décennies, le management est plus souvent apparenté à une science qu’à un art. En théorie, telle ou telle méthode de management entraînera tel résultat en faveur de l’entreprise. Tout cela sans compter sur le caractère imprévisible de la vie et de la personnalité de chacun. La gestion est une pratique qui conjugue l’art, l’artisanat et la science. La plupart des gestionnaires tendent un peu plus soit vers le côté créatif de l’art, soit vers le côté pratique de l’artisanat ou encore vers le côté méthodique de la science. Toutefois, des problèmes peuvent survenir si l’on tend trop d’un côté, car notre approche de gestion risque alors de manquer d’équilibre.

La science fournit des connaissances et l’art s’occupe de l’application des connaissances et des compétences. Pour réussir dans sa profession, un manager doit acquérir la connaissance de la science et l’art de l’appliquer. Ainsi, la gestion est un mélange judicieux de science et d’art, car elle prouve les principes et la manière dont ces principes sont appliqués est une affaire d’art. Les sciences enseignent à « savoir » et l’art à « faire ». L’art implique l’application des connaissances et des compétences pour essayer les résultats souhaités.

Caractéristiques complémentaires

Principes universellement acceptés : la gestion contient également certains principes fondamentaux qui peuvent être appliqués universellement, comme le principe d’unité de commandement.
Expérimentation et observation : les principes de gestion reposent également sur l’enquête et l’observation scientifiques.
Connaissances pratiques : tout art requiert des connaissances pratiques, donc l’apprentissage de la théorie n’est pas suffisant.
Compétence personnelle et créativité : bien que la base théorique soit la même, chacun a son propre style et approche.
Perfection par la pratique : la pratique rend un homme parfait; chaque artiste devient de plus en plus compétent grâce à une pratique constante.

Vers une formation réflexive et civique

Le management n’est pas une compétence si par compétence nous entendons l’aptitude à satisfaire une tâche c’est à dire l’exécution d’un ensemble d’instructions pour satisfaire une classe de problèmes. Le management par essence déborde la tâche car il doit au moins pouvoir la « critiquer » dans le sens premier du terme (avoir du discernement à son encontre) donc il ne peut pas se résumer à l’expression d’une compétence. Ce qui déborde la tâche, c’est l’imagination et la sensibilité, ingrédients essentiels pour produire des jugements corrects.

Ce qui est donc en jeu, c’est moins « la formation des managers » comme nous le disons communément que la formation des citoyens dont certains d’entre eux deviendront des managers. Les universités et les écoles forment-elles toujours, d’abord des citoyens ? Nous avons plutôt l’impression que « l’employabilité » a phagocyté l’éducation et la civilité c’est à dire la formation de l’être humain et du citoyen ! Ainsi, il nous faut travailler sur ce que j’appelle une poétique des conditions de l’altérité, poétique dans le sens valéryen du terme (création), c’est à dire un travail sur les conditions de possibilité d’un Homme capable de se penser et de penser sa relation à tout ce qui peut lui être extérieur.

La transmission et la critique jouent un rôle majeur en art, même si les artistes la trouvent injuste : elle les pousse à se dépasser, et elle contribue à une mise en scène, une mise en intrigue de l’art qui captive le public et stimule en retour la création. Cette fonction manque cruellement dans le management. On entend certes souvent des propos critiques sur le management des entreprises, mais ce n’est pas comme en art une critique de connaisseurs qui fait avancer, mais souvent une opposition entre une vision tout en blanc et une vision tout en noir qui ne fait guère avancer.

Pratiques pédagogiques recommandées

Raisonner par études de cas et faire raconter l’expérience par les acteurs plutôt que plaquer des modèles extérieurs.
Valoriser la narration et le travail littéraire de comptes rendus pour mobiliser la dimension temporelle des situations.
Favoriser les échanges entre praticiens et chercheurs pour rompre l’isolement des dirigeants et enrichir la réflexion.
Développer des dispositifs de médiation qui exposent les managers à des expériences variées pour leur culture professionnelle.
Encourager une formation continue, réflexive et civique, qui prépare à la fois au savoir, au faire et au jugement.

Exercice pratique proposé

Au cours de cette session, vous serez appelés à examiner votre style de gestion : Comment le percevez-vous? Comment vos collègues le perçoivent-ils? Si vous souhaitez l’ajuster, comment y parvenir? Les objectifs de cette session sont les suivants : Vous faire connaître les styles de gestion de base; Vous amener à comprendre votre style et celui de vos collègues; Vous amener à envisager de modifier votre style.

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