Leadership coercitif et pouvoir de référence dans la rémunération

Deux catégories principales peuvent s’illustrer : les stratégies dures (regroupant des pouvoirs formels : les pouvoirs légitime, de récompense et coercitif) et les stratégies douces (regroupant des pouvoirs personnels : les pouvoirs d’information, d’expertise, de connexion, de référence et de conviction). En psychologie sociale, l’influence est assimilée au pouvoir et dans les théories comme dans la pratique, l’influence apparaît comme un rapport entre un individu doté de ressources psychologiques (crédibilité, autorité, pouvoir…), et sa cible qui en manquerait.

Définitions et cadres théoriques

Les sources de pouvoir en leadership incluent le pouvoir légitime, coercitif, de récompense, d'expert et de référence. Les cinq formes de pouvoir ont toutes leur place. La stratégie dure peut être décrite comme le moyen d’obtenir le résultat souhaité soit par le biais de demandes directes et autoritaires, soit par le biais de menaces et d’agressions manipulatrices. La stratégie douce est évoquée lorsque l'influenceur cherche à se conformer de manière rationnelle ou amicale en argumentant, flattant et en sympathisant avec la cible d'influence.

Le cadre établi par les psychologues sociaux John French et Bertram Raven dans les années 1950 définit cinq sources de pouvoir : la légitimité, l’expertise, la coercition, les récompenses et l’influence. Quelques années plus tard, Raven en a ajouté une sixième : le pouvoir d’information. Le pouvoir légitime dépend du poste occupé dans l’entreprise. Il peut être temporaire dans la mesure où il dépend entièrement de la relation hiérarchique qu’une personne entretient avec les autres.

Le pouvoir de référence et le pouvoir de l’expertise sont considérés comme les plus stables, parce qu’ils ne sont pas soumis aux caprices des autres. Contrairement à ce pouvoir personnel, le pouvoir légitime, de récompense et de coercition dépendent d’une position conférée par quelqu’un d’autre. Le moyen le moins efficace de déployer le pouvoir est d’employer la coercition, en raison de la rancune que celle-ci risque de susciter.

Le pouvoir coercitif : mécanismes et limites

Le pouvoir coercitif se fonde sur la possibilité de faire entrevoir aux collaborateurs les conséquences négatives des sanctions et de leur possible utilisation. En tant que manager, vous obtiendrez la coopération de vos collaborateurs, s’ils sont convaincus que vous utiliserez votre pouvoir de sanctions au cas où ils ne rempliraient pas leurs obligations. Vous signalez à votre collaborateur que s’il ne se conforme pas aux règles, il devra en supporter les conséquences. En laissant entrevoir des remontrances ou autres mesures disciplinaires, vous exhortez vos collaborateurs à respecter les règles.

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Le pouvoir coercitif est basé sur la peur ; les menaces (voilées ou pas) et l’intimidation sont utilisées pour influencer le comportement. Le moyen le moins efficace de déployer le pouvoir est d’employer la coercition, en raison de la rancune que celle-ci risque de susciter. Même un pouvoir coercitif très décrié peut être nécessaire lorsque son objectif est de corriger rapidement des comportements dangereux ou indésirables.

Les styles de leadership, qui reposent sur les stratégies d’influence dures, peuvent conduire à un style de leadership technocrate et mécanique. Les études ont démontré par exemple que les managers à la tête d’une fonction perçue comme stratégique dans l’organisation faisaient davantage usage de tactiques « dures » que de tactiques « douces ». La pratique des punitions et des récompenses, en dehors du fait qu’elle peut infantiliser les professionnels, n’a que peu d’effet sur la performance. Le système de récompense et de punition engendre des effets pervers. Il peut être la source de nombreux conflits, en détériorant le climat.

Pouvoir de récompense et rémunération : renforcement et risques

Nous sommes souvent motivés par la récompense ; les idées de reconnaissance ou de compensation nous poussent à travailler dur. L'une des techniques permettant d'atteindre des niveaux élevés de motivation s'appelle le pouvoir de récompense. Le pouvoir de récompense consiste à exploiter le pouvoir des incitations. Les incitations peuvent être tangibles, comme les primes, les augmentations de salaire, les promotions et les certificats, ou intangibles, comme les éloges et la reconnaissance. Le pouvoir de récompense fonctionne grâce au renforcement positif.

La rémunération variable est essentielle, notamment dans un contexte où les salaires fixes n’évoluent pas ou trop peu. La reconnaissance du travail des collaborateurs est vecteur d’engagement et de motivation. Reconnaître le travail d’un collaborateur et le récompenser pour cela, c’est aussi l’impliquer davantage, le fidéliser à long terme ! La rémunération variable est parfois utilisée, à tort, pour compenser un salaire fixe trop bas. Pourtant, ces primes doivent servir à la récompense d’une performance réalisée au travail.

Aspect	Effet souhaité	Risques
Rémunération variable différenciante	Motivation, fidélisation, performance	Perception d'injustice si mal appliquée
Primes uniformes (saupoudrage)	Effet limité sur la motivation	Démotivation, jalousies, perte de différenciation
Utilisation pour compenser salaire fixe	Solution courte	Distorsion des objectifs, frustrations

L’enveloppe de rémunération variable proposée ne doit donc surtout pas être trop faible, et doit représenter à minima un mois de salaire en cible pour chaque population. Si l’enveloppe de rémunération variable est trop faible, le risque est de ne pas pouvoir être différenciant et donc de saupoudrer de petites primes à tous. Lorsqu’un service reçoit une enveloppe de prime en fonction de sa performance, l’allocation individuelle est souvent à la discrétion du manager. Dans les banques d’investissement et les cabinets de conseil, le mois de mars sonne comme le mois des bonus.

Courage managérial et individualisation des rémunérations

Le courage managérial, dont le concept mérite d’être (re)défini, semble nécessaire dans la mise en place d’une stratégie de rémunération individuelle ou variable des collaborateurs. Pourquoi et dans quelle mesure faut-il faire preuve de courage managérial dans l’individualisation des rémunérations ? Le courage managérial se manifeste notamment via le système de rémunération, et plus précisément de rémunération variable. Il s’agit de récompenser financièrement celles et ceux qui ont réalisé une performance via une prime à la hauteur des résultats fournis, sans pour autant se sentir obligé d’offrir cette prime aux autres collaborateurs qui n’ont pas performé.

Selon le philosophe E. Delassus, le courage, notamment managérial, doit être associé à une notion que l’on situerait plutôt aux antipodes de la puissance : la vulnérabilité. Le courage n’a donc ici rien à voir avec l’autoritarisme. C’est même l’inverse : dans la mesure où dans une entreprise, nous sommes toutes et tous interdépendants les uns des autres, cette dépendance nous rend vulnérable. Face à un manager peu assuré, un manager courageux est celui qui ose communiquer avec honnêteté et sait dire non lorsque cela est nécessaire. Il sait être ferme et prendre des décisions sans tomber dans la tyrannie.

La différenciation - que l’on qualifie également de discriminante sans connotation péjorative - permet justement de maintenir intacte la motivation des collaborateurs les plus investis. Il s’agit alors également de garder une certaine justesse. Quels que soient les critères choisis, la politique de rémunération variable vient porter la stratégie de l’entreprise. L’individualisation des salaires est un levier de motivation et de performance individuelle qui agit aussi sur la performance globale de l’entreprise.

Management par objectifs (MBO) et système de rémunération

Quel lien entre Management par objectifs et individualisation des rémunérations ? Le Management By Objectives (MBO) est une stratégie managériale ayant vu le jour dans les années 1960 et qui nécessite notamment un certain courage managérial. Elle concerne les objectifs qualitatifs, mais également quantitatifs. Cette stratégie permet aux salariés d’avoir « une idée claire de l’impact de leurs tâches dans l’atteinte des objectifs de l’entreprise. Ce qui leur donne un sentiment d’appartenance à l’entreprise et contribue ainsi à augmenter la productivité ».

Le courage managérial sera essentiel à la réussite de la stratégie MBO. Il s’agit pour les managers de ne pas hésiter à dire clairement aux collaborateurs quelles exigences sont attendues et ce qu’elles impliquent, notamment lorsqu’il n’y aura pas de récompense liée à la performance individuelle. Et si l’entreprise décide d’utiliser la rémunération variable, elle doit être différenciante. Dans le secteur bancaire, plusieurs critères d’évaluation existent. On y applique le MBO avec des critères quantitatifs et qualitatifs. Les items définis tendent à établir la qualité du travail fourni par le salarié.

Pouvoir de référence : impact durable et exemples

Le pouvoir de référence se concentre sur la capacité d’une personne à influencer les autres en utilisant des compétences interpersonnelles qui inspirent confiance et respect. Ce type de pouvoir est accordé aux leaders par ceux qui les respectent. Le pouvoir de référence se définit par le désir des gens d’attribuer le pouvoir à une autre personne. On le confère généralement à des personnes sympathiques, crédibles et respectées.

Des personnes issues de tous horizons sont des leaders grâce au pouvoir de référence. Steve Jobs a utilisé son pouvoir de référence pour inspirer et mobiliser autour d'une vision ambitieuse. Yvon Chouinard, fondateur de Patagonia, incarne un pouvoir de référence aligné sur des valeurs fortes : en phase avec l’objectif de l’entreprise, « Nous travaillons pour sauver notre planète mère », Chouinard a récemment légué l’entreprise à une société fiduciaire et à une organisation à but non lucratif qui utiliseront ses bénéfices substantiels pour lutter contre la crise climatique et protéger la nature.

Si inciter les autres à suivre votre passion (sans parler de leur propre passion) est un pouvoir de référence, Chouinard en a à revendre. Ces actions et chemins de vie font sens pour ces célébrités comme pour ceux qu’ils inspirent. En agissant au service de leurs convictions, ils gagnent le respect et certains aspirent même à suivre leurs voies.

Combiner pouvoirs : vers un leadership équilibré

Les leaders doivent chercher à comprendre toutes ces formes de pouvoir et le contexte dans lequel il faut les déployer pour obtenir un impact maximal. Les leaders qui réussissent à harmoniser le leadership transformationnel et transactionnel créent souvent les environnements les plus dynamiques et innovants. Les leaders peuvent bien sûr mêler les styles en fonction des situations même si les pouvoirs de référence, d’expertise, légitime ou d’information semblent obtenir de meilleurs résultats ; les pouvoirs de coercition, de connexion ou de récompense dérivant parfois vers de la manipulation.

Un bon leader sait quand céder une partie de son pouvoir pour inciter la participation active de son équipe, favorisant ainsi un climat collaboratif. La communication est un élément vital du leadership et de la gestion du pouvoir. Des instructions claires et précises minimisent les malentendus et augmentent l’efficacité opérationnelle. En écoutant les préoccupations et les idées des employés, le leader montre de la considération, ce qui peut augmenter son influence. Fournir une rétroaction positive permet d’améliorer la performance continue des collaborateurs.

Définition du leadership

Développement du pouvoir de référence par le coaching

On peut considérer le pouvoir de référence comme l’une des « compétences comportementales » qui permettent aux gens de se connecter, de collaborer, d’inspirer et de diriger les autres efficacement sur le lieu de travail. Il est bon de savoir que, si elle n’est pas innée, la capacité à utiliser le pouvoir de référence dans les postes de leadership peut s’apprendre avec l’aide de mentors et de coachs professionnels. Alors que 77 % des plus grands responsables déclarent que les compétences comportementales sont leur principal point faible, 85 % des personnes qui bénéficient d’un coaching obtiennent de meilleures performances que leurs pairs dans le déploiement de ces compétences.

Les coachs en leadership connaissent bien les sources de pouvoir et savent comment les déployer. Ils aident les leaders à comprendre les nuances de chaque type de pouvoir et le contexte dans lequel ils sont les plus efficaces. Ils offrent un espace sûr pour discuter et expérimenter, tandis que les leaders explorent les limites du pouvoir de référence. Ils fournissent des exemples basés sur leur expérience, mettant en lumière des opportunités qui auraient pu échapper aux nouveaux utilisateurs de pouvoir de référence.

Risques et garde-fous

L'utilisation du pouvoir de référence pour influencer le comportement des élèves ou des collaborateurs peut être à la fois efficace et sain, mais attention à l’excès et au contrat implicite qui pourrait inverser les rôles et rendre le leader dépendant de l’approbation de son audience. La pratique des punitions et des récompenses, en dehors du fait qu’elle peut infantiliser les professionnels, n’a que peu d’effet sur la performance. Si un responsable récompense une personne au détriment des autres, il crée inévitablement des jalousies et des frustrations. Il s’ensuit une compétition forcenée qui dégrade la cohésion de l’équipe. Cette compétition a aussi pour conséquence de diminuer la performance globale du groupe.

Lorsque la cohésion est faible, c’est à dire lorsque les rôles ne sont pas distribués et strictement définis, les risques de conflits sont considérables. Dans une structure relativement stable, les rôles sont bien connus et chacun à des attentes par rapport à eux. Ainsi, lorsque les rôles sont définis de manière claire et précise, il y a peu de place pour une lutte de pouvoir. Cette répartition des rôles renforce la cohésion du groupe et la satisfaction des membres favorise l’attachement de tous au groupe.

Pratiques recommandées

Déployer la rémunération variable de façon différenciante et transparente.
Associer courage managérial et vulnérabilité pour des décisions justes.
Combiner pouvoir de référence et expertise pour maximiser la crédibilité.
Limiter la coercition aux cas nécessaires et privilégier le renforcement positif.
Former les managers au coaching et aux compétences relationnelles.

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