Les Petites Mains : Définition et Enjeux dans les Entreprises
Les petites entreprises jouent un rôle crucial dans les économies de marché, tant en termes de nombre d'entreprises que d'emploi et de valeur ajoutée. En effet, les entreprises de moins de 50 personnes représentent 99 % des entreprises européennes, 50 % des salariés et 39 % de la valeur ajoutée.
Cet article explore la définition de "les petites mains" dans le contexte des entreprises, en mettant en lumière leur importance économique et les dynamiques sociales qui les caractérisent.
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Des recherches en sciences sociales ont particulièrement valorisé leur rôle au sein du capitalisme industriel, tandis que d’autres, répondant à des interrogations publiques, informaient sur les situations des systèmes d’emploi, et de la précarité dans ces entreprises (Dares, 1995). Des synthèses très complètes (Divry et Trouvé, 2004 ; Saglio, 1995 ; Trouvé et Courault, 2000) ont pointé deux écueils qui menacent les recherches en ce domaine et un angle mort.
Le premier écueil est celui de la conception « évolutionniste » des PME qui y voit un modèle réduit dépassé, lacunaire, et bricolé en regard de l’étalon que serait la grande entreprise. Le second écueil est ce que l’on pourrait appeler une conception « naturaliste » des PME qui tendrait à homogénéiser les pratiques des petites organisations en les renvoyant à un effet de taille alors que la plupart des enquêtes comparatives s’accordent sur la grande hétérogénéité de ces organisations (Ram et Edwards, 2003).
On distingue en effet des petites entreprises indépendantes et d’autres sous-traitantes de grands groupes, de très petites entreprises et des entreprises de plusieurs centaines de salariés, des entreprises inscrites sur un marché local ou international, des entreprises familiales ou non, etc. Quant à l’angle mort, il s’agit de l’étude empirique et monographique des activités de travail et des relations entre travailleurs (Curran, 1990 ; Trouvé et Courault, 2000, p. LXIV-LXVIII) laissées de côté au profit de recherches comparatives des formes d’emplois agrégeant des situations très variées, le plus souvent menées par questionnaires.
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Les Relations de Travail dans les Petites Entreprises
Les relations entre travailleurs de bas statut dans les petites entreprises sont souvent présentées soit comme atomisées dans un cadre autocratique, soit, au contraire, comme harmonieuses dans un univers personnalisé. Toutefois, les fractures au sein du salariat subalterne sont plus vives dans certaines petites organisations, là où la gestion est largement informelle, non fondée sur des règles impersonnelles ou des doxa gestionnaires importées, et « faiblement appareillés en instruments de l’action à distance » (Boltanski et Thévenot, 1991, p. 206-207).
Plus exactement, le caractère informel de la mise au travail - absence de critères officiels de recrutement ou mobilisation de réseaux d’interconnaissance dans l’entreprise - et les spécificités liées à la morphologie des petites entreprises - faible opportunités de carrière - entraînent des conflits extrêmement prégnants entre des groupes de travailleurs et des alliances directes avec l’encadrement pour accéder aux rares ressources disponibles - meilleures conditions de travail, stabilité de l’emploi, mobilité verticale, etc. Et ces fractures sont d’autant plus nettes qu’elles mettent en présence des générations de travailleurs qui ont connu des expériences d’emploi variées depuis la précarisation du marché du travail.
Des recherches ont déjà pénétré l’univers des petites entreprises afin d’y saisir les transformations des relations au travail en lien avec les pratiques d’emploi. C’est le cas en particulier de recherches ethnographiques, reposant sur des observations, particulièrement ajustées pour étudier le travail en pratique (Arborio et al., 2008), pour palier les difficultés d’accès aux données dans de petites organisations et pour saisir des groupes d’interconnaissance de manière quasi exhaustive (Beaud et Weber, 1997, p. 15).
Ainsi, un courant de recherches ethnographiques britanniques centrées sur les petites entreprises (Edwards et al., 2006 ; Holliday, 1994) y observent la prégnance des aspects informels de la gestion du travail, ainsi que des relations directes et interpersonnelles, et des liens d’interconnaissance, notamment familiaux ou ethniques. En France, les monographies portent quant à elles davantage sur l’effritement des liens d’interconnaissance à mesure de la disparition d’une « domination personnalisée » ou « domestique » au profit d’une gestion plus formalisée et d’une précarisation de la relation salariale (Lamanthe, 2001 ; Renahy, 2005).
De nombreuses petites entreprises recourent à des réseaux d’interconnaissances, amicaux ou familiaux, pour recruter un personnel stable (Ram et Holliday, 1993, p. 640-641). Si de grandes entreprises font de même pour recruter une main-d’œuvre peu qualifiée et s’assurer d’un contrôle par les pairs (Pettinger, 2005, p. 44), on peut toutefois penser que ce type de recrutement fut plus systématiquement adopté dans les petites entreprises parce qu’il permet de se décharger des tâches de prospection auprès du personnel en place.
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On peut alors s’interroger sur le basculement des années 1990 qui marque l’irruption des emplois précaires dans les petites entreprises (INSEE, DARES, Liaisons sociales, 2001) et l’usage croissant de structures intermédiaires d’embauche - agences publiques de placement (Lizé, 2000, p. 18), agences d’intérim, cabinets sociaux, cabinets de recrutements, etc. Le cas étudié souligne que l’intermédiation - ici par le biais d’agences d’intérim - répond à d’autres objectifs que ceux poursuivis par les services du personnel de plus grandes entreprises et que l’intermédiation ne s’oppose pas systématiquement à la mobilisation de réseaux d’interconnaissances.
Étude de Cas : Pharmaco
Pour illustrer ces dynamiques, prenons l'exemple d'une coopérative de répartition de médicaments, Pharmaco, où la direction est tenue par des pharmaciens et où le collectif des ouvrières manutentionnaires est divisé en cliques. L'étude de Pharmaco permet d'analyser les reconfigurations des pratiques de recrutement et les rares ressources spécifiques, notamment en termes de carrière horizontale, auxquelles a accès ce salariat subalterne.
Pharmaco a été créé en 1962 par quelques pharmaciens, propriétaires de pharmacies, qui souhaitaient obtenir des remises sur des achats groupés de médicaments. Rapidement, il a pris la forme d’une coopérative dont chaque pharmacien client détient une part. Aujourd’hui, il réalise un chiffre d’affaires de plus de 60 millions d’euros et l’affaire est particulièrement rentable puisque chaque pharmacien se voit redistribuer entre 5000 et 30 000 D par an selon son volume d’achats. Le personnel est composé de deux membres du personnel de direction, dix employés et 30 ouvrières. L’essentiel de l’activité consiste à préparer des livraisons selon les commandes quotidiennes des 200 pharmaciens coopérateurs livrés deux fois par jour.
Le travail est réalisé dans un seul entrepôt où sont rassemblés environ 20 000 produits différents sur des rayonnages. Durant les années 1960 et 1970, dans cette petite entreprise d’une dizaine de personnes (Fig. 1), la décision d’embauche revient au conseil d’administration, composé de pharmaciens membres de la coopérative et propriétaires de pharmacies.
S’il désigne dans un premier temps l’un de ses membres pour « engager une jeune magasinière », il confie ensuite la tâche du recrutement à la première embauchée, de 53 ans, sur le modèle de la délégation des tâches de gestion du personnel à l’encadrement intermédiaire (Schweitzer, 1997, p. 109-110). Celle-ci recrute alors en CDI de jeunes ouvrières, d’environ 18 ans, célibataires, peu diplômées - de niveau primaire ou secondaire inférieur -, et pour qui il s’agit d’un premier emploi.
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Ces dernières années, le principe du recrutement quasi exclusif de femmes est maintenu, mais on note des changements importants, tels que l’élargissement géographique de l’embauche, qui expriment les desserrements des liens d’interconnaissance : environ la moitié des ouvrières arrivées depuis 1990 n’avaient aucun contact avec des personnels de Pharmaco, et ont connu l’entreprise par des agences d’intérim. Avant 1990, outre les étudiants, enfants du personnel ou des pharmaciens, utilisés pendant les étés, cinq ouvrières sont embauchées de manière temporaire pour remplacer des malades, mais leurs contrats sont ensuite transformés en contrats permanents.
C’est à partir du moment où les effectifs permanents croissent sensiblement, pendant la période 1994-2006, que les contrats à court terme et l’intérim sont systématiquement mobilisés (Fig. 1). On pourrait penser que ce recours aux emplois temporaires s’inscrit dans une tendance plus générale du marché du travail belge marqué par un usage croissant du contrat à durée déterminée (CDD) à partir de la fin des années 1980 (Mahy, 2005) et ensuite de l’intérim pour les emplois peu qualifiés (Delbar et Léonard, 2002).
Mais on peut s’interroger sur le seul effet d’opportunité de flexibilité à Pharmaco dans la mesure où l’intérim est coûteux - 749 D par semaine en 2005 - et que l’activité est ici très peu cyclique alors que l’intérim est généralement mobilisé par les entreprises aux marchés peu prévisibles (Coutrot, 2000). C’est qu’il n’y a pas eu de stratégie préconçue dans ce domaine lors de la première embauche d’une intérimaire en contrat à durée indéterminée (CDI) après le retour de l’ouvrière remplacée.
Un procès-verbal du conseil d’administration précise qu’il faut garder « [cet] élément valable et motivé ». C’est le début d’une pratique qui deviendra une règle définie en ces termes par le directeur : « Si on garde une personne pendant un an comme intérimaire, on l’embauche » (entretien, janvier 2007). De fait, l’intérim répond moins à des objectifs de flexibilité que d’externalisation du travail administratif et d’évaluation de la main-d’œuvre.
Le directeur, pharmacien coopérateur de 50 ans dépourvu de formation gestionnaire et titulaire de pharmacie depuis 1979, se débarrasse d’une tâche de travail qu’il n’apprécie guère, celle du recrutement, alors que le service de la paie est déjà sous-traité, et que la gestion interne des intérimaires est confiée à la responsable de l’entrepôt.
En outre, le passage par des sociétés d’intérim permet, toujours selon le directeur, de s’affranchir des recrutements familiaux et amicaux qui contribuent à créer des groupes et introduire des obligations envers les personnels (Ram et Holliday, 1993). Depuis la fin des années 1970, on voyait déjà se manifester au sein du conseil la volonté de recruter « sur des critères de valeur et d’efficacité » et de « liquider les improductives » (comptes rendus du conseil d’administration, oct. 1979, mars 1980).
Contrairement à ce qui a pu s’observer dans d’autres petites entreprises (Holliday, 1994), et contrairement à ce qu’affirment rétrospectivement les ouvrières, l’interconnaissance n’a pas garanti la loyauté de la main-d’œuvre : les comptes rendus du conseil, plus crédibles que les témoignages, attestent régulièrement de freinages qui nécessitent « que la surveillance du personnel [soit] renforcée », d’arrivées tardives ou d’un fort absentéisme de certaines.
La période d’intérim constitue donc une préembauche, « une mise à l’épreuve pour la sélection du salarié permanent » (Michon et Ramaux, 1992, p. 45). Dès lors, à Pharmaco, l’intérim constitue une nouvelle étape dans la route qui mène au CDI sous la forme de contrats d’intérim reconduits de semaine en semaine durant quelques mois, suivi d’un contrat CDD de quelques mois pour déboucher sur un CDI.
Ce sont surtout leurs manières de travailler - respect de l’enlèvement des plastiques avant de poser les médicaments ou vérification des présences des médicaments par exemple - et leur assiduité qui sont évaluées. Ce dernier critère revient périodiquement dans les comptes rendus du conseil et dans les entretiens avec des pharmaciens administrateurs se plaignant de l’absentéisme, fustigeant certaines ouvrières régulièrement malades - en leur adressant un blâme, voire en les licenciant dans au moins deux cas en 1988 et 2003 -, se renseignant sur le coût de l’intervention d’un médecin-conseil, en 1983 et en 1987, achetant une pointeuse en 1992 mais prévue depuis 1979, ou liant les primes individuelles à la présence depuis les années 1970.
On a montré, dans d’autres contextes, que le desserrement des liens d’interconnaissance, ou le passage d’une logique domestique à une logique industrielle, s’accompagnait d’une augmentation du turn-over des ouvriers (Lamanthe, 2005, p. 48 ; Holliday, 1994). Le cas étudié présente une situation inverse. Entre 1964 et 1978, deux tiers des embauchées, dont une bonne part de jeunes de moins de 18 ans, sont parties volontairement, à une exception près, après être restées deux ans en moyenne dans l’...
Le Rôle des "Petites Mains" dans la Mode et la Haute Couture
Dans le domaine de la mode et de la haute couture, le terme "petite main" désigne traditionnellement les ouvrières des ateliers. La classification du personnel a évolué, regroupant désormais ces "petites mains" sous le terme générique de "couturière tailleur".
La définition générale du métier est de pouvoir "réaliser un modèle en tout ou partie à la main ou à la machine". Le(a) second(e) d'atelier doit coordonner la fabrication du modèle et gérer administrativement l'atelier sous la responsabilité du (de la) premier(ère) d'atelier. Enfin le(a) premier(ère) doit "interpréter en volume les croquis du créateur et assurer la réalisation technique des modèles en dirigeant une équipe de travail".
Cette définition générale regroupe notamment l'étude et l'interprétation des croquis, l'essayage et le calage de la toile au mannequin, la prise de mesures nécessaires à la réalisation du modèle, la présentation de l'ébauche au créateur et l'adaptation de la toile jusqu'à validation, l'explication du travail et l'assistance technique au personnel de l'atelier, les conseils techniques auprès du studio de création, des clientes et des vendeuses, le contrôle final du modèle ou encore le management et l'animation d'équipes.
Le temps de travail légal est de 35 heures avec une annualisation et des modulations possibles compte-tenu des périodes intenses de collections. En ce qui concerne les salaires, les fourchettes moyennes oscillent pour la catégorie couturières (80% des salariés sont des professionnelles confirmées) entre 2.000 euros et 2.300 euros brut mensuel, pour la catégorie second(e) d'atelier de 2.600 € à 3.500 € brut mensuel et pour la catégorie premier(ère) d'atelier, de 4.000 € à 7.000 €.
Les Auto-Entrepreneurs Multiservices : Une Nouvelle Forme de "Petites Mains" ?
De plus en plus de personnes souhaitent se mettre à leur compte pour devenir auto-entrepreneur multiservice. L’activité de multiservices, appelée également auto-entrepreneur « homme toutes mains », permet aux personnes qui aiment bricoler ou jardiner de proposer une multitude de services aux particuliers.
Si de nombreuses personnes décident de créer une auto-entreprise dans ce domaine, c’est parce qu’il est possible de devenir auto-entrepreneur multiservices sans diplôme, en respectant certaines conditions. En effet, seuls des petits travaux de bricolages et du petit jardinage courant pourront être réalisés.
Sous certaines conditions, l’auto-entrepreneur en multiservices pourra faire bénéficier à ses clients d’avantages fiscaux, à savoir une réduction ou un crédit d’impôt en se déclarant en tant qu’organisme de service à la personne. Voici les informations essentielles à retenir pour devenir auto-entrepreneur en multiservices :
- Centre de Formalités des Entreprises (CFE) compétent : Chambre de Métiers et de l’Artisanat (CMA)
- Code APE généralement attribué par l’INSEE : Variable selon l’activité principale déclarée
- Seuil de CA de l’auto-entrepreneur en nettoyage : 77 700 € de CA HT par an
- Catégorie fiscale de l’homme toutes mains auto-entrepreneur : Prestation de service artisanale - Micro BIC
- Rémunération de l’auto-entrepreneur multiservice : De 15 à 50 € de l’heure
- Cotisations sociales de l’auto-entrepreneur en multiservices : 21,2% du chiffre d’affaires
Un micro-entrepreneur en multiservice, ou homme toutes mains, effectue des prestations de services diverses telles que des petits bricolages et du jardinage courant chez des particuliers. Les particuliers font souvent appel à un auto-entrepreneur homme toutes mains lorsqu’ils n’ont pas le temps d’effectuer ces petits travaux ou s’ils n’ont pas les compétences suffisantes.
De plus, les artisans diplômés refusent généralement d’intervenir pour du petit bricolage ou petit jardinage et préfèrent se concentrer sur des chantiers plus importants nécessitants des compétences et qualifications spécifiques. Votre clientèle sera donc principalement une clientèle de particuliers. Vous serez sollicité pour des petits travaux de bricolages ou de jardinages : arroser des plantes, tondre la pelouse, débroussailler, monter un meuble en kit, changer une ampoule, ramasser les feuilles mortes, accrocher des cadres au mur, fixer un lustre ou une tringle à rideaux, etc.
Rien ne vous empêche toutefois d’intervenir ponctuellement pour des professionnels (syndic, agence immobilière, etc.). Mais attention, dans ce cas vous ne serez pas éligible à l’inscription en tant qu’entreprise de services à la personne. Si c’est votre cas, vos clients particuliers ne pourront pas bénéficier des avantages fiscaux réservés aux particuliers faisant appel aux professionnels inscrits en tant qu’entreprise de services à la personne.
Sachez que la rémunération d’un homme toutes mains en micro-entreprise varie en moyenne entre 15€ et 50€ de l’heure. Un auto-entrepreneur en multiservice ne peut pas exercer des activités réglementées pour lesquelles une qualification professionnelle est requise, notamment les activités du gros oeuvre et du second oeuvre du bâtiment : plomberie, travaux d’électricité, carrelage, travaux de plâtrerie, maçonnerie, etc. Les petits travaux de bricolages ne peuvent donc pas être des travaux du bâtiment pour lesquels un diplôme est requis.
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