Méthodes et Outils du Contrôle de Gestion dans les PME

Dans le paysage financier complexe d’aujourd’hui, chaque entreprise se doit d’avoir une stratégie solide en matière de contrôle de gestion. Encore de nos jours, un grand nombre de petites et très petites entreprises (PTPE) n’ont pas de véritable système de contrôle de gestion, ou tout au plus quelques éléments de calculs analytiques sommaires et insuffisants. Aussi, le contrôle de gestion à l’origine (années 1920) était utilisé dans les grandes entreprises industrielles.

Le contrôle de gestion est un élément clé pour toute organisation cherchant à maîtriser ses finances et à maximiser ses profits. Il est à la fois un art et une science. Avec les bons outils et une expertise solide, il peut transformer la manière dont une entreprise opère, débloquant de nouvelles opportunités et maximisant la rentabilité. Chez Binomial, nous nous spécialisons dans l’optimisation de la performance des entreprises.

L'objectif principal du contrôle de gestion est de piloter la performance d'une entreprise. Système d'échange d'informations, il fait le lien entre les différents services et organes de l'entreprise. Le contrôleur de gestion manipule de multiples données pour les centraliser, les synthétiser et les interpréter.

Le contrôleur de gestion vient plutôt en amont des décisions des managers afin d’émettre des recommandations après avoir analysé les indicateurs de performance clés. Après la prise de décision, il surveille de près les résultats qu’il mesure et analyse afin de recommander des actions correctives si nécessaire. Lors de ces exercices, il utilise plusieurs outils de contrôle de gestion.

Un bon tableau de bord doit présenter une approche prévisionnelle (ou prospective) des indicateurs d’alerte. C’est-à-dire une vision anticipatrice des principaux risques financiers et non financiers sur le court et moyen terme, afin de pouvoir, à la fois, prévenir le plus tôt possible l’apparition d’un problème majeur et confirmer ou non la pertinence du choix de l’indicateur concerné.

Aider le chef d’entreprise à prendre du recul par rapport à son activité quotidienne, afin d’avoir une réflexion sur ce qu’il attend de son entreprise à moyen ou long terme. Épauler le dirigeant dans la mise en place de sa stratégie. Pour que le contrôle de gestion soit le meilleur outil d’anticipation des risques financiers et non financiers, il doit impérativement être conçu et utilisé comme un outil d’analyse du passé tourné vers l’avenir.

Que vous apporte la gestion de la performance financière (FPM)?

Les Outils du Contrôle de Gestion

Pour effectuer son travail, un contrôleur de gestion s’appuie sur des données et des informations agrégées de l’entreprise. Les outils de contrôle de gestion servent à collecter et traiter, parfois même à analyser ces données et informations. Ces outils peuvent être classés en 3 catégories :

Les outils de planification et de prévision.
Les outils de pilotage pour évaluer et analyser les résultats.
Les outils de communication.

1. Outils de Planification et de Prévision

Lorsqu’il s’agit de finances, la clé est l’anticipation. C’est là que les outils prévisionnels entrent en jeu, permettant aux entreprises de prévoir et de se préparer pour l’avenir. Il s’agit d’instruments qui aident à estimer les revenus et dépenses à venir, essentiels pour budgétiser, planifier des investissements et prendre des décisions financières éclairées.

Ces outils sont utilisés dans les cas de projet de création d’entreprise, mais également dans une entreprise existante pour aider à élaborer des plans d’actions en anticipation d’un futur changement ou pour faire face à des problèmes rencontrés. Ces outils collectent et traitent les données historiques pour anticiper la demande future afin d’adapter la production, élaborer les budgets et planifier les actions stratégiques.

Ces outils permettent au contrôleur de gestion d’analyser l’évolution de l’entreprise dans un futur proche ou lointain afin de recommander au manager les leviers pertinents à activer pour atteindre les objectifs en termes de performance. Les outils de gestion prévisionnelle qui, à partir de données historiques, envisagent des prévisions futures. Les outils budgétaires : avec le budget prévisionnel, l'entreprise traduit les actions à entreprendre en éléments financiers. Les outils de gestions prévisionnels planifient les actions et objectifs de l'entreprise.

Schéma d'utilisation d'un tableau de bord prospectif

2. Outils de Pilotage

La comptabilité générale représente une obligation légale et constitue la première source de données pour la gestion de l'entreprise. Cette activité comptable permet d'avoir une vue globale sur l'ensemble des flux en provenance ou à destination de l'entreprise et de les traduire sur le plan financier. Elle analyse le patrimoine de l'entreprise, et de les documenter efficacement via des outils de gestion automatisée des notes de frais tels que Qonto.

2.1. La Comptabilité Générale

Fondamentale dans la gestion d’une entreprise, la comptabilité générale est l’ossature permettant de comprendre sa santé financière à tout moment. C’est le processus qui consiste à enregistrer, classer et synthétiser les opérations financières d’une entreprise afin de refléter son état financier. La comptabilité générale offre une image fidèle de la situation financière, essentielle pour les actionnaires, les créanciers et les instances régulatrices.

Toute entreprise a l’obligation d’enregistrer ses transactions en tenant une comptabilité générale. Sans permettre d’identifier les coûts et performances des produits ou services, elle fournit au contrôleur de gestion une vue globale des résultats de l’entreprise, de la situation de son patrimoine et des flux de trésorerie entrants et sortants. C’est une source d’informations fiable, notamment après audit, qui fournit certains indicateurs de performances tels que les marges et certains ratios permettant de comparer l’entreprise à ses pairs. Pour des fins de contrôle de gestion, la comptabilité générale est utile mais pas suffisante. La comptabilité analytique s’avère plus adaptée.

Composants clés de la comptabilité générale :

Bilan : Donne un aperçu des actifs, passifs et capitaux propres à une date donnée.
Compte de résultat : Présente les performances financières sur une période, en indiquant les revenus et dépenses.
Grand livre : Registre détaillant toutes les transactions financières.

2.2. La Comptabilité Analytique

La comptabilité analytique, contrairement à la comptabilité générale, n'est pas une obligation légale, mais est un outil fortement conseillé dans la gestion d'une société. Cette activité permet également la gestion de certains éléments du bilan comptable comme l'évaluation des stocks. Elle permet d’analyser et d’attribuer les coûts de production et de fonctionnement à des produits, services ou divisions spécifiques. Elle va au-delà des chiffres globaux pour offrir une vue granulaire. La comptabilité analytique fournit des insights précis sur la rentabilité de segments spécifiques, aidant ainsi à la prise de décisions stratégiques.

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Sans être obligatoire, la comptabilité analytique est un outil très précieux voire indispensable pour le contrôle de gestion. Elle porte un regard plus précis et plus détaillé sur les performances de l’entreprise que celui de la comptabilité générale. En effet, la comptabilité analytique permet de déterminer les performances, les marges et les coûts liés à chaque activité ou chaque catégorie de produits. Elle apporte également un soutien dans l’évaluation et la gestion des stocks.

Éléments clés de la comptabilité analytique :

Centres de coûts : Divisions ou départements où les coûts sont accumulés.
Répartition des coûts : Attribuer les coûts indirects aux produits ou services appropriés.
Calcul des coûts : Méthodes pour déterminer le coût de production d’un produit.

Principales méthodes de calcul des coûts :

Coûts complets : Prend en compte tous les coûts, directs et indirects.
Coûts partiels : Se concentre sur certains coûts, souvent directs.
Direct costing : Seul le coût variable est considéré pour la prise de décision.
Target costing : Définir un coût cible pour un produit et s’y tenir lors de la production.

Il existe plusieurs méthodes utilisées en comptabilité analytique pour calculer les coûts :

La méthode des coûts complets.
La méthode des coûts partiels
Le direct costing
La méthode des coûts partiels : utilise la distinction entre charges variables et charges invariables.
La méthode du direct costing : ne retient en premier lieu que les charges variables.
Le target costing
La méthode du target costing : a pour objectif de maximiser la satisfaction client tout en minimisant les coûts pour l'entreprise.
La méthode ABC (Activity-Based Costing).

2.3. Le Contrôle Budgétaire

Le contrôle budgétaire est un pilier essentiel de la saine gestion financière. Non seulement il évalue la performance financière d’une entreprise en comparant ses dépenses et revenus réels aux prévisions budgétaires, mais il sert également de boussole, mettant en lumière les écarts et guidant l’entreprise vers la réalisation de ses objectifs.

Cet outil confronte de façon périodique les données prévues et les réalisations effectives afin de mettre en évidence les écarts qui doivent mener aux actions correctives. Ces écarts peuvent être favorables dans le cas où les ventes réelles sont supérieures aux ventes budgétisées ou lorsque les dépenses réalisées sont moins importantes que les dépenses engagées. Il est d'usage de ne considérer que les écarts significatifs, c'est-à-dire ceux dont la valeur absolue rapportée au budget dépasse un pourcentage minimal.

Le contrôleur de gestion doit attirer leur [les responsables opérationnels] attention sur le fait qu’un budget n’est utile qu’à partir du moment où il est accepté comme un outil d’anticipation (parmi d’autres), et non pas perçu comme un outil de contrôle et de sanction. Une fois le système budgétaire mis en place, on doit implémenter le contrôle budgétaire.

L’existence d’écarts défavorables suggère au contrôleur de gestion la recommandation d’actions correctives. Les écarts constatés mettent en valeur, surtout lorsqu’ils sont significatifs, des prévisions surestimées ou des difficultés rencontrées pour atteindre les objectifs préalablement fixés. Il revient aux responsables des départements où les écarts ont été constatés de les analyser et les expliquer afin de détecter les véritables causes.

Éléments clés du contrôle budgétaire :

Préparation du budget : Établir des prévisions basées sur des données historiques et des estimations pour l’année à venir.
Suivi et contrôle : Surveiller régulièrement les dépenses et revenus par rapport au budget établi.
Analyse des écarts : Identifier et comprendre les raisons des différences entre les prévisions et la réalité.
Ajustement : Apporter les modifications nécessaires pour rester sur la bonne voie.

3. Outils de Communication

3.1. Le Reporting

Au-delà de la simple présentation des chiffres, le reporting s’érige comme un vecteur de communication essentiel entre les différents niveaux hiérarchiques d’une entreprise. Il traduit les performances et les activités en données compréhensibles, facilitant ainsi le processus décisionnel.

Il consiste à rendre compte aux décisionnaires de l’activité, de ses résultats et performances dans un format spécifique. Le reporting permet aux managers de prendre connaissance de façon globale et brute des performances d’un produit, d’une activité, d’un département ou de l’entreprise.

Le reporting, quant à lui, est davantage un outil de contrôle et ne permet pas la prise de décision. Il donne la possibilité à la direction d'avoir une vision globale sur un produit, une activité, un département, voire sur l'entreprise entière à un instant T. Autrement dit, les données sont ici fournies de manière « brute », sans analyse.

Éléments essentiels du reporting :

Rapports financiers : Ils présentent un aperçu de la santé financière, comme les états financiers ou les analyses de rentabilité.
Rapports opérationnels : Ils donnent le détail des opérations courantes, comme les ventes, la production ou la logistique.
Rapports stratégiques : Ils mettent en lumière la progression par rapport aux objectifs à long terme de l’entreprise.
Rapports sur les ressources humaines : Ils fournissent des insights sur les performances et le bien-être du personnel, tels que les évaluations de performance ou les enquêtes de satisfaction.

Il existe plusieurs types de reporting :

Le reporting financier pour communiquer de l’état de la trésorerie et des résultats financiers
Le reporting commercial qui rend compte des performances des commerciaux
Le reporting d’activité
Le reporting RH pour communiquer sur les salaires, les chiffres du recrutement, les absences…

3.2. Le Tableau de Bord

Le tableau de bord est un outil de suivi qui rassemble des indicateurs clés de performance (KPI) permettant de mesurer et de suivre la réalisation des objectifs stratégiques de l’entreprise. En consolidant ces informations, les dirigeants peuvent prendre des décisions éclairées et réagir rapidement aux évolutions du marché.

Cet outil est très utilisé en entreprise du fait de son importance et de sa simplicité. Ce tableau affiche des indicateurs clés de performance et aide les managers à prendre des décisions stratégiques efficaces. C’est donc à la fois un outil de communication et de pilotage. Il synthétise les dysfonctionnements et les performances de l’entreprise, de ses produits/services et de ses activités.

La finalité du tableau de bord est le pilotage de l'organisation grâce à des indicateurs et la communication des résultats aux managers. Le tableau de bord doit mettre en évidence les résultats réels et les dysfonctionnements, mais aussi favoriser la prise de décision et le déploiement des actions de correction.

Éléments clés du tableau de bord :

Indicateurs financiers : Ils mesurent la santé financière, comme le chiffre d’affaires, la marge brute ou le résultat net.
Indicateurs opérationnels : Ils évaluent l’efficacité des opérations, tels que le taux de conversion des clients, la satisfaction des clients ou le temps de traitement des commandes.
Indicateurs stratégiques : Ils suivent la réalisation des objectifs à long terme, comme la pénétration du marché ou la croissance des nouveaux produits.
Indicateurs de ressources humaines : Ils mesurent le bien-être et la productivité des employés, tels que le taux d’absentéisme ou le taux de rotation.

De même, on comprendra après avoir lu cet ouvrage qu’il existe certes un contrôle de gestion universel et unique, mais différents types de système de contrôle de gestion. Chacun d’entre eux étant spécifiquement adapté à une catégorie d’entreprises déterminée. Aussi, le contrôle de gestion est un outil qui doit s’adapter aux besoins des différents responsables de l’entreprise : dirigeants et responsables opérationnels.

C’est toujours le besoin qui doit susciter l’outil et non l’inverse. J’ai beaucoup apprécié l’approche avec laquelle l’auteur présente ce sujet. Pour optimiser la performance de votre entreprise.

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