Pourquoi les livres sur le leadership sont inefficaces et comment repenser le leadership à partir des analyses de Pfeffer et des critiques associées

Le livre publié le 25 avril 2023 et issu des Chroniques managériales interroge en profondeur la « dérive » de la littérature managériale, où le leadership est trop souvent réduit à des modèles intempestifs, des « buzzwords » et des promesses non étayées. Cet article s’appuie sur le corpus fourni pour dresser une vision détaillée des failles actuelles du leadership tel qu’il est présenté dans de nombreux ouvrages et comment les remet en cause des approches comme celles de Pfeffer, Mintzberg, Crozier & Friedberg, et Genoud.

Le leadership comme phénomène social, politique et économique, pas uniquement comme qualité individuelle

Jeffrey Pfeffer, dans Leadership BS et d’autres réflexions, insiste sur le fait que le leadership ne se réduit pas à des qualités morales ou à des traits personnels; il est surtout une question de pouvoir et de contexte organisationnel. Le livre pointe que l’innovation menace le statu quo et que le leadership est une activité intrinsèquement politique, imposant d’analyser les dynamiques de pouvoir plutôt que de se borner à décrire des comportements exemplaires. L’échec des transformations organisationnelles est souvent lié à des facteurs structurels (communication insuffisante, manque de soutien, politiques internes), et non à l’absence de bons leaders selon un standard descriptif unique.

Des sources et des limites repérées dans le traitement du pouvoir

Plusieurs concepts classiques éclairent le pouvoir dans les organisations: Pfeffer (Managing with Power) propose une grille axée sur l’action et l’application des décisions dans un cadre d’interdépendance et de coopération nécessaire; Mintzberg (1986) fournit une typologie des configurations de pouvoir, bien que son cadre reste essentiellement fonctionnel et macro; Crozier & Friedberg (1977) introduisent le concept d’incertitude et de « jeux structurés » comme source majeure de pouvoir dans l’action collective.

Ces approches montrent que le leadership efficace ne se contente pas d’aligner des intentions sur des résultats souhaités: il s’agit de naviguer des jeux d’interactions, d’allouer des ressources et d’organiser l’action collective autour d’un pouvoir souvent inévitablement contesté. Le leadership, réécrit ainsi, devient l’art de coordonner des coalitions et de transformer l’incertitude en action coordonnée, plutôt qu’un simple art oratoire ou une posture morale.

Les critiques du « bullshit managérial » et l’écart entre théorie et pratique

Le discours critique, dans le sillage de Genoud et de l’auteur du contenu, souligne que la littérature managériale est traversée par une survalorisation de concepts vagues comme « leadership authentique » ou « servant leadership », et par une dépendance excessive à des récits exemplaires d’entreprises et de leaders célèbres. Pfeffer va plus loin en montrant que les prescriptions courantes - être authentique, être inspirant, faire preuve d’empathie - ne se traduisent pas nécessairement par une amélioration mesurable de la performance ou du bien-être, et peuvent même être inefficaces si elles ne prennent pas en compte le cadre organisationnel et les mécanismes de pouvoir en place.

La critique met aussi en évidence la tentation de la scientificité mal digérée des neurosciences et leur utilisation sommaire pour « justifier » des pratiques managériales sans preuve suffisante. L’usage de concepts comme la neuroplasticité ou les zones cérébrales devient parfois un simple décor pseudo-scientifique qui masque l’absence de démonstration empirique rigoureuse des effets sur la performance et le bien-être au travail.

Les risques d’une focalisation sur le leadership au détriment de l’organisation

Le fil conducteur des textes critiqués est que la réussite organisationnelle dépend largement de facteurs systémiques (communication, structure organisationnelle, politiques internes, culture de travail) et non d’un seul « leader charismatique ». Les transformations échouent lorsque le cadre, les processus et les modalités de pouvoir ne soutiennent pas les changements envisagés. La simple exaltation du leader peut occulter des problèmes structurels plus profonds et créer une illusion de solution rapide.

Quelques repères pour redonner au leadership son efficacité, au-delà des slogans

Éloigner la confusion entre le descriptif et le normatif du leadership: reconnaître que les leaders efficaces évoluent selon les contextes, les cultures et les structures organisationnelles, et qu’aucun modèle ne convient à toutes les situations. Le leadership empathique et collectif, par exemple chez Sodexo, est présenté comme une voie vers une démocratisation du leadership à tous les niveaux, tout en restant conscient des limites et des risques.
Intégrer les considérations de pouvoir et de gouvernance dans les pratiques managériales: reconnaître que l’innovation et le changement nécessitent des mécanismes d’accord et des outils de négociation qui prennent en compte les jeux d’influence et les incertitudes des acteurs internes et externes.
Mesurer l’impact du leadership à partir de résultats visibles et de métriques robustes plutôt que de questionnaires post-formation: évaluer les effets sur la performance financière et non financière, le bien-être des employés et la satisfaction des parties prenantes dans une perspective systémique.

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Éviter les dépendances excessives à des récits d’exception et s’appuyer sur des pratiques vérifiables, appuyées par des données et des études, plutôt que sur des success stories isolées qui ne garantissent pas la reproductibilité.
Promouvoir le leadership “positif” et durable: encourager l’introspection, l’empathie, la congruence entre discours et actions, et l’adaptation aux contextes et aux besoins des collaborateurs pour éviter les effets pervers du leadership déconnecté.

Exemples et cas marquants

Des cas comme HCL Technologies, avec Vineet Nayar et le principe « Employees first, Customers second », illustrent comment une organisation peut transformer sa culture et sa performance en réinventant l’agencement des priorités et en plaçant les employés au cœur des activités. Des exemples européens et américains nourrissent ces analyses: les pratiques qui fonctionnent s’inscrivent dans des systèmes de management ancrés dans des données et des résultats concrets, et non dans des slogans séduisants.

La critique du leadership « à la mode » est complétée par des propositions concrètes: arrêter de distinguer nettement leaders et managers lorsque les compétences techniques et relationnelles se recouvrent; développer des programmes de leadership empathique et collectif; et s’appuyer sur des évaluations d’impact qui intègrent le bien-être, la performance et la durabilité organisationnelle.

Vers une approche plus solide du leadership

La voie proposée consiste à combiner conscience des dynamiques de pouvoir, rigueur dans l’évaluation des pratiques et attention au contexte organisationnel. Le leadership ne se réduit pas à un discours motivant; il se manifeste dans des actes cohérents, une culture d’apprentissage et une gestion du changement qui s’appuient sur des preuves et des résultats mesurables. En ce sens, Pfeffer offre une critique radicale mais nécessaire, invitant managers et chercheurs à remettre en cause leurs hypothèses et à adopter des pratiques plus « evidence-based » et moins dépendantes des modes passagères.

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