Salaire Moyen des Dirigeants de PME en France : Analyse et Tendances

La question de la rémunération des dirigeants de petites et moyennes entreprises (PME) en France est complexe, influencée par divers facteurs allant de la taille de l'entreprise à son secteur d'activité, en passant par l'expérience du dirigeant et la situation géographique. Cet article explore les salaires moyens des dirigeants de PME, les métiers les mieux rémunérés, et les stratégies de transmission de direction au sein des entreprises familiales.

Les Métiers les Mieux Rémunérés en France

Selon les données publiées par l’Insee, les dirigeants d’entreprise et les cadres dirigeants du secteur privé figurent en tête des métiers les mieux rémunérés en France. Voici un aperçu de quelques secteurs et professions offrant des salaires attractifs :

Les Métiers de la Santé

Les professions médicales, telles que médecin, chirurgien et anesthésiste, sont parmi les mieux rémunérées. Ces carrières exigent une longue formation et impliquent de lourdes responsabilités. Voici une estimation des rémunérations en début de carrière :

Anesthésiste : 48 000 euros brut annuel
Cardiologue : 48 000 euros
Chirurgien-dentiste : 78 000 euros
Médecin généraliste : 65 000 euros
Ophtalmologue : 46 000 euros
Pharmacien : 43 000 euros
Pneumologue : 60 000 euros

Avec l’expérience, ces salaires peuvent augmenter considérablement, dépassant souvent les 100 000 euros brut par an.

Les Métiers de la Finance

Le secteur financier offre également des rémunérations élevées. Voici quelques exemples de salaires en début de carrière :

Analyste financier : 50 000 euros
Analyste M&A (fusion-acquisition) : 45 000 euros
Banquier d’affaires : 70 000 euros
Contrôleur de gestion : 45 000 euros
Gestionnaire de patrimoine : 45 000 euros
Gestionnaire de portefeuille : 50 000 euros
Risk manager : 60 000 euros

Les directeurs financiers et les traders expérimentés peuvent prétendre à des salaires très conséquents, souvent complétés par des primes substantielles.

Les Métiers de l’Audit et du Conseil

Les cabinets de conseil et d’audit sont réputés pour leurs rémunérations élevées et leur prestige. Les salaires varient en fonction du grade et de l’expérience :

Analyste junior : 45 000 à 55 000 euros bruts par an
Consultant confirmé : entre 50 000 et 90 000 euros bruts par an
Manager : entre 80 000 et 130 000 euros bruts par an
Managing Partner : entre 150 000 et 300 000 euros par an (voire plus de 500 000 euros)

Les Métiers de l’Immobilier

Le secteur immobilier offre également des opportunités de salaires élevés, bien que la rémunération varie considérablement en fonction du métier, de l’expérience et de la région :

Directeur d'agence : jusqu'à 90 000 euros par an
Juriste immobilier : jusqu'à 60 000 euros par an
Agent immobilier : jusqu'à 50 000 euros par an
Administrateur de biens : jusqu'à 60 000 euros par an

Il existe néanmoins une importante diversité de métiers et de compétences dans ce secteur, entraînant une disparité dans les salaires.

Les Hauts Salaires du Secteur Public

Les postes à responsabilité dans la haute fonction publique peuvent également offrir des salaires élevés. Le dernier rapport annuel sur l’état de la fonction publique, publié fin 2023, évoque ainsi les plus hauts salaires de l'Etat versés en 2022.

On y apprend notamment que le ministère des Armées a distribué un total de 4,1 millions d’euros à ses 10 agents les mieux payés. Soit un salaire moyen de 410 000 euros brut annuel par agent, ou l’équivalent de 34 000 euros par mois.

Trois autres ministères (Intérieur, Economie et transition écologique) proposent des salaires moyens au-delà de 20 000 euros dans leur top dix des rémunérations.

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La Transmission d'Entreprise Familiale : Un Enjeu Majeur

Avec près de 70% des patrons des plus petites entreprises familiales âgés de 50 ans ou plus, la transmission est un enjeu majeur en France. Il s’agit de se préparer le plus tôt possible : il faut en général dix ans pour mener à bien une transmission.

Certaines familles essaient de professionnaliser le processus au maximum, en s’appuyant sur des ressources extérieures ou internes. Au sein du groupe haut-savoyard de fabrication de meubles de cuisine Fournier, un important travail de clarification des envies de chacun a été réalisé lors du passage de flambeau entre la troisième et la quatrième génération, avec l’aide du cabinet de conseil Associés en gouvernance.

«Grâce à des questionnaires anonymes, toutes les générations ont pu donner leur point de vue sur le devenir du groupe, indique Philippe Croset, le directeur général depuis 2018 et fils d’une cousine de l’ancien dirigeant, Bernard Fournier. C’est en suivant une formation certifiante sur la gouvernance des entreprises familiales de HEC Paris que Muriel Acat-Vergnet, la présidente de l’ETI spécialiste des extraits et arômes alimentaires Prova, a compris la nécessité de préparer sa transmission.

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Elle a fait intervenir une connaissance de longue date auprès de ses deux enfants vingtenaires pour les accompagner dans leur réflexion sur l’entreprise fondée par ses grands-parents. «Pérenniser l’actionnariat familial est important pour eux, mais ils ne veulent pas nécessairement assurer la direction de Prova», relate la dirigeante. Une option rendue par ailleurs difficile en raison du choix de leurs études en graphisme et en agroforesterie.

Âgée de 60 ans, elle songe d’ici à quelques années à passer les rênes à un directeur général ne faisant pas partie de la famille. Une solution envisagée notamment quand la relève n’est pas prête. En juin, Olivier Schiller, le PDG depuis 2012 du spécialiste des soins dentaires Septodont, a cédé la direction générale à Karim Khadr, son responsable de division, non issu de la parentèle.

Petit-fils des fondateurs de l’ETI, Olivier Schiller avait anticipé cette situation dès 2021, lors du recrutement de ce profil expérimenté de l’industrie des dispositifs médicaux. À partir de la mi-septembre, la famille Bich confiera également la direction de Bic, l’entreprise connue pour ses stylos, à une personne extérieure au groupe familial après l’annonce du départ du patron actuel, Gonzalve Bich.

Il y a six ans, Laurent Burelle avait adopté la même stratégie en plaçant Laurent Favre à la direction générale de l’équipementier automobile OPmobility, alors que sa fille, Félicie Burelle, devenait directrice générale déléguée.

Avec deux frères présents dans l’entreprise depuis plusieurs années au moment de la transmission, l’enjeu était bien différent chez le fabricant de fournitures scolaires Maped. Sous l’impulsion de leur père, ancien PDG, les frères Lacroix respectent un modèle de présidence tournante avec des mandats de trois ans, tout en supervisant chacun une partie du business de façon plus durable.

«Quand la transition a eu lieu, en 2019, nous étions directeurs généraux adjoints par la force des choses, car nous nous partagions la moitié des filiales», explique Antoine Lacroix. Une organisation similaire existe chez JCDecaux. Il s’agit parfois de ménager les susceptibilités de chacun pour éviter un déchirement des fratries.

Chez Maped, le père des frères Lacroix est resté président du conseil d’administration. Une configuration fréquente, qui peut faciliter la transmission. C’est le cas chez le spécialiste des systèmes de traitement de l’air Airvance Group. Olivier Dolbeau en est devenu le président du conseil de surveillance après avoir laissé la direction générale à son fils Laurent en 2017.

Comme beaucoup de dirigeants, Laurent Dolbeau raconte que sa famille, pour organiser la relève, s’est inspirée des témoignages présentés par le réseau d’entreprises Family Business Network (FBN), dont il copréside désormais l’antenne régionale en Auvergne-Rhône-Alpes. En favorisant les échanges entre pairs, le FBN fait figure de plateforme de mutualisation des bonnes pratiques.

Professionnaliser la Transmission : Gouvernance et Charte Familiale

Dans beaucoup d’entreprises, professionnaliser la transmission revient aussi à mettre en place une organisation adaptée. «Une fois le projet arrêté, il faut mettre en place une gouvernance à la hauteur», insiste Philippe Croset. Avec le cabinet de conseil qui l’accompagnait, sa famille a redynamisé le conseil de surveillance du groupe Fournier en l’ouvrant à des administrateurs indépendants.

En décembre 2024, Emmanuelle Brault a succédé à son père et est devenue présidente de Brault Métallerie, créée par son grand-père en 1966. Avec l’aide d’un cabinet, elle vient tout juste de structurer des organes de gouvernance au sein de cette PME d’une quarantaine de salariés située dans le Maine-et-Loire.

Celle-ci s’organise maintenant autour d’un conseil de famille, d’une réunion plus large des associés et d’un comité de direction. Cette structuration de la gouvernance peut s’accompagner de la rédaction d’une charte familiale, pour se doter de règles quand les héritiers se multiplient au fil des générations.

Chez Septodont, le document précise que les jeunes membres de la lignée peuvent rejoindre l’entreprise à la condition d’avoir déjà cinq ans d’expérience professionnelle dans une autre société. «C’est très important pour les rendre légitimes aux yeux des salariés», souligne Olivier Schiller.

Le Pacte Dutreil : Un Dispositif Fiscal Incitatif

Le pacte Dutreil permet d’exonérer 75% de la valeur de l’entreprise dans le cadre d’une transmission familiale, en contrepartie d’un engagement de conservation des actions d’au moins six ans au total, avec une réduction de≈droits supplémentaire de 50% en cas de donation avant 70 ans.

Certains actifs non professionnels peuvent en bénéficier sous conditions, éveillant des soupçons d’optimisation fiscale. Selon plusieurs médias, la Cour des comptes doit publier prochainement des observations sur le dispositif.

«Grâce à ce dispositif, la fiscalité de la transmission est acceptable en France par rapport à celle des autres pays européens», rétorque Philippe Pelé-Clamour, spécialiste des entreprises familiales à HEC Paris.

À 53 ans, Philippe Croset songe déjà à la prochaine génération. Dans beaucoup d’entreprises, professionnaliser la transmission revient aussi à mettre en place une organisation adaptée.

La Fonction Ressources Humaines : Un Rôle Clé

L’une des missions principales de la fonction ressources humaines est de conduire efficacement les tâches administratives en tenant compte de la complexité législative et réglementaire. De même, les technologies de la communication et de l’information ont considérablement fait évoluer le rôle administratif des ressources humaines. Il s’agit de considérer le salarié comme un client de l’entreprise, sachant que sa satisfaction est essentielle à la réussite de l’entreprise.

La fonction des ressources humaines, comme les autres fonctions de l’entreprise, joue un rôle essentiel dans la stratégie globale de l’organisation.

Caractéristiques de la Fonction Ressources Humaines

Les ressources humaines constituent l’un des leviers de la stratégie générale de l’entreprise, au même titre que la fonction marketing, financière ou juridique. La fonction « Ressources humaines » est une fonction partagée en ce sens que les niveaux hiérarchiques intermédiaires exercent de plus en plus des fonctions anciennement dévolues au service des ressources humaines. La fonction « Ressources humaines » est une fonction innovante, car elle doit sans cesse s’adapter aux évolutions de son environnement interne et externe.

La gestion des ressources humaines se situe sur deux plans distincts : individuel et collectif. La gestion des ressources humaines conduit à penser en terme quantitatif et qualitatif. Le fonctionnement d’une organisation se fait sur le court, moyen et long terme. Dans toute relation humaine, il existe une part de « formel » et « d’informel ». La fonction « Ressources humaines » doit faire face aux réseaux formels et aux réseaux informels.

La culture d’entreprise peut être définie comme le ciment de l’organisation. La fonction « Ressources humaines » est en charge du respect de ces valeurs au sein de l’organisation, notamment auprès des nouveaux arrivants.

Les politiques de gestion des ressources humaines peuvent être à court terme lorsqu’il s’agit d’agir vite et d’obtenir des résultats rapidement. Au contraire, la gestion se fera sur le long terme pour les politiques demandant des moyens financiers et humains importants (exemple : la mise en œuvre d’une GPEC).

Salaires moyens des dirigeants de PME en France
Secteur d'activité	Métier	Salaire brut annuel (début de carrière)
Santé	Anesthésiste	48 000 €
Finance	Analyste financier	50 000 €
Audit et Conseil	Analyste junior	45 000 - 55 000 €
Immobilier	Directeur d'agence	Jusqu'à 90 000 €

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