Alice au pays du leadership : concepts clés

D’emblée, « Alice au pays des projets » le reconnaît : écrire un livre original sur la gestion de projet relève désormais de la gageure. Peu à peu elle, se construit une expérience unique, en alternant les apprentissages sur le terrain, parfois à ses dépens, les discussions à bâtons rompus avec sa coache et la confrontation de ses idées à celle d’autres managers dans le même champ d’application.

Créativité, innovation et leadership : définitions et confusions

La capacité d’innovation des entreprises dépend de la créativité des gens, de leur capacité à trouver la prochaine grande nouveauté, mais la source d’inspiration créative reste encore très floue. On entend parler de prédominance du cerveau gauche ou du cerveau droit, mais est-ce réellement la vérité ? Est-ce qu’en réalité, la créativité ne serait pas quelque chose que tout le monde pourrait apprendre tout au long de sa vie?

Si vous interrogez des gens dans la rue, vous verrez que chacun a son opinion sur la définition de la créativité. Certains l’assimilent aux activités artistiques, telles que le chant, la danse, ou les beaux-arts. D’autres évoquent le nom d’Albert Einstein, et se réfèrent aux grandes découvertes scientifiques, tandis que pour les derniers, enfin, la créativité est avant tout conceptuelle et économique.

Aussi, quand on parle de créativité, est-il important de distinguer si on parle d’art, de sciences et de concept.

Trois types de créativité selon Andrew Razeghi

Andrew Razeghi fait donc vraiment la distinction entre ces trois types de créativité. L’art, c’est en quelque sorte « l’art pour l’art ». Le David de Michel-Ange n’a pas pour objectif de résoudre un problème, il a juste pour vocation à être admiré pour ce qu’il est. De son côté, la découverte scientifique n’est que le résultat de la recherche de la vérité. Il s’agit ici d’être créatif pour comprendre pourquoi les choses fonctionnent comme elles le font, mais il ne s’agit pas vraiment de créer quelque chose de totalement nouveau. En revanche, la créativité conceptuelle est au cœur du monde économique : elle permet de créer des solutions uniques et appropriées aux problèmes concrets du monde.

En quelque sorte, on peut dire que ce produit innovant n’est pas un concept complet et abouti. Or, dans le domaine économique, si un produit innovant ne marche pas, c’est généralement parce qu’il est trop spécifique - trop créatif en quelque sorte - mais qu’il ne répond pas fondamentalement à un problème posé.

La créativité est-elle innée ? Cerveau droit, cerveau gauche et neurobiologie

Quand on se demande si la créativité conceptuelle est un don inné, Andrew Razeghi pense immédiatement au leadership. Parce que, finalement, est-ce que vous savez si les leaders naissent déjà avec cette capacité en eux ? Est-ce que certaines personnes auraient un avantage de leadership ou de créativité sur les autres ?

Pablo Picasso a dit un jour : “Nous sommes tous des artistes nés, et le plus grand défi que nous ayons à relever est de le rester en vieillissant”. Regardez les enfants : ils sont étonnamment doués pour la résolution créative de problèmes. Et vous savez pourquoi ? Parce qu’ils ne connaissent pas encore les règles du jeu qui empêchent les adultes que nous sommes à penser au-delà des limites établies.

Ces dernières années, nous en avons beaucoup appris sur le fonctionnement et la structure du cerveau. Beaucoup de gens savent que le cerveau est composé de deux hémisphères droit et gauche. Mais il y a également une troisième zone appelée le corps calleux, qui est, entre autres choses, responsable de la communication entre les deux hémisphères.

Et ce que nous savons, c’est que chez certains individus, cette zone du cerveau est un peu plus grande, un peu plus épaisse que chez d’autres. Cela pourrait corroborer l’hypothèse que certaines personnes ont une capacité créative innée, un « don biologique » en quelque sorte. Ce corps calleux permet une meilleure connectivité entre les deux hémisphères : il génère une sorte de logique ou de perspicacité créative, qui fait que ces personnes-là auraient une certaine aptitude naturelle à la créativité.

Par exemple, nous savons que le cerveau d’Albert Einstein était « hyperconnecté ». Non seulement il était indubitablement un esprit brillant, mais il avait également un « don biologique » lié à la physiologie même de son cerveau.

La recherche, au fil des ans, a démontré qu’il y a différentes fonctions dans le cerveau et que ces différentes fonctions entrent en résonance dans des aires cérébrales spécifiques. C’est ce qui a conduit à l’émergence de la théorie hémisphérique, selon laquelle l’hémisphère gauche serait plutôt impliqué dans les capacités analytiques et l’hémisphère droit dans les tâches créatives.

Mais dans les faits, il y a un dialogue constant entre les deux hémisphères du cerveau et chacun d’eux joue un rôle dans le résultat final. Quand vous êtes en plein processus créatif, cela ne signifie pas que l’hémisphère gauche ne travaille pas pendant ce temps. En réalité, le cerveau droit lui pose plein de « questions » : « Est-ce que cette idée est pertinente ? Est-elle réalisable ? Est-ce que c’est cohérent avec les informations que j’ai apprises auparavant ? ». Et vice-versa dans le cas d’une réflexion analytique du cerveau gauche, qui sollicite en réalité les deux hémisphères.

Il y a donc une constante interaction, et ce qui est fascinant, c’est que nous pouvons maintenant en être témoins grâce aux IRM pratiquées sur des personnes en cours de résolution de problèmes. L’IRM permet d’observer le flux sanguin et la transmission synaptique dans le cerveau. La carte ainsi obtenue permet d’observer le fameux moment « Ha Ha ! » à l’instant même où il se produit. C’est ainsi que les neuroscientifiques ont pu être les témoins privilégiés du processus créatif et constater que, même s’il y a une prédominance de l’hémisphère droit, le cerveau tout entier est impliqué.

Andrew Razeghi insiste largement sur ce point dans son ouvrage, car il a constaté que bien des gens abandonnent avant de commencer, pensant qu’ils ne sont naturellement pas « câblés » pour la créativité ou pour la logique.

Innovation : recombiner plutôt que créer de toutes pièces

Plusieurs études convergent vers ce constat que moins de 5% des « nouvelles » idées seraient réellement totalement nouvelles. Elles sont innovantes, certes, mais pas nouvelles, et la route qui a conduit à leur conceptualisation a en général déjà été empruntée auparavant sans succès par de nombreuses personnes ou entreprises.

Les exemples se comptent à foison dans l’Histoire : de l’appareil photo 35mm de Canon inspiré par le fabricant allemand Leica, à la carte American Express qui a réutilisé et amélioré l’idée de la société Diners Club. Toutes ces innovations sont la plupart du temps basées sur une idée originale infructueuse qui a été améliorée jusqu’à ce que le concept finisse par fonctionner.

En matière de créativité conceptuelle, le conseil que donne Andrew Razeghi est donc de réutiliser et de recombiner entre elles des idées existantes et non pas de tenter de créer quelque chose qui n’a jamais existé auparavant.

Les 5 « C » de la perspicacité créative

Selon Andrew Razeghi, les facteurs pour développer une perspicacité créative sont au nombre de 5 - que l’on peut résumer par les « 5 C »: La curiosité, Les contraintes, Les connexions, Les conventions Et les codes.

C pour Curiosité

La curiosité est vraiment la mère de l’invention, avoir un intérêt dans un problème permet d’enclencher le processus créatif. Il n’est pas vraiment possible de créer un intérêt factice dans un domaine où vous n’avez fondamentalement d’attraction ni de passion. Pour être créatif, commencez donc par examiner les sujets qui vous intéressent vraiment, puis interrogez-vous : Pourquoi y a-t-il tel ou tel problème ? Quelle a été l’évolution du contexte autour de ce problème ? Quelles ont été les implications de telle ou telle situation ?

La curiosité démarre sur le postulat que la thématique ou le problème initial vous intéresse, puis en vous demandant ce que vous aimeriez particulièrement résoudre ou améliorer.

C pour Contrainte

Vous connaissez ce fameux débat selon lequel on ne peut être créatif que si on a du temps et de l’argent ? C’est certainement partiellement exact : si vous voulez envoyer un homme sur la Lune, vous devez avoir le loisir d’y réfléchir et le budget suffisant à consacrer à la Recherche et Développement, à la fabrication de la fusée etc. Mais si l’on considère la créativité comme étant une solution unique et personnalisée en réponse à un problème, cela conduit à cet adage selon lequel la nécessité est la mère de l’invention.

Regardez d’où proviennent la plupart des innovations dans le domaine de la gestion de l’eau : elles émanent de pays où l’approvisionnement en eau potable est une réelle difficulté. En Israël par exemple, la Société Netafim a créé de nombreux concepts et produits totalement innovants, depuis les systèmes d’irrigation au goutte-à-goutte, aux toilettes à faible rendement, etc.

Le conseil d’Andrew Razeghi est donc de partir du postulat de base que vous n’avez pas de temps, pas d’argent, et pas de ressources. Dans ce cas, que feriez-vous pour résoudre le problème ? Partir de cette mise en situation imaginaire (ou non) est souvent le déclencheur de nouvelles idées.

C pour Connexion

C’est à Henry Ford que l’on attribue l’invention de la chaîne de montage, et c’est en partie vrai car c’est lui qui a effectivement introduit ce type de fabrication dans l’industrie automobile. Mais son véritable moment « Eurêka » a été de connecter entre elles des idées qui n’avaient pas de rapport ni entre elles, ni avec l’industrie automobile.

Il a tout d’abord emprunté la notion de chaîne d’assemblage au district de conditionnement de la viande de Chicago. Chicago était en effet la capitale mondiale de la viande depuis de nombreuses années, et Henry Ford s’est demandé comment il pourrait réutiliser les chaînes de découpage de viande qui fonctionnaient très bien. Pourquoi ne pas les utiliser à l’envers et à la place, assembler des voitures ?

Il a combiné cette idée avec une autre idée déjà existante et opérationnelle qui concernait cette fois-ci les pièces détachées interchangeables. En 1801, Eli Whitney suggéra que l’armée américaine assemble de nouveaux pistolets à partir de pistolets cassés. Henri Ford a donc combiné ces deux idées, et il a eu une troisième idée : la production en flux continu. Et celle-ci n’était pas non plus son idée, puisqu’elle a été empruntée à l’industrie du tabac à la fin des années 1880 pour fabriquer des cigarettes.

Quand on parle de connexion, il s’agit donc de cela : combiner des idées déjà existantes qui, a priori, n’ont aucun lien entre elles ni avec le problème que l’on souhaite résoudre.

C pour Convention

Les conventions sont ces croyances qui se forment dans notre esprit sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Or, comme le monde change, bien souvent ces règles ne sont plus pertinentes mais nous continuons de les utiliser sans - parfois - trop savoir pourquoi.

En 1943, la plupart des gens ne voyaient pas l’intérêt d’avoir un ordinateur chez eux. Au cours des décennies qui ont suivi, de nombreuses personnalités publiques ont tourné en ridicule l’idée d’avoir un ordinateur personnel. La raison de l’époque était légitime, car l’ordinateur était dans ce temps une gigantesque machine qui occupait une pièce entière. C’était une convention, une croyance tellement ancrée sur ce qu’était un ordinateur en 1943 que pendant les décennies qui ont suivi, peu sont ceux qui ont été en mesure d’en percevoir le fabuleux potentiel.

Ce que nous constatons, c’est que les innovateurs et les entrepreneurs remettent en question ces croyances. Ils ne violent pas entièrement les règles du jeu, mais les contournent juste un peu. En matière de créativité, remettre en question les croyances est une réelle source d’inspiration pour créer de nouvelles idées. L’exercice à mener consiste donc simplement à formuler explicitement nos convictions sur un produit donné, puis à se demander si ces croyances sont réellement encore fondées.

Si vous regardez votre ordinateur portable et que vous demandez ce que sont les conventions qui le concernent, vous pourriez dire par exemple ceci : Il a besoin d’un clavier pour fonctionner, Il doit être branché à un mur, Il doit se replier vers l’avant. Mais que se passerait-il si finalement, il n’y avait pas de nécessité d’avoir un clavier pour fonctionner, et qu’on utilisait des commandes vocales ou tactiles ? Briser les conventions est un exercice peu habituel, mais auquel les personnes qui s’y prêtent adorent se plier, car elles se rendent compte qu’il n’y a plus de limite à leur créativité.

C pour Code

A la fin de ses recherches, Andrew Razeghi s’est demandé pourquoi l’inconscient collectif a tendance à percevoir certains entrepreneurs et certaines entreprises voire certains artistes comme perpétuellement et intrinsèquement innovants. Il a donc commencé à les étudier, en passant de Sir Richard Branson (Virgin), Ted Turner et bien d’autres. Il a fini par identifier le point commun qui les unit toutes et tous : c’est en quelque sorte un « algorithme », un ADN qui dicte leur inspiration créative, leur développement, et leurs investissements.

Pour développer votre perspicacité créative, vous pouvez vous aussi utiliser cette formule, ce code créatif qui s’applique à n’importe quel secteur et qui permet de générer non pas une idée, mais de multiples idées innovantes.

Leadership : compétences, tempérament et pratiques concrètes

Le vrai leadership n’a rien à voir avec le niveau hiérarchique. Beaucoup de personnes font preuve en permanence d’autorité sans être en position de leadership et beaucoup d’autres personnes, pourtant en position d’autorité, n’exercent aucun leadership.

Il faut les compétences et le tempérament. Le leadership : il s’agit plus de ce que les autres ne voient pas...La partie invisible, soit le tempérament, ou son absence, est la pierre sur laquelle trébuchent la plupart des leaders aujourd’hui. Les compétences sont essentielles à un leadership efficace, mais le tempérament l’est aussi. Beaucoup croient qu’ils deviendront de bons dirigeants s’ils apprennent les techniques de gestion. D’autres s’imaginent qu’il suffit d’affermir leur caractère. Ils se trompent dans les deux cas.

Les six clés du leadership prennent leur essence sur cette prémisse : Un leader a un seul et unique objectif c’est de SERVIR. La motivation ou l’intention du leader relève de son tempérament. Un leader, quelles que soient ses compétences, doit toujours se demander : « Pourquoi est-ce que je dirige? ». S’il dirige avec le désir de rendre service à ses collaborateurs et à son organisation, il aura un comportement radicalement différent de celui qui dirige avec l’intention de se servir lui-même.

Les six clés résumées

S = SIGNALER L'AVENIR : Créer une vision irrésistible est un des privilèges et une des plus grandes responsabilités du leader. Le leader a besoin de consacrer du temps pour la vision de l’avenir, soit « la tête dans les nuages », et il a besoin de temps pour aider les personnes dans la mise en œuvre de cette vision, soit la « tête dans les dossiers ».
E = ENCOURAGER L'ENGAGEMENT : Aider les gens à faire grandir leurs forces est un des aspects les plus gratifiants du leadership. Il est important pour le leader de s’entourer des bonnes personnes, qui jouent bien leur rôle et qui s’engagent pleinement.
R = RÉINVENTEZ SANS CESSE : Si vous cessez d’apprendre, vous cessez d’être leader. Les leaders sont toujours à l’affût de nouvelles connaissances et de nouveaux savoir-faire. Ils n’arrêtent jamais d’apprendre. Ils laissent aussi place à la créativité.
V = VALORISER LES RÉSULTATS ET LES RELATIONS : Deux questions nous permettent de savoir si une personne est un leader : Obtient-il des résultats? Est-il suivi par ses gens? L’un ne va pas sans l’autre.
I = INCARNER LES VALEURS : Le leader doit gagner la confiance totale de ses collaborateurs. Pour gagner cette confiance, il faut vivre en cohérence avec les valeurs tant personnelles que professionnelles que l’on professe.
R = RÉFLÉCHISSEZ TOUJOURS : Les leaders ont toujours beaucoup de questions à l’esprit auxquelles ils doivent réfléchir. Les meilleurs professeurs sont ceux qui savent qu’ils ne maîtrisent pas tout.

Pratiques de communication et management pour favoriser créativité et engagement

L’art de communiquer clairement représente sans doute la compétence la plus déterminante dans l’arsenal d’un leader. Loin de se limiter à transmettre des informations avec précision et concision, elle englobe également la pratique de l’écoute active. Cette communication à double sens contribue à bâtir un climat de confiance et garantit que consignes, attentes et retours constructifs circulent efficacement dans les deux directions.

Au quotidien, les leaders se retrouvent face à l’impératif de trancher sur des questions cruciales, souvent avec des données parcellaires et sous contrainte temporelle. Ce qui fait la différence chez les leaders d’exception? Cette compétence implique de discerner quand il faut agir avec fermeté et quand il est préférable de solliciter l’avis de l’équipe.

Contrôler excessivement le travail des membres de l’équipe constitue l’un des écueils les plus fréquents. Cette attitude trahit un manque de confiance et étouffe l’autonomie, la créativité et l’esprit d’initiative. Négliger de valoriser adéquatement les contributions et les succès des membres de l’équipe peut rapidement éroder la motivation. Sans cap clairement défini, les équipes risquent de perdre leur orientation et leur enthousiasme.

Des programmes de formation dédiés offrent aux leaders l’opportunité d’affiner simultanément leurs compétences techniques et relationnelles dans un cadre structuré. Devenir un leader efficace s’apparente davantage à un marathon qu’à un sprint. Les compétences fondamentales en communication, prise de décision et gestion des conflits constituent le socle sur lequel reposent les stratégies performantes de gestion d’équipe.

Conférence "L'art du feedback" par Stéphane Moriou

Compétences humaines et neurosciences au service du leadership

Une étude menée par Sunnie Giles, scientifique organisationnelle et coach exécutif, auprès de près de 200 leaders dans le monde, apporte un éclairage intéressant. Ces compétences ne sont pas techniques : elles relèvent de la dimension humaine du leadership. La première compétence mise en avant est la capacité à inspirer confiance et à créer un sentiment de sécurité. Les neurosciences montrent que, face à une menace ou à la peur du jugement, le cerveau bascule en mode « combat ou fuite », ce qui réduit la créativité et l’innovation. Cette compétence repose sur la cohérence entre les paroles et les actes du leader.

Deuxième compétence : savoir donner des orientations sans tomber dans le piège du micro-management. Responsabiliser ne signifie pas abandonner. Il s’agit de définir un cadre clair - objectifs et priorités - puis de laisser aux équipes la liberté de décider comment y parvenir.

Troisième compétence : nourrir un sentiment de connexion et d’appartenance. Dans un monde incertain, la quête de sens devient centrale. Créer ce lien passe par une communication ouverte et des gestes concrets : appeler les collaborateurs par leur nom, se souvenir de détails personnels, instaurer des rituels qui renforcent l’identité collective. Un leader qui favorise l’appartenance célèbre les réussites, mais accepte aussi l’échec comme partie intégrante du parcours. Reconnaître ses erreurs n’est pas simple, mais les leaders qui le font envoient un signal fort : l’erreur n’est pas une faute, mais une opportunité d’apprentissage.

La dernière compétence identifiée par Sunnie Giles est peut-être la plus négligée, mais elle reste fondamentale : le rôle du leader en tant que facilitateur de la croissance des autres. Soutenir la croissance ne se limite pas à la formation technique : il s’agit aussi de développer les soft skills et les compétences de leadership des nouvelles générations. Cependant, favoriser la croissance demande du temps et de l’intentionnalité.

Conseils pratiques pour développer créativité et leadership

Commencez par examiner les sujets qui vous intéressent vraiment et interrogez-vous sur les problèmes qui vous motivent à les résoudre.
Utilisez les contraintes comme moteur d’innovation : partez du postulat que vous manquez de ressources et questionnez les solutions possibles.
Connectez des idées issues de secteurs différents pour générer de nouvelles combinaisons pertinentes.
Remettez en question les conventions et explicitez vos croyances sur les produits et les processus pour les tester et les dépasser.
Formalisez un « code » ou une méthode reproductible pour générer régulièrement des idées et structurer l’innovation au sein de votre organisation.
En leadership, servez d’abord les autres : fixez des objectifs clairs, facilitez l’autonomie, communiquez et incarnez vos valeurs.

Un leadership efficace ne repose pas sur le charisme individuel, mais sur la capacité à générer de la valeur collective. Aujourd’hui plus que jamais, investir dans le développement de ces compétences est une priorité stratégique.

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