Bachelet C 1997 difficultés de la communication interne en PME: analyse contextualisée et perspectives pour les entreprises familiales du Grand Agadir

Ces dernières années, la communication interne a subi de profonds changements aussi bien sur le plan théorique que pratique. Elle s’est véritablement positionnée comme l’un des leviers du développement de la performance du capital humain de l’entreprise. Notre article adopte une approche qualitative pour explorer la place actuelle de la communication interne dans la performance du capital humain des entreprises familiales du Grand Agadir. Pour cela, nous avons mené des investigations empiriques auprès de plus de 30 personnes en charge des communications et des ressources humaines, et nous nous sommes appuyés sur une revue de littérature portant sur la communication et la performance ainsi que sur la communication et le capital humain.

La communication interne s’est professionnalisée et a connu de profondes mutations au cours des dix dernières années. Grâce à la prise de conscience des dirigeants d’entreprises de son rôle, elle est devenue un levier influençant positivement la motivation et l’implication du personnel dans tout projet d’entreprise. Comme le note Bernard Miège (1996), « la communication est devenue en peu d'années sinon une priorité ; du moins une préoccupation première des dirigeants. Elle prend place désormais au rang des orientations stratégiques ». Pour Christian Michon (1994), « l’évolution du management des organisations … a conduit à considérer la communication interne comme une fonction à part entière puis à en faire un levier stratégique de management ». Il ajoute que « la prise de conscience récente que la communication interne n’est plus un état naturel et spontané mais un levier de management qui influence les performances de l’organisation, conduit à intégrer la communication interne dans le management de l’organisation ». Thévenet Maurice (1988) rappelle l’impératif relationnel : « veiller à la qualité des relations et échanges entre acteurs dans l’entreprise, car cela détermine son bon fonctionnement ». L’objectif est alors de déployer une culture de communication qui agit sur les comportements et les perceptions.

Sur le plan individuel, chacun a besoin d’établir des relations, de communiquer avec l’entreprise et les autres acteurs. La communication interne est l’un des facteurs clés de la performance du capital humain de l’entreprise. Les managers le considèrent souvent comme une cible foncièrement acquise, mais une erreur d’appréciation peut coûter cher dans un contexte où l’enjeu de la performance est désormais capital. Cette performance dépend de l’engagement, de la cohésion d’équipes et de l’adhésion aux projets de l’entreprise. Comme nous l’avons souligné, la fonction communication interne est l’un des leviers de la performance à laquelle l’entreprise doit aujourd’hui accorder plus que jamais une attention particulière. Cette fonction a déjà contribué à renforcer l’esprit d’équipe, à développer l’esprit d’appartenance à l’entreprise et, ce faisant, à favoriser la performance des équipes.

L’objectif de ce présent article est de montrer les répercussions d’une communication interne mal maîtrisée sur la performance du capital humain au sein des entreprises familiales du Grand Agadir. Il s’agit de mettre en évidence les constats, les conséquences possibles et les recommandations envisageables. Notre ambition est de proposer un cadre de référence pour d’autres chercheurs et, parallèlement, de confronter nos connaissances théoriques aux réalités de la communication interne dans le management du capital humain des entreprises familiales. Par ailleurs, l’utilité de notre recherche réside sans doute dans la pertinence de nos résultats et de nos conclusions.

L’histoire des entreprises familiales au Maroc a fait l’objet de plusieurs recherches sur leur mode de fonctionnement et leur gouvernance. Ces entités économiques jouent, depuis l’indépendance du Maroc, un rôle de premier plan dans le tissu économique, l’investissement et la création d’emplois. Les plus célèbres telles que « Akhannouch », « Aït Agouzal », « Aït Oubâakil », « Amhal » et « Aït Bicha » opèrent dans des secteurs variés comme la pétrochimie, l’immobilier, l’agroalimentaire, le tourisme et le transport. Leurs modes de management reposent sur des règles et valeurs qui leur sont propres. Elles se caractérisent, d’après Zakaria Fahim (2016), par « une forte implication de la famille généralement motivée par une autre logique qui souvent s’avère difficilement conciliable avec celle de l’entreprise et du business ».

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La plupart s’engagent davantage dans la modernisation des structures et la promotion des bonnes pratiques de la bonne gouvernance. La communication et la performance du capital humain y figurent aussi, au sommet des priorités des dirigeants. L’enjeu de l’efficacité est tributaire de l’implication et de l’adhésion réelle du capital humain de l’entreprise. Au Maroc, il existe très peu d’études sur le positionnement de la communication interne dans le management de la performance du capital humain au sein des entreprises familiales. L’histoire du capitalisme s’est construite, elle aussi, sur l’entreprise familiale comme modèle économique de référence (Gomez, 2001).

C’est un système hybride (entreprise et famille) qui reproduit le modèle familial fondé sur l’autorité patriarcale, la légitimation par le droit de succession et par l’appartenance au groupe primaire comme mode d’adhésion. Les alliances matrimoniales constituent le socle des alliances économiques et les successions intra-familles assurent leur longévité (Hirigoyen, 2009). Au Maroc, les entreprises familiales continuent d’occuper une place majeure dans le PIB du pays. Les recherches menées ont toujours été préoccupées par leurs modes opératoires et par les facteurs endogènes et exogènes qui influent sur leur management (Miller et le Breton-Miller, 2005).

Les chercheurs attribuent leurs succès à leur vision générationnelle, à la solidarité familiale, à la valorisation des métiers et à l’adaptation à l’environnement. Ces réalisations font d’elles des entreprises pérennes. Comme le souligne Hanine (2016), d’autres facteurs influent sur la durabilité de ces entreprises, tels que les valeurs d’altruisme et l’ancrage territorial, ainsi que les interactions entre les rouages managériaux et émotionnels. Quant à la place de la communication dans la performance du capital humain de ces entreprises, notons que la communication interne est ancrée dans les pratiques quotidiennes. Dans certaines entreprises, existent des services dédiés à la communication interne; dans d’autres, elle est positionnée comme fonction complémentaire au DRH.

Nous constatons toutefois une plus grande présence de la communication interne lors de l’adhésion du capital humain à une culture, à un projet d’entreprise ou à un changement organisationnel. Par ailleurs, il existe, au Maroc, un seul Baromètre de la fonction communication interne réalisé entre décembre 2015 et janvier 2016 par l’Agence MACOM’IN et le cabinet INERGIE, auprès d’une cinquantaine d’entreprises. Les résultats décrivent le profil type du communicant interne marocain et la structure typique de la fonction, mêlant ressources humaines et communication externe. Les objectifs de la fonction se concentrent sur la sensibilisation des collaborateurs, le développement d’une culture commune et l’écoute du corps social, tandis que les stratégies d’évaluation restent peu formalisées dans de nombreuses entreprises.

Une part importante de supports numériques a pris place à côté des supports classiques, et les contenus se centrent essentiellement sur les enjeux business, au-delà du relationnel et de l’affichage. Les freins majeurs au développement de la communication interne restent la rétention d’informations, le cloisonnement, la lourdeur des circuits et le manque d’implication des managers. En termes d’évolution, les défis portent sur la professionnalisation de la fonction, l’implication des managers, et l’adaptation au numérique et aux médias sociaux. Pour approfondir nos connaissances, nous mobilisons des lectures de base et des sources diverses en communication interne et management du capital humain.

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Pour Michel Crozier (1994), una mauvaise communication interne peut conduire à un résultat nul lorsque la communication est perçue comme un simple moyen de diffuser les messages du sommet vers le bas. Philippe Detrie et Catherine Meslin-Broyez (2001) rappellent que l’efficacité ne se nourrit pas exclusivement de cohérence, mais aussi de cohésion. Pierre Labasse (1994) souligne que les salariés ont leur propre façon de saisir et d’expliquer le fonctionnement de l’entreprise, qui ne coïncide pas nécessairement avec celle des dirigeants. L’impact de la communication interne sur la productivité et la performance du capital humain n’est pas toujours facile à établir, mais l’absence d’une bonne communication peut entraîner mécontentement, perte de confiance, manque de cohésion, et absentéisme.

La communication, selon Bernard Miège (1995), demeure la base du management du capital humain: elle est devenue une priorité et prend place au rang des orientations stratégiques. Jean-Marie Peretti rappelle que l’entreprise de demain ne pourra atteindre ses objectifs que si elle améliore sa faculté à communiquer, à informer et à faire participer. Dans sa dimension managériale, la communication interne encourage l’écoute, la circulation de l’information et l’esprit de coopération, développant le sens du collectif.

Le travail empiriquement observé s’inscrit dans une logique de diagnostic des pathologies de la communication interne et des leviers de performance. Il est cohérent avec les travaux sur le capital humain de Becker (1994) et les notions de capital humain comme ressource stratégique. L’étude montre que les pratiques de communication interne dans les PME et les entreprises familiales peuvent être informelles mais totalement centrales pour la performance globale.

Constats et implications pratiques

Le manque de communication interne peut amplifier les silos, la surcharge d’informations et les barrières linguistiques, alors que la transparence et l’alignement des messages avec les actions renforcent l’engagement et la cohésion. Les plateformes collaboratives et les outils numériques deviennent des vecteurs clés pour structurer l’information, cibler les audiences et faciliter le dialogue entre la direction et les collaborateurs.

Dans le cadre des PME et des entreprises familiales du Grand Agadir, la professionnalisation de la fonction, l’implication des managers et l’adaptation au numérique apparaissent comme les trois leviers prioritaires pour améliorer la communication et, par conséquent, la performance du capital humain.

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Tableau synthèse des causes, effets et leviers

Recommandations opérationnelles

Pour inverser une dynamique négative, les PME et entreprises familiales doivent :

• Mettre en place une plateforme de communication intégrée, comme un intranet structuré, qui centralise l’information, cible les messages et sert de socle fiable pour l’information et l’IA.
• Adopter une stratégie de communication multicanale, avec une segmentation précise des audiences et des contenus adaptés à chaque groupe.
• Instaurer une culture de transparence et d’intégrité où les messages internes reflètent les actions et les valeurs de l’entreprise.
• Renforcer le rôle des managers comme relais de la communication et garants de l’alignement discours/pratiques.
• Diversifier les formats de contenu (vidéos, tutoriels, sondages, quizzes, contenus interactifs) et exploiter les potentials de l’IA pour optimiser la portée et la personnalisation.

En somme, la communication interne est un outil de gestion des ressources humaines et de management incontournable. Une bonne circulation de l’information renforce l’engagement, la cohésion et le climat social, tout en favorisant l’innovation et la performance globale de l’entreprise.

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