Benoit Petit : transformer la résistance et exercer son leadership

Nous avons tous déjà vécu ce moment où un projet pourtant bien ficelé se heurte à un mur : une équipe qui refuse d’adopter un nouveau processus, un collaborateur qui multiplie les objections, ou encore un changement qui déclenche une opposition silencieuse mais tenace. Mais la vérité est que la résistance fait partie du quotidien de tout manager. Face à ces moments de tension, ce qui fait la différence, c’est votre posture managériale.

Comprendre la résistance avant de chercher un coupable

La première réaction face à la résistance est souvent de chercher un coupable : « Les collaborateurs sont opposés au changement », « Cette personne est un empêcheur de tourner en rond »… Ces explications vous acquittent de toute responsabilité, mais ne résolvent rien. En tant que manager, votre rôle est de comprendre que la meilleure manière d’avancer consiste à communiquer avec tout un chacun, y compris ceux qui résistent : engagez-vous à entendre leur point de vue pour atteindre un accord.

La « résistance » au changement est souvent évoquée de manière connotée et péjorative. Elle renvoie à la notion d’obstacle ou de frein qui empêche de mener à bien des projets ou des transformations pourtant nécessaires. On lit dans la plupart des communications « l’homme au cœur de la transformation » ! Or, partir du principe qu’il va résister, c’est déjà lui faire porter la responsabilité d’un éventuel échec et c’est aussi aiguiser ses armes pour se préparer au combat.

Les causes fréquentes de la résistance

La résistance se développe souvent lorsque les personnes sentent qu’elles n’ont pas d’autres recours. Lorsque la hiérarchie impose de nouveaux principes sans consulter ni prendre en considération les employés, le personnel peut penser que la direction sape leur autonomie et les traite comme de simples rouages. Cette infantilisation génère inévitablement de l’opposition.

On pourrait s’attendre à une majorité de réponses telles que « rejet », « méfiance ». Reconnaître que ce sur quoi l’on veut son adhésion n’est peut-être pas « le mieux pour lui » ou pas tout de suite. Il est parfois difficile, voire impossible, de percevoir la nécessité d’un changement tant que la situation immédiate ne l’impose pas. L’individu a tendance à sous-estimer les risques.

La résistance identitaire : Il s’agit de la relation que l’individu entretient avec l’entreprise. L’individu construit son identité par son travail, ou encore son appartenance à un métier. La résistance collective : L’individu évolue au sein d’un groupe (un système social) qui a ses propres règles. La résistance culturelle : Toute entreprise a sa propre culture, ses propres valeurs qui viennent la différencier des autres. La culture d’entreprise unit les individus qui y sont rattachés.

Approches managériales qui favorisent l’adhésion

Accordez de la marge de manœuvre à vos équipes, impliquez-les dans les décisions qui les concernent, et montrez que leur expertise compte. Le remède au sentiment de perte de dignité consiste à donner des informations et du pouvoir réel. Si vous vous engagez dans un programme de changement sans montrer de flexibilité, vos collaborateurs seront amers et opposeront une résistance passive ou active.

Demandez-leur de faire part de leur avis et de leurs objections : cela peut mener à de vraies solutions, à un changement plus aisé et à de meilleures conditions de travail. Les conversations difficiles ne doivent pas être évitées, mais recherchées. Il s’agit finalement de considérer les salariés comme des clients internes, de les amener à exprimer leur vision, leurs craintes, leur éventuelle colère.

Tout changement d’organisation coûte en temps et en énergie. Alors, au lieu d’avoir à affronter une résistance au changement, si les managers faisaient confiance à leurs collaborateurs en engageant un véritable processus de coopération et d’amendement.

Repérer les formes passives de résistance

Tous les collaborateurs n’expriment pas leur opposition ouvertement. Certains adoptent des formes de résistance plus passives mais tout aussi efficaces : faire le strict minimum, multiplier les « maladresses », prolonger les pauses, ou encore afficher un cynisme discret. Ces signaux faibles sont difficiles à repérer mais révélateurs d’un malaise profond. Soyez attentif aux comportements d’obstruction, aux baisses inexpliquées de productivité, aux absences répétées.

De l’arrogance managériale au servant leadership

L’arrogance managériale déclenche de nombreux épisodes de résistance. Trop souvent, les managers diagnostiquent un problème, prescrivent une solution et la déclinent depuis le haut vers le bas du reste de l’organisation. Cette approche « réflexion en haut, action en bas » peut être génératrice de conflits car elle nie l’expertise de terrain et la connaissance du contexte opérationnel. Choisissez plutôt de faire une pause, d’écouter, d’apprendre, de débattre, de collaborer et d’avancer ensemble.

La réponse traditionnelle reprend les codes du leadership charismatique. Beaucoup de crises avant celles-ci ont fait émerger un leader apparemment naturel, visionnaire et souvent autoritaire, qui parvient à mobiliser les esprits et les cœurs au service de la mission qu’il a choisie. Cependant, depuis les années 1990, un courant de recherche se développe sur une forme alternative et contre-intuitive, le « servant leadership » (leadership serviteur).

Les servant leaders se situent à l’opposé de la perspective charismatique. C’est en faisant passer les collaborateurs en premier que ce leadership induit des performances supérieures, tant au niveau de leurs équipes qu’à celui de l’entreprise dans son ensemble. Le servant leadership place le manager au service de ses équipes : les collaborateurs priment sur la mission. Les managers, titulaires officiels de l’autorité, l’utilisent pour favoriser l’initiative individuelle et collective.

Les servant leaders font aussi preuve de compétence et d’intelligence, dont ils se servent pour aider leurs collaborateurs à résoudre les problèmes. Managers Bisounours, demanderez-vous ? Absolument pas. D’autre part, l’étude que nous avons publiée récemment avec mes collègues Robert Liden, Dirk van Dierendonck et Gordon Cheung, montre que les servant leaders ne sont pas plus faibles que les autres, au contraire.

Ce n’est pas en distribuant les largesses - salaires, bonus, avantages - qu’ils obtiennent la motivation de leurs collaborateurs. Moins spectaculaire, moins héroïque que le modèle charismatique, le servant leadership s’illustre par des décisions qui montrent que les managers partagent les peines de leurs équipes.

Pratiques concrètes pour exercer un leadership qui réduit la résistance

Impliquer les collaborateurs dès le pilote et lors de la généralisation : avant de décider la mise en oeuvre, vous avez jugé prudent de l'expérimenter. Vous avez mis un soin particulier à faire un pilote, lequel a bien fonctionné, et vous avez pu valider la pertinence de votre projet.
Donner de l’information et du pouvoir réel : demander aux collaborateurs de faire part de leur avis et de leurs objections peut mener à de vraies solutions.
Traiter les salariés comme des clients internes : les amener à exprimer leur vision, leurs craintes, leur éventuelle colère.
Allier résultats et relation : les leaders savent valoriser les résultats et les relations sans choisir entre les deux.
Développer l’humilité et la capacité à former des successeurs : les leaders se remettent en permanence en question.
Apprendre continuellement pour donner l’exemple : les meilleurs leaders n’arrêtent jamais d’apprendre.

Le secret du leadership est que beaucoup de personnes font preuve en permanence d’autorité sans être en position de leadership et beaucoup d’autres personnes, qui sont en position d’autorité, n’exercent aucun leadership. Le vrai leadership n’a rien à voir avec le niveau hiérarchique. Un bon leader se demande toujours : « Pourquoi est-ce que je pilote mon équipe ou mon projet ? »

Construire une vision partagée et rendre le changement concret

C’est définir la vision et répondre collectivement à la question : « Où allons-nous ? » Une vision devient « irrésistible » pour l’équipe si elle attise la passion chez les équipiers. Le leader construit avec ses équipiers la direction pour anticiper les opportunités et les obstacles. En impliquant les collaborateurs dans « la tête dans les nuages », le leader facilite leur engagement.

La voie royale de l’appropriation d’un changement ? Le changement reste abstrait, théorique, tant que l’individu n’est pas lancé dans l'action. Il est nécessaire que chacun adhère à l’objectif et au projet. Être un leader, c’est d’abord s’intéresser à comment procéder pour parvenir à conquérir la tête et le cœur des membres de l’équipe. Comprendre donc quelles sont les choses qui les motivent dans leur travail.

Questions pratiques à poser

Pourquoi existe-t-on aujourd’hui ? À quoi veut-on arriver ?
Que vont-ils perdre dans un premier temps et/ou dans la durée ?
Que vont-ils y gagner (travail plus facile ? Meilleures conditions ?) ?
Les personnes sont-elles aux bons postes, pleinement impliquées ?

Contextes récents et opportunité d’un regard neuf

Le brutal hiatus provoqué par l’épidémie de la Covid-19 aura de profondes conséquences pour les entreprises. Passé le bouleversement des premières semaines avec le passage urgent et massif au télétravail, puis les ajustements incertains du retour au bureau, c’est désormais l’impact économique qui se profile : réorganisations, restructurations, et réduction globale de l’emploi anticipée par l’Organisation internationale du Travail.

Comment retrouver une dynamique positive dans ces circonstances ? La période actuelle de sortie de crise constitue donc l’opportunité d’apporter un regard nouveau sur les qualités du manager à la lumière des résultats de la recherche. Même dans ces circonstances, mieux les managers étaient appréciés par leur équipe sur l’échelle du servant leadership, meilleure était aussi leur appréciation sur leur niveau individuel de bien‑être au travail dans toutes ses dimensions, et meilleures étaient les relations dans chaque équipe.

Rôle du réseau RÉCIT et de Benoit Petit

Benoit Petit est conseiller pédagogique au service national du RÉCIT dans le domaine du développement de la personne. Collaboration et créativité sont ses principaux moteurs d’innovation pédagogique où le numérique se met au service de l’apprenant. Le RÉCIT est un réseau axé sur le développement des compétences des élèves par l’intégration des technologies de l’information et de la communication (TIC).

C’est principalement par la formation, le soutien et l’accompagnement du personnel enseignant que le RÉCIT réalise ce mandat, tout en développant une culture de réseau et de partage. Le RÉCIT est soutenu financièrement par le ministère de l’Éducation et de l’Enseignement supérieur (MEES). Les commissions scolaires (ou la Fédération des établissements d’enseignement privés pour ce service) assurent la gestion des personnes-ressources du RÉCIT et déterminent les priorités d’action.

Ce site est un exemple de la culture de réseau, car il favorise la mise en commun des ressources développées par les différents services du RÉCIT. Nous sommes présents à différents évènements et offrons des formations un peu partout à travers le Québec. Le MEES contribue aussi au développement de la culture de réseau, en favorisant la formation par les pairs et le partage d’expertise.

Approche systémique de la conduite du changement

Différentes stratégies de changements ont été conceptualisées et viennent s’inscrire dans la volonté de transformation engagée par une entreprise. Un changement ne peut pas être considéré comme une trame fixe. Il est au contraire mouvant et dépendant de ce qui se vit dans l’organisation. Il n’y a ni modèle idéal de changement, ni recette magique.

Le principal enjeu lorsqu’une stratégie de changement est lancée, est d’identifier, en amont du lancement des chantiers de transformation, les impacts les plus structurants qui sont à prévoir sur les grandes populations cibles, tout au long de la trajectoire de transformation choisie et la meilleure façon de mener et d’accompagner les changements à venir. Ainsi, l’alignement du management, et des équipes autour d’une vision partagée de la transformation et de son impératif est primordial.

Compétences managériales à développer

Capacité d’écoute et de remise en question.
Habileté à mobiliser l’intelligence collective.
Art de concilier exigence sur les résultats et qualité des relations.
Volonté d’apprendre continuellement et de former des successeurs.

Problème observé	Action managériale recommandée	Effet attendu
Opposition ouverte	Dialoguer, entendre les objections	Réduction des tensions, solutions co-construites
Résistance passive	Observer signaux faibles, ajuster le rôle et l’autonomie	Remobilisation, hausse de l’engagement
Sentiment de perte de dignité	Donner information et pouvoir réel	Appropriation du changement

La gestion de la résistance, comme toute compétence managériale, se perfectionne avec la pratique. « On apprend toujours seul, mais jamais sans les autres ». Se poser les bonnes questions, impliquer les équipes, et exercer un leadership au service des personnes sont des leviers concrets pour transformer la résistance en moteur de progrès.

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