Impact du bien-être social sur la performance des PME

Le bien-être au travail est devenu un sujet central dans les discussions autour de la performance des entreprises. Longtemps perçu comme un simple bonus, réservé aux grands groupes dotés de ressources RH abondantes, il s’impose désormais comme un enjeu stratégique, y compris pour les PME.

Qu’entend-on par bien‑être psychosocial et social au travail ?

Le bien-être psychosocial renvoie à l’ensemble des conditions dans lesquelles le travail est organisé, encadré et vécu au quotidien. L’Institut national de recherche et de sécurité (INRS) définit le bien-être au travail comme un « sentiment général de satisfaction et d’épanouissement dans et par le travail qui dépasse l’absence d’atteinte à la santé. Le bien-être met l’accent sur la perception personnelle et collective des situations et des contraintes de la sphère professionnelle ». Le bien-être au travail désigne un sentiment de satisfaction et d’épanouissement dans et par le travail, nourri par la reconnaissance, la motivation, la qualité des relations, la santé physique et mentale, ainsi que l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.

Pourquoi le bien‑être social importe-t‑il pour les PME ?

Autrement dit, favoriser le bien-être n’est pas une charge. C’est un investissement. Le bien-être au travail permet d'améliorer la compétitivité de l'entreprise. En effet, se sentir bien et heureux dans son métier change l’état d’esprit du collaborateur : moins de retards, des salariés proactifs et créatifs, hausse de l’engagement sur les projets, etc. La mise en place d’une démarche QVT qui a pour objectif d'améliorer le travail et le bien-être en entreprise permet également de diminuer le turn-over et l’absentéisme.

Investir dans le bonheur et le confort des employés peut non seulement améliorer la productivité et la rétention du personnel, mais également renforcer la compétitivité de l’entreprise sur le marché. En plaçant le bien-être au cœur de leur stratégie, les TPE-PME peuvent non seulement attirer les meilleurs talents, mais aussi prospérer dans un environnement professionnel en constante évolution.

Preuves et chiffres : lien entre bien‑être et performance

Des études révèlent que des salariés heureux sont jusqu’à 31% plus productifs que leurs collègues insatisfaits. Enfin, le bien-être des salariés au travail permettrait de booster la productivité de 12 %. Troisième chiffre clé lorsqu’il s’agit de mesurer l’impact du bien-être au travail sur la productivité et la performance des salariés, c’est la réduction des coûts de santé de 25 %.

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Sur le marché de l’emploi en France, la réputation d’une PME repose autant sur ses valeurs humaines que sur ses offres salariales. Selon un baromètre OpinionWay 2024, 72 % des candidats en Île-de-France et 67 % en région Auvergne-Rhône-Alpes déclarent qu’ils privilégient les entreprises affichant des engagements concrets pour le bien-être de leurs équipes.

Composantes du bien‑être et de la performance (résultats d’études)

Nous avons alors distingué cinq composantes du bien-être au travail (adéquation interpersonnelle, épanouissement, sentiment de compétences, reconnaissance perçue et volonté d’engagement) et quatre composantes de la performance (compétitivité, satisfaction des clients, engagement des salariés et performance sociale). On note qu’il y a des pratiques qui possèdent un effet localisé et d’autres qui semblent affecter plus largement aussi bien le bien-être que la performance.

Pratiques ayant un double effet : bien‑être et performance

Il en est ainsi des politiques de participation des salariés, mais aussi des formations innovantes et des dispositifs qui visent à améliorer la gestion des carrières et l’évaluation. Par ailleurs, l’une des dimensions de la performance, la satisfaction des clients, n’est nullement affectée par les pratiques visant la performance. En revanche, certaines pratiques ont aussi bien un effet sur le bien-être que sur la performance.

Aucune d’entre elles n’est associée négativement avec le bien-être ou la performance. Et aucune n’est associée négativement avec l’un de ces éléments et positivement avec l’autre.

Effet de la taille et du chiffre d’affaires

Notre étude, portant sur 271 entreprises du secteur public et privé, a pu mettre en évidence que, si la taille et le chiffre d’affaires de l’entreprise a un effet sur plusieurs dimensions de la performance, il n’en est rien en ce qui concerne le bien-être au travail. La taille de l’entreprise jouant négativement sur l’engagement des salariés et la performance sociale alors que le chiffre d’affaires de l’entreprise joue positivement sur la compétitivité et la performance sociale.

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Risques psychosociaux et cadre légal

Lorsque ces facteurs sont mal gérés, ils deviennent de véritables risques professionnels, au même titre que les expositions physiques, chimiques ou biologiques. L’article L4121-1 du Code du travail indique que « l'employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs ». Cela comprend les actions de prévention des risques psychosociaux, d’information et de formation, et la mise en place d’une organisation et de moyens adaptés.

Un salarié sur deux s’estime en détresse psychologique : c’est le chiffre recensé dans un article de novembre 2023 des Echos. Les résultats de ce mal-être au travail sont sans appel : fatigue et stress en premier lieu, qui peuvent aller jusqu’au burn-out et/ou à la dépression. Pour l’entreprise, cela se traduit par le désengagement du salarié, de l’absentéisme et des arrêts maladie récurrents.

Mesurer pour convaincre : l’importance des diagnostics

Un élément qui n’est pas nouveau mais qui a beaucoup de valeur, c’est la mesure. Les CODIR / COMEX aiment avoir des chiffres à disposition. Un audit des risques psychosociaux dans l’entreprise est un bon point de départ pour les convaincre. Cet audit montre ce qui fonctionne dans l’entreprise, et ce qui peut être amélioré. La restitution, devant les instances dirigeantes peut permettre de débloquer la situation, en leur montrant notamment le coût de ne rien mettre en place.

L’INRS recommande deux méthodes différentes en fonction de la taille de la PME concernée. Pour les entreprises de plus de 50 salarié(e)s : administrer un questionnaire pour évaluer le bien-être au travail des collaborateurs, le questionnaire SATIN, fondé sur l’analyse des facteurs de risques psychosociaux. Ce sont de simples recommandations : il existe de multiples outils pour mesurer le bien-être en entreprise.

Bonnes pratiques concrètes pour les PME

Bonne nouvelle : instaurer une culture du bien-être dans une PME ne nécessite pas un budget démesuré ou une armée de RH. Beaucoup de dirigeants de PME hésitent à lancer des démarches QVT, pensant que c’est complexe ou réservé aux grandes entreprises. C’est faux. Les mesures d’ajustement ne sont pas uniquement financières. Une simple réorganisation du temps de travail ou une politique de communication plus transparente peuvent avoir un impact considérable.

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1. Favoriser un espace de travail agréable : Des espaces de travail bien aménagés, lumineux et accueillants peuvent avoir un impact significatif sur le moral et la productivité des collaborateurs.
2. Instaurer des conditions de travail flexibles : Le télétravail, les horaires aménagés, ou encore les semaines de 4 jours sont autant d’options pour améliorer la qualité de vie sans impacter la productivité ni nuire au service client.
3. Promouvoir une culture de la reconnaissance : La reconnaissance est un élément clé du bien-être au travail. Une étude OpinionWay indique que 84 % des salariés estiment que la reconnaissance obtenue dans leur travail est indispensable pour leur bien-être.
4. Investir dans le développement professionnel : Les TPE-PME peuvent utiliser des solutions de gestion des talents pour identifier les compétences clés, offrir des opportunités de mobilité interne et accompagner la montée en compétences.
5. Instaurer une communication transparente : Encourager les échanges ouverts, écouter activement les préoccupations des employés et organiser des réunions régulières pour partager la vision et les objectifs.
6. Prendre soin de la santé mentale : Mettre en place des initiatives telles que des programmes de bien-être émotionnel, des séances de méditation, ou des accès à des ressources de soutien psychologique.
7. S’appuyer sur la digitalisation : Les solutions RH digitales simplifient les processus administratifs et améliorent l’expérience collaborateur, permettant aux gestionnaires RH de s’investir davantage dans le bien-être.

Exemples concrets cités : dans une PME de la région Grand Ouest, les dirigeants ont instauré une “pause feedback” chaque mois. À Paris, une PME du secteur communication a instauré un “quart d’heure bien‑être” chaque matin. À Bordeaux, une PME agroalimentaire a aménagé un coin détente avec des meubles recyclés et des plantes offertes par l’équipe. À Lyon, une boulangerie de quartier a co‑construit les plannings avec ses salariés.

Prévention primaire vs prévention avancée

La prévention des RPS repose sur une démarche globale et continue. La prévention primaire identifie et élimine les sources de stress professionnel. La prévention avancée, quant à elle, est l’action corrective, pour diminuer les risques psychosociaux d’un(e) employé(e) qui a déjà des symptômes. La prévention primaire permet de combattre les risques à la source. Cela passe par une réflexion sur l’organisation du travail et les ajustements nécessaires pour prévenir les différents risques psychosociaux. Il faut notamment construire la sécurité psychologique.

Qui porte le sujet en PME ?

Ce qui est important, c’est qu’il ne s’agisse pas d’une personne seule qui porte le sujet. Il faut trouver des allié(e)s dans l’entreprise, que ce soit au service RH, au CSE ou des équipes de volontaires, constituées de managers et de collaborateurs. Idéalement, ce collectif rassemble des managers et des salarié(e)s qui ne le sont pas, pour que tout le monde puisse s’exprimer sur les actions à mettre en place.

Co‑construction et passage à l’action

Il faut idéalement co‑construire le plan d’action avec l’ensemble de l’entreprise, jusqu’au salarié(e)s. Il faut vraiment s’éloigner de l’idée que cela va représenter un coût énorme pour l’entreprise. Ensuite, Sylvie recommande d’écrire vos « meilleurs espoirs ». C’est-à-dire écrire la situation vers laquelle vous souhaitez aller. Par exemple : faire baisser le niveau de stress, faire en sorte que le taux d’absentéisme baisse, etc.

L’écoute doit se faire individuellement, mais aussi collectivement. La preuve de l’écoute est d’être en mesure de reformuler ce qui a été dit. Souvent, on a peur d’ouvrir la boîte de Pandore. Tout est dans les questions qu’on pose. Le passage à l’action est nécessaire pour montrer aux salariés qu’ils ont été entendus. Une fois qu’on a compris ce que les collaborateurs avaient à dire, il faut fixer les priorités. Qu’est-ce qui va toucher le plus de personnes, de la manière la plus tangible ? C’est ce qui doit guider vos décisions.

Outils externes et spécialistes

Chacun son métier : entourez‑vous de spécialistes pour travailler sur ces sujets. Cela vous garantira d’actionner les bons leviers, tout en rationalisant le temps passé et les efforts fournis. Qu’il s’agisse d’outils d’écoute des salarié(e)s comme ChooseMyCompany, des plateformes de prévention en santé mentale comme Moka.care, utilisée chez Qonto, ou d’autres outils spécialisés en fonction de vos besoins, ce sont des investissements qui valent la peine pour faire une différence concrète dans le bien-être de vos employé(e)s.

Culture et sens du travail

Le travail revêt un sens profond lorsqu’il permet à l’individu de se sentir utile, de se reconnaître dans ses réalisations en accord avec les règles de son métier et les valeurs éthiques partagées, et enfin de développer ses compétences et d’enrichir son expérience au fil du temps. En faisant du bien-être une dimension visible et concrète de leur culture, les entreprises renforcent également leur marque employeur. Elles peuvent ainsi se différencier sur le marché et attirer des profils rares ou particulièrement recherchés.

Points de vigilance

• Attention à ne pas tomber dans un piège classique qui consiste à mettre en place quelques espaces de détente et un baby‑foot pour améliorer le bien‑être des salariés. Les initiatives les plus simples peuvent aussi être les meilleures pour améliorer le bien‑être de vos salariés.
• Lorsque la communication se fait uniquement de manière verticale, sans place pour le dialogue ou la critique constructive, cela crée un climat de peur ou d’autocensure.
• Il est sain d’avoir des périodes d’activité intenses, mais lorsque la surcharge devient permanente, on entre dans un cercle toxique.

Résumé opérationnel pour démarrer

1. Mesurez d’abord : audit, questionnaire SATIN ou outil adapté à la taille de la PME.
2. Co‑construisez un plan d’action avec des alliés internes (managers, RH, volontaires).
3. Priorisez des actions visibles et impactantes : réorganisation du temps de travail, reconnaissance, flexibilité.
4. Testez en pilote si nécessaire, puis généralisez les pratiques efficaces.
5. Mesurez l’effet sur la performance : indicateurs d’engagement, absentéisme, productivité, satisfaction client.

Le bien‑être au travail et la performance sont également étroitement liés dans la mesure où un employé épanoui sera plus susceptible d’accepter de nouvelles missions, mais aussi de participer aux moments informels au sein de l’entreprise, qui sont source de créativité et de lien social. Travailler au bien‑être, c’est avant tout créer les conditions de la performance, et vice versa.

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