La franchise familiale à l’épreuve du temps: le cas de Charlotte de Saintignon et Le Figaro Franchise
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Créer ou reprendre une franchise en famille séduit de plus en plus d’entrepreneurs qui, en quête de sens et de stabilité, s’inscrivent dans une logique de pérennité et de transmission de leur entreprise. C’est un projet de vie qui a incité Gilles Chausy et sa famille à devenir franchisé du réseau Daniel Moquet, en juillet 2014. “Nous souhaitions revenir dans notre région natale familiale à Aurillac, en Auvergne. J’avais l’adhésion de ma femme et de mes deux fils pour me lancer”, explique-t-il. Rejoint progressivement par sa femme d’abord, puis par ses deux fils, le franchisé se félicite de travailler en famille. Le principe, selon lui, pour assurer l’adhésion durable de chacun ? “Leur laisser la liberté de rejoindre ou non l’entreprise. Je leur ai donné envie, sans jamais leur forcer la main ni rien leur imposer. Aujourd’hui encore, je les reçois en entretien individuel, comme tous les autres salariés, pour évoquer leurs attentes et leur projet professionnel. Tous les six mois, nous faisons un point dans une salle dédiée, pour avoir un moment privilégié d’échange, loin du coin de la table du petit-déjeuner.”
“Une entreprise familiale en franchise est engagée sur l’avenir et vise la pérennité. Ce projet familial fonctionne, selon lui, sans heurts : “travailler en famille ne pose aucun problème. Tout se fait naturellement. C’est agréable de les avoir à mes côtés, et réussir ensemble apporte une satisfaction supplémentaire”, reconnaît Gilles Chausy. Même logique du côté d’Anne-Laure et Junior Noubissi, portés par une ambition commune : entreprendre ensemble. “Nous avons toujours su que l’on voulait travailler main dans la main, c’était notre objectif de vie”, confie Anne-Laure Noubissi. En 2014, tout juste diplômée d’un master en marketing, elle co-crée avec celui qui partage sa vie le réseau de micro-crèches La Cabane d’Achille & Camille. “C’était un idéal de vie que l’on avait imaginé. Être là l’un pour l’autre et avancer ensemble. C’est cet objectif qui nous a portés et nous a permis de nous lancer”, explique-t-elle.
Respectivement directrice générale et président de la structure, ils se félicitent d’avoir accompli leur rêve. “Cela nous apporte une vraie stabilité et me permet d’avancer sereinement, même en période de turbulences. Du fait d’être à deux, on est plus solides”, constate-t-elle. Michel Kahn, dirigeant de Michel Kahn Consultants et président de l’Iref (fédération des réseaux européens de partenariat et de franchise), souligne l’intérêt stratégique des entreprises familiales dans les réseaux : “une entreprise familiale en franchise est engagée sur l’avenir et vise la pérennité. Elle permet de préparer une reprise en interne par les enfants. C’est un gage de continuité pour le franchiseur ou le réseau”.
Une vision que partage Gilles Chausy, lui aussi engagé dans une logique de transmission. S’il ne soumet ses deux fils de 21 et 23 ans à aucune pression, à 51 ans, celui qui vient d’ouvrir deux nouvelles verticales du réseau dans le secteur des clôtures et aménagements de jardins nourrit clairement l’espoir de les voir reprendre un jour l’activité. “C’est mon objectif à terme”, explique-t-il. En attendant, il les associe au bilan, à la gestion et à la stratégie de l’entreprise : “ils veulent progresser. En revanche, pas question de laisser le travail envahir la sphère familiale. “Il nous arrive d’aborder certains sujets complexes à la maison, car cela permet d’accélérer la prise de décision. Mais nous nous imposons des discussions brèves, de cinq minutes maximum, pour éviter que le travail n’empiète sur notre vie familiale et pour réussir à préserver un équilibre, explique le franchisé. Nous limitons ces échanges à des urgences ou des cas de force majeure.”
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Objectif, permettre à ses deux fils de garder une vie personnelle et favoriser leurs activités extraprofessionnelles. Au sein du réseau Cavavin, spécialisé dans la distribution de vins et spiritueux, Michel Bourel, le fondateur du réseau, et son gendre Olivier Mermuys ont mis des garde-fous : “on parle en tête à tête des sujets difficiles. On ne partage pas avec la famille”.
Les deux hommes ont instauré leur propre rituel : chaque mois, ils descendent en voiture dans le vignoble bordelais qu’ils viennent de racheter. Anne-Laure et Junior Noubissi ont également délimité dans la journée des plages horaires pour échanger sur les dossiers les plus importants et éviter de le faire le soir à la maison. Même si la directrice générale reconnaît “qu’il est utopique de se dire que l’on va réussir à totalement cloisonner les deux domaines. La Cabane, c’est le socle de notre modèle de vie. On en parle souvent à la maison, on décroche rarement, mais cela ne nuit pas à notre équilibre. Tant que c’est dosé, ce n’est pas un problème. Il faut simplement veiller à ce que cela reste confortable pour nous deux”.
Si elle reconnaît que l’arrivée de leurs deux garçons les a aidés à s’organiser et à poser un cadre, elle constate qu’évoquer l’entreprise hors du champ familial leur permet néanmoins de prendre du recul. Autre avantage de l’entrepreneuriat en famille, la confiance naturelle qui en découle. “Travailler en famille s’appuie sur une confiance déjà établie”, constate Michel Kahn. Ce que confirme Anne-Laure Noubissi : “on comprend ce que vit l’autre et on est plus indulgent. On peut également être un soutien très puissant et prendre le relais sur le plan personnel quand l’autre en a besoin”.
Une vision partagée par Michel Bourel, qui se félicite d’avoir trouvé en son gendre “les qualités requises et de permettre une suite sans risque pour le réseau”. C’est en 2016 que le fondateur a fait appel à celui-ci pour l’épauler dans le développement du réseau à l’international. Après 15 ans passés chez Legrand, groupe du CAC 40 où il a notamment accompagné certaines filiales à l’international, puis au sein d’une ETI alsacienne pour piloter les activités à l’étranger, Olivier Mermuys avait toutes les compétences requises pour relever le défi. “Il avait le sens commercial et les armes pour démarcher l’international, un marché bien plus exigeant”, reconnaît Michel Bourel. Son arrivée a même, selon lui, “facilité le regard que posent sur le réseau les prospects franchisés”.
Un constat que partage Michel Kahn : “le fonctionnement familial inspire confiance. Un franchisé aura plus tendance à s’engager auprès d’une enseigne où il sent que l’esprit familial se reflète dans l’accompagnement proposé”. Chez Cavavin, la logique familiale s’inscrit dans une perspective de long terme. Michel Bourel, aujourd’hui président de Bourel Gestion et Participation, a toujours eu la volonté de transmettre l’entreprise à son gendre. Une transition qu’il a organisée de manière progressive : “Olivier a pris de plus en plus le dessus avec le temps. Il est aujourd’hui à 98 % sur l’opérationnel et le quotidien. Nous échangeons plus sur les chiffres et les résultats que sur l’amont”, confie-t-il. Désormais directeur général du groupe, Olivier Mermuys mène le développement, tandis que son beau-père joue un rôle de consultant. “Quand il s’agit d’une épouse ou d’un enfant, l’investissement est plus fort. Une dynamique que souligne également Michel Kahn, pour qui l’engagement familial constitue un véritable levier de performance pour les réseaux et les franchisés : “il y a une implication forte et durable lorsque l’on travaille en famille. Les membres d’une même famille s’investissent souvent davantage, car ils ont un intérêt commun dans la réussite du projet”.
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Gilles Chausy constate, lui aussi, l’engagement de ses deux fils dans l’entreprise : “quand il s’agit d’une épouse ou d’un enfant, l’investissement est plus fort. Ils sont à l’écoute, force de proposition, et n’hésitent pas à se donner pleinement”. Même s’il garde la main sur les décisions finales, il se dit attaché à une prise de décision collective au sein du cercle familial, et en voit les bénéfices concrets : “nous pouvons confronter nos idées pour aller vers des solutions optimisées”. Tous deux technico-commerciaux, ses deux fils prennent le relais pour réaliser les devis, assurer le suivi sur les chantiers et piloter l’activité en son absence. “Ils savent gérer des situations parfois complexes. Je sais que je peux compter sur eux pour me remplacer quand il le faut. Je ne porte plus seul la responsabilité de l’entreprise. Pour que cette collaboration familiale fonctionne, il est essentiel de bien définir et délimiter le rôle de chacun afin d’éviter les tensions. Michel Kahn confirme la nécessité d’“avoir une ligne de crête bien définie”.
Être deux permet à Anne-Laure et Junior Noubissi de gagner en réactivité et de résoudre plus vite les problèmes, mais cette complémentarité s’est construite. Au début de leur aventure entrepreneuriale, le couple voulait “tout faire ensemble et validait mutuellement chaque décision, par besoin de se rassurer”. Avec le recul, elle reconnaît que cela a été une grosse erreur : “il faut que chacun trouve sa place et ses missions, et que chacun apprenne à faire confiance à l’autre, à le laisser gérer à sa manière, même si ce n’est pas toujours comme on l’aurait fait soi-même”. En cas de désaccord, être en couple a aussi ses avantages : “on peut se dire les choses franchement, s’accrocher… et tourner la page aussitôt”, ajoute-t-elle. Michel Bourel a quant à lui appris à laisser petit à petit la main à son gendre. “Au début, j’ai dû prendre sur moi. Il faut apprendre à se retenir pour laisser l’autre tenter, expérimenter. Ensuite, on échange. L’essentiel, c’est de ne pas intervenir trop tôt et de laisser l’autre prendre des initiatives.”
Michel Kahn met en garde contre le risque qu’il y aurait à ne recruter que dans le cercle familial, ce qui pourrait impliquer un manque de compétences préjudiciable à la performance globale du réseau. Un travers dans lequel Gilles Chausy veille à ne pas tomber. “Je fais avec ma famille comme je fais avec mes salariés. Ils doivent donner l’exemple. Il n’y a pas de passe-droit.” Néanmoins, il se montre attentif en cas de difficultés.
Entre ancrage local et appétit de développement, la franchise continue de se déployer sur l’ensemble du territoire. Majoritairement fidèles à une logique de proximité, 61 % des franchisés s’implantent dans le même département que leur précédente activité, et 75 % restent dans leur région. Deux zones concentrent l’essentiel des ouvertures : le Sud-Est (28 %) et l’Ouest (27 %), suivis par le Nord-Est (21 %), le Sud-Ouest (14 %) et l’Ile-de-France (10 %). Le modèle s’étend bien au-delà des grandes métropoles. Certaines zones apparaissent particulièrement stratégiques pour les réseaux en quête de nouvelles opportunités : les villes moyennes et les périphéries urbaines, où le foncier est plus accessible et la clientèle plus facilement fidélisable ; les quartiers en renouvellement urbain, qui offrent un levier aux jeunes enseignes ou aux concepts engagés ; ou encore l’Outre-mer, des marchés dynamiques mais exigeant un accompagnement logistique renforcé.
Malgré un contexte économique moins porteur, la dynamique reste bien présente : 92 % des franchiseurs ont ouvert au moins un point de vente en 2024 (+ 8 points en un an), avec une moyenne de neuf nouvelles implantations. Un chiffre en léger recul par rapport aux années précédentes (11 en 2023, 14 en 2022), mais qui confirme la vitalité du modèle. Le numérique s’impose comme un levier majeur des comportements d’achat. Aujourd’hui, 71 % des Français achètent en ligne (+ 6 points en un an), dont 41 % systématiquement. La prise de rendez-vous en ligne séduit 64 % des consommateurs, particulièrement les femmes (69 %). Le click & collect reste populaire (59 %), et l’achat via les réseaux sociaux progresse, surtout chez les 18-24 ans (53 %). L’intelligence artificielle s’installe également : 27 % des Français y ont recours, jusqu’à 60 % chez les plus jeunes.
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Cette digitalisation se retrouve chez les franchisés : 95 % proposent au moins un service web-to-store. Viennent en tête la géolocalisation (89 %) et la communication promotionnelle (77 %). La prise de rendez-vous (56 %) et le click & collect (39 %) complètent l’offre. L’usage des chatbots reste limité (13 %). La carte de fidélité commune au réseau reste dominante (43 %). Les franchiseurs accompagnent largement cette évolution (94 %), même si 36 % aimeraient aller plus loin. Par ailleurs, 73 % des franchisés disposent d’outils numériques pour collaborer en interne. Les réseaux sociaux sont centraux : 83 % des franchisés y sont actifs, jusqu’à 95 % chez les jeunes. Un tiers des franchiseurs autorisent déjà l’achat direct via ces plateformes, et 22 % projettent de développer ce canal. L’investissement dans le digital s’accélère : 40 % des franchisés envisagent d’y consacrer des moyens, en hausse de 13 points. Les franchiseurs renforcent leur communication digitale (89 %) et comptent poursuivre ces efforts (84 %) en misant sur la digitalisation des processus, la cybersécurité, l’omnicanalité et l’ouverture de nouveaux canaux de vente.
Un premier état des lieux ? « L’Île-de-France est le poumon économique de la France et reste une région extrêmement attractive, avec une forte densité urbaine, soutient Emmanuel Le Roch, délégué général de Procos, fédération qui œuvre pour la promotion du commerce spécialisé. C’est un territoire avec un très fort potentiel économique et commercial, mais également une forte concurrence à ne pas sous-estimer.”
Les villes du Grand Paris, moins onéreuses que la capitale, attirent en nombre les enseignes de franchise. Avec ses infrastructures en plein essor, ses quartiers en mutation et ses ambitions économiques, le chantier du Grand Paris redessine la carte de la région. Plus qu’un projet, c’est une véritable révolution urbaine. Le terme, qui englobe Paris intra-muros et sa petite couronne avec les départements des Hauts-de-Seine, du Val-de-Marne et de la Seine-Saint-Denis, et, à la marge, quelques villes de l’Essonne, se caractérise de fait par la “diversité” de ses territoires signale Nicolas Louis-Amédée, directeur du développement de l’Institut d’études de marché et de géomarketing Territoires & Marketing.
Une diversité d’autant plus marquée que le Grand Paris accueille également des villes de la deuxième couronne, “ce qui accentue son hétérogénéité, ajoute-t-il, avec des villes très pauvres et d’autres très riches, des zones urbaines et d’autres périurbaines, voire rurales, et des zones très dynamiques en termes d’activité, avec des plateaux technologiques ou universitaires, et d’autres zones plus atones.”
La clé pour réussir son implantation ? « Penser local, car d’une zone ou d’une gare à l’autre, il peut y avoir des profils de personnes différentes », signale Nicolas Louis-Amédée. Et de citer, en exemple, Le Raincy, dans le 93, « un îlot de richesses » versus le reste du département. Le Grand Paris se caractérisant comme « une multitude de marchés », Emmanuel Le Roch prévient que le potentiel de chacun de ces marchés doit être analysé. Même s’il reconnaît que l’exercice peut s’avérer plus difficile, car les villes sont interreliées entre elles : « Avec les trajets domicile - travail, il y a une porosité qui n’est pas évidente à appréhender en matière de zone commerciale. »
Pour lui, pas question de raisonner « en isochrone » ou par temps d’accès. Dans le cadre du Grand Paris, « les gens peuvent venir de beaucoup plus loin », soutient-il. Nicolas Louis-Amédée recommande de réfléchir en termes « de zone d’attractivité et non pas seulement en termes de zone de proximité, car les enseignes ne vont pas uniquement desservir les populations des communes ». De nouveaux quartiers
Toutes les villes bénéficient du dynamisme du Grand Paris et s’engagent dans des travaux de grande envergure. Leur point commun ? Les gares, installées dans chacune d’entre elles, qui font souvent jaillir de terre tout un nouveau quartier dans un objectif de mixité avec des logements et des commerces en rez-de-chaussée. Dans ce cas, « il faut projeter la zone sur plusieurs années. C’est un pari sur l’avenir », prévient Nicolas Louis-Amédée. Ce que confirme Emmanuel Le Roch : « Il faut regarder les projets urbains, ce qui se passe autour des gares.”
Parmi les points de vigilance à avoir, la durée des travaux, qu’il ne faut pas sous-estimer. Il est nécessaire de « prévoir un temps de lancement plus long que sur un emplacement déjà existant », prévient encore Nicolas Louis-Amédée. Avant d’ajouter : « On voit les gares trustées par de l’alimentaire comme Monoprix ou Franprix ou par des enseignes de restauration. Ces quartiers vont cibler des enseignes capables de s’implanter en pied d’immeubles pour répondre aux besoins du quotidien et aux activités de proximité.”
Dans les pôles universitaires comme Nanterre, Saclay, Créteil, Cergy-Pontoise ou dans des zones étudiantes émergentes comme Saint-Denis, Bobigny ou Évry, on voit également poindre une clientèle d’étudiants. Nicolas Louis-Amédée met en garde les futurs candidats : « Il faut regarder le type d’habitants. S’il s’agit d’une zone mixte, avec à la fois des salariés et des résidents, elle laissera de la place pour une plus grande diversité d’activités, comme des prestations de services à la personne.”
Autre point d’attention, le télétravail, particulièrement marqué en Île-de-France. « Si l’on a une activité type restauration ou boulangerie, il faut être particulièrement vigilant, car le fonctionnement à proximité d’une zone de bureaux est plus aléatoire aujourd’hui avec le télétravail qu’il y a trois ou quatre ans”, avertit Emmanuel Le Roch.
Proximité de zones de vie
< tagimg>Proximité des universités et accèsC’est la proximité des universités de Créteil qui a attiré Roberto Avallone, franchisé IT Trattoria, enseigne de restauration traditionnelle italienne à Créteil. En mai 2021, le franchisé s’est installé au sein du centre commercial Créteil Soleil (170 enseignes), pour bénéficier de la proximité de Paris-Est Créteil (UPEC), grand pôle universitaire avec des formations en médecine, en droit, et en économie : « Avec dix plats à moins de dix euros, dont des pizzas entières, nous sommes particulièrement accessibles pour les jeunes. Nous leur proposons une carte adaptée avec des formules pour les étudiants de 7,90 € à 8,90 € avec plat et boisson.”
Alors qu’à Paris « c’est très compliqué et très cher de se garer”, compare le franchisé, à Créteil, il peut également se targuer de la facilité d’accès de son restaurant et des milliers de places de parking disponibles pour sa clientèle. « Situés à la sortie du métro et à l’entrée du centre commercial, nous sommes accessibles à tout le monde”, précise le franchisé qui cible aussi les familles. « Nous proposons également des menus enfants, de grandes banquettes, des chaises pour bébé, détaille-t-il. La proximité du RER permet aussi de toucher une population plus vaste.”
Ainsi, le franchisé se félicite d’avoir préféré la première couronne à Paris centre où “il n’y a pas d’emplacement, c’est bouché. Retrouvez l’intégralité de cet article dans le n°249 de L’Officiel de la Franchise.
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