Comment choisir la valeur ajoutée selon Porter : méthode pratique et application

L’analyse des 5 forces de Porter permet d’identifier les éléments stratégiques que tout chef d’entreprise doit maîtriser afin d’obtenir un avantage durable face aux autres acteurs du marché. Le modèle des 5 forces de Porter a été élaboré par Michael Porter, professeur à Harvard Business School en 1979. Selon lui, les performances économiques et financières des entreprises résultent d'un ensemble de rapports de force qui vont bien au-delà de la seule concurrence directe entre entreprises rivales.

Pourquoi mesurer et choisir sa valeur ajoutée ?

La valeur ajoutée est un indicateur comptable et commercial permettant d’analyser les résultats d’une entreprise. La valeur ajoutée est un indicateur central pour évaluer la qualité et les performances des entreprises. Elle a donc une incidence directe sur la rémunération perçue, notamment pour les professionnels indépendants. Le chiffre d’affaires d’une entreprise entre, évidemment, dans le calcul de la valeur ajoutée. Toutefois, avant de parvenir au montant de valeur ajoutée créée, il convient de retrancher un ensemble de charges appelées consommations intermédiaires.

Relier la valeur ajoutée à l’analyse des 5 forces

La méthode des 5 forces de Porter est un outil d’analyse stratégique qui permet d’évaluer la concurrence sur un marché. Elle consiste en une étude de 5 éléments dans le but de définir, avec précision, les opportunités et les menaces qui pèsent sur une entreprise. Dans le cadre d’un diagnostic, elle s’emploie durant l’analyse stratégique externe. Nous vous expliquons en détail en quoi consiste ces 5 forces ici et comment elles influencent la valeur ajoutée :

Pouvoir de négociation des fournisseurs

Les fournisseurs jouent un rôle clé dans une chaîne d'approvisionnement. En fonction de leur nombre, de leur notoriété, de leur taille et de la qualité - ou rareté - des services/produits, leur pouvoir de négociation peut être élevé et influencer les coûts, la marge, les délais et l’attractivité de vos produits. Comme pour les clients, il s’agit d’analyser le pouvoir de négociation que les fournisseurs peuvent exercer sur l’entreprise. Les fournisseurs ont-ils le pouvoir d’imposer leurs conditions dans les négociations ? Pour l’entreprise, le pouvoir des fournisseurs peut impacter les prix, et donc sa rentabilité.

Pouvoir de négociation des clients

Les clients, tout comme les fournisseurs, ont un pouvoir de négociation. L’étude du comportement des clients peut influencer vos prix, vos conditions de vente et la rentabilité de votre entreprise. La parfaite connaissance de vos personas (nombre, critères démographiques, habitudes, préférences, besoins, etc.) vous permettra de proposer une offre séduisante à votre cible et de la fidéliser afin d’éviter qu’elle ne vous quitte pour un concurrent. Ici, il contient d’analyser le pouvoir de négociation que les clients peuvent exercer sur l’entreprise. Ont-ils le pouvoir d’influencer les prix pratiqués par l’entreprise et/ou les autres conditions de la vente ?

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Arrivée de nouveaux acteurs

Les nouveaux entrants correspondent aux nouvelles entreprises qui pourraient potentiellement entrer sur le marché et menacer les acteurs en place. Le degré de cette menace dépend du niveau de difficulté qu’ont les nouvelles entreprises pour s’implanter sur le marché. Plus il y a de barrières à l’entrée, moins la menace est élevée. Les barrières à l’entrée jouent un rôle déterminant ici : le montant moyen des investissements initiaux nécessaires, le niveau de réglementation, la taille critique à atteindre pour être rentable. Certains considèrent que la législation est une force à part entière, puisqu’elle peut fortement limiter l’entrée des nouveaux acteurs sur un marché.

Menace des produits de substitution

Les produits de substitution correspondent aux nouveaux produits ou services susceptibles d'entrer sur le marché et de constituer une alternative à l'offre existante. Généralement, il s’agit de produits innovants apportant une valeur ajoutée supérieure à ce qui est actuellement proposé sur le marché. Plus la valeur proposée par un produit de substitution est importante par rapport à l’offre existante, plus les clients seront susceptibles de l’acheter, et donc plus le risque est élevé pour l’entreprise. Face à cette menace, il est nécessaire de faire évoluer ses produits ou services pour apporter davantage de valeur aux clients.

Concurrence intra-sectorielle

La rivalité entre les entreprises est le moteur même de la compétition sur le marché. Elle peut impacter négativement les marges de l’entreprise. La lutte entre les concurrents sur un marché dépend de plusieurs facteurs : nombre de concurrents, taille et parts de marché, mode de concurrence (prix, qualité, innovation). Une forte concurrence se traduit généralement par une guerre de prix, qui peut impacter négativement les marges de l’entreprise. La création d’un nouvel espace stratégique, basé sur l’innovation, vous permet d’éviter cette situation.

Ajouter la 6ème force : la législation

A ces 5 forces, s’ajoute souvent une 6ème force ne figurant pas dans le modèle initial de Porter : la législation. Cette force considère l’impact des réglementations, politiques et lois sur le marché et la concurrence. La 6ème force, la législation, peut représenter un poids important dans certains secteurs et influer directement ou indirectement sur certains marchés.

Comment choisir la valeur ajoutée à privilégier ?

La chaîne de valeur de Porter sert avant tout à choisir son camp. Dans un marché concurrentiel, on ne peut pas être partout. La chaîne de valeur vous force à trancher : optimisez-vous vos processus pour être le leader par les coûts (Cost Leadership), ou pour devenir l'option unique sur le marché (Differenciation) ?

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Identifier votre véritable avantage concurrentiel : Quelle est l'activité exacte qui nous rend irremplaçables aux yeux de l'acheteur ? Le modèle aide à repérer l’activité spécifique qui crée une rupture avec la concurrence.
Délivrer davantage de valeur au client : Aligner vos efforts internes sur les « Key Buying Factors », supprimer ce qui pèse sur le coût sans ajouter de valeur perçue.
Chasser le gaspillage : Analyser sa chaîne de valeur permet d'adopter une logique Lean : identifier où l'argent et le temps s'évaporent sans que cela ne se voie sur le produit fini.
Arbitrer entre Make or Buy : Externaliser ce qui n'est pas critique pour l’avantage concurrentiel et internaliser ce qui fait la différence.
Casser les silos organisationnels : La chaîne de valeur offre une lecture horizontale et oblige les départements à se parler en remplaçant l'organigramme vertical par une vision par flux.

La chaîne de valeur : opérationnaliser le choix

La chaîne de valeur de Porter se divise en deux grandes catégories d'activités : les activités principales et les activités de soutien. Les principales sont la logistique interne, la production, la logistique externe, la commercialisation et vente, et les services. Les activités de soutien incluent l'infrastructure de la firme, la gestion des ressources humaines, le développement technologique et les approvisionnements.

Pour choisir la valeur ajoutée à privilégier, suivez ces étapes :

Cartographier les activités : listez exhaustivement toutes les activités et classez-les en principales ou soutien.
Affecter les coûts et la valeur : attribuez coûts, actifs et ressources à chaque activité.
Identifier les liaisons : lister les liens physiques et informationnels entre activités.
Analyser : définir KPI par activité (ex : nombre d'unités produites par heure, nombre de défauts).
Formuler la stratégie : décider d’investir, d’optimiser, d’externaliser ou de supprimer des activités en fonction du positionnement (coût vs différenciation).

Exemple de tableau d’analyse (à personnaliser)

Force de Porter	Questions à se poser	Niveau de menace (1-10)	Stratégies possibles
Pouvoir des fournisseurs	Combien de fournisseurs clés ? Qualité/rarete ? Coût d'un changement ?	Indiquez une note	Diversification des sources, partenariats stratégiques
Pouvoir des clients	Quelle est votre cible ? Niveau de versatilité ? Nombre de clients importants ?	Indiquez une note	Proposition de valeur unique, fidélisation, personnalisation
Nouveaux entrants	Quelles barrières à l'entrée ? Réglementation ? Seuil de rentabilité ?	Indiquez une note	Renforcer avantages compétitifs, créer barrières à l'entrée
Produits de substitution	Quels substituts ? Leur valeur ajoutée ? Facilité de substitution ?	Indiquez une note	Améliorer valeur produit, innover
Rivalité	Nombre de concurrents ? Taille ? Positionnement ?	Indiquez une note	Différenciation, innovation, réduction des coûts

Mesures concrètes pour doper la valeur ajoutée

Augmentation du prix de vente : nécessite de gagner en qualité et proposer une prestation meilleure que la concurrence.
Augmentation du volume de vente : augmenter le nombre de clients et de commandes.
Diminution des consommations intermédiaires : négocier les tarifs fournisseurs ou trouver d’autres fournisseurs.
Se positionner comme expert : tenir un blog professionnel de haute qualité et obtenir labels/certifications.
Automatisation partielle : automatiser certaines tâches sans supprimer la plus-value humaine.
Portage salarial : optimiser le coût des services extérieurs et diminuer les consommations intermédiaires.

La chaîne de valeur de M. Porter

Limites et mises en perspective

Un outil d'analyse ne peut décrire de façon complète et à lui seul les enjeux économiques et concurrentiels d'un marché. La méthode présente des limites : modèle orienté vers le produit, vision interne restreinte et un paradigme essentiellement antagoniste. L’effet conjugué de la mondialisation, des nouveaux usages et des nouveaux business models bouleverse les règles du jeu concurrentiel. D’autres approches complémentaires existent : SWOT pour le diagnostic interne/externe, PESTEL pour le macro-environnement, VRIO pour tester la durabilité des ressources, ou la Stratégie Océan Bleu pour créer de nouveaux marchés.

Usages stratégiques de la chaîne de valeur

Elle facilite l'identification des compétences fondamentales, le choix des activités à externaliser, la détermination des facteurs clés de succès, ainsi que l’affinage du business model. La chaîne de valeur prend toute sa puissance dans une démarche comparative : confronter sa propre chaîne à celle d'un concurrent révèle les zones de vulnérabilité et les sources d’avantage durable. L’analyse de la chaîne de valeur est un outil puissant pour identifier les leviers de compétitivité au sein d'une entreprise et orienter les investissements.

Points pratiques pour le dirigeant

Impliquer les responsables opérationnels pour cartographier finement les activités.
Définir des KPI pertinents pour mesurer efficacité et efficience par activité.
Prioriser les investissements sur les activités créatrices d’avantage compétitif.
Réaliser cette analyse régulièrement : chaînes et marchés évoluent.

La chaîne de valeur de Porter reste l'un des outils d'analyse stratégique les plus puissants à la disposition des dirigeants. Utilisée seule, elle éclaire le diagnostic interne. Combinée aux 5 forces concurrentielles, à la méthode PESTEL et à l’analyse SWOT, elle offre une vision stratégique complète, de l'environnement global jusqu'aux choix opérationnels les plus fins.

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