Acteurs internes et externes en relation avec une PME : rôles, interactions et prévention des risques

La PME est en relation directe avec de très nombreux acteurs, dont les principaux sont les suivants : clients, fournisseurs, banques, salariés, actionnaires, services internes et interlocuteurs externes. Leur identification et leur mobilisation sont essentielles pour la pérennité, l’innovation et la prévention des risques au sein de l’entreprise.

Qui sont les parties prenantes d’une PME et pourquoi les cartographier ?

Il convient de distinguer 2 profils : les acteurs internes d'un côté, notamment les dirigeants et les salariés, les actionnaires, les syndicats ; de l'autre les acteurs externes : les clients, les fournisseurs, les concurrents bien sûr, mais aussi, les créanciers et autres institutionnels. Il s'agit des personnes physiques ou morales, groupes d'individus dans l'environnement de l'entreprise qui possèdent un intérêt dans son fonctionnement et ses résultats. Elles sont impactées ou influencées directement ou indirectement par les décisions de l'entreprise et par ses activités.

L'analyse des parties prenantes révèle un écosystème complexe où les attentes des parties varient considérablement. Certains acteurs privilégient la rentabilité à court terme, d'autres la pérennité et les impacts sociaux ou environnementaux. L'identification des parties prenantes pour les satisfaire et obtenir leur engagement est indispensable.

Principales parties prenantes internes

Dirigeants (dont le comité de direction) : Le rôle de cette partie prenante est d'assurer la gouvernance de l'entreprise. Ils définissent les règles et la politique qui régissent le fonctionnement interne dans ses grandes lignes et la stratégie de l'entreprise.
Managers : Chargés d'appliquer la stratégie décidée en amont. Le management intermédiaire joue un rôle de traduction et d'adaptation des orientations stratégiques.
Salariés : Ils sont essentiels à la bonne marche des affaires. Leur engagement conditionne directement la productivité et l'innovation.
Actionnaires : Intéressés par la profitabilité et la valeur créée par l'entreprise. Le fondateur peut privilégier la pérennité et les valeurs associées.
Business units : Services, départements, filiales qui ont leurs propres intérêts et objectifs de performance.
Syndicats : Attentifs aux intérêts des salariés, ils ont un rôle de contre-pouvoir et une fonction consultative encadrée juridiquement.

Principales parties prenantes externes

Clients : La qualité, le service rendu et la satisfaction influencent directement le business de l'entreprise.
Utilisateurs : Ils peuvent être différents du client et participer à la prise de décision d'achat, notamment en B2B.
Fournisseurs et sous-traitants : Leur performance en amont impacte l'aval (fiabilité, qualité, délais).
Intermédiaires : Prescripteurs, grossistes, etc., leur légitimité repose sur leur connaissance du marché.
Concurrents : Au-delà de la compétition, des échanges normatifs peuvent exister.
Créanciers : Attentifs à l'utilisation des emprunts et aux échéances de remboursement.
État : Fixe les règles du jeu par les lois et règlements (droit des affaires, droit du travail).
Associations et groupes d’intérêt : Influents sur les thématiques de développement durable et mobilisent l’opinion publique.

Management des parties prenantes : méthode et outils

Le management efficace des parties prenantes repose sur une démarche structurée en quatre phases complémentaires. Cette approche méthodique permet d'optimiser l'allocation des ressources et de maximiser les synergies.

Lister et réaliser une cartographie des parties prenantes : la première étape est d'identifier les personnes et les groupes à prendre en compte.
Analyse de leurs intérêts, des influences qu'ils exercent et des impacts auxquels ils sont soumis, leurs attentes et leurs exigences.
Mettre en place un plan de gestion qui comporte différents axes d'action. Informer les parties prenantes (définir la fréquence, le support de communication).
Mettre en place un suivi : un système de revue trimestrielle permet d'ajuster la stratégie d'engagement.

La matrice pouvoir/intérêt, développée par Mendelow, reste l'outil de référence pour visualiser et prioriser les parties prenantes. Elle permet de segmenter les acteurs selon leur capacité d'influence et leur niveau d'intérêt vis-à-vis du projet ou de l'entreprise.

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Les 4 cadrans de la matrice pouvoir/intérêt

Fort pouvoir / Fort intérêt : acteurs clés à impliquer étroitement
Fort pouvoir / Faible intérêt : à satisfaire sans surinvestissement
Faible pouvoir / Fort intérêt : à informer régulièrement
Faible pouvoir / Faible intérêt : surveillance minimale

Acteurs de la prévention des risques professionnels : internes et externes

Que ce soit en dehors ou dans l’entreprise, il existe de très nombreux acteurs de la prévention. Tous à leurs niveaux participent à la prévention des risques professionnels. De fait, il peut parfois être difficile d’identifier les bonnes personnes qui sauront répondre aux questions des salariés ou des élus.

Acteurs internes de la prévention

L’employeur : responsable de la santé et de la sécurité de ses salariés. Selon l’article L.4121-1 du Code du travail, c’est lui qui doit prendre les mesures nécessaires pour « assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des salariés ». Il définit la politique de prévention, fixe les priorités, organise les moyens et veille à l’application des mesures.
Le salarié compétent pour la prévention des risques professionnels (PPRP) : depuis le 1er juillet 2012, il est désigné par l’employeur pour être responsable de l’élaboration et de la mise en œuvre de la politique de prévention des risques professionnels. Ses missions incluent mettre en place et suivre des actions de prévention, repérer les risques professionnels, participer à l’actualisation des documents de santé et sécurité au travail (DUERP, registres obligatoires), sensibiliser les salariés et collaborer avec les autres acteurs internes et externes de la prévention.
Le salarié : il possède un rôle important en matière de prévention. En ayant une bonne connaissance de son poste de travail, il peut détecter des risques et être une bonne source de proposition de mesures de prévention. Il doit appliquer les consignes de sécurité et avertir l’employeur en présence d’un danger grave et imminent.
Le Comité Social et Économique (CSE) : joue un rôle important en matière de sécurité et conditions de travail. Il examine la politique de prévention de l’entreprise, analyse les risques professionnels et peut faire des propositions en matière de prévention.
Managers et QHSE : assurent le lien entre la stratégie de prévention et le terrain. Dans une démarche RPS, ils croisent les remontées terrain, les indicateurs RH, les observations des managers et les retours du CSE.

Acteurs externes de la prévention

Services de prévention et de santé au travail (SPST) : peuvent être propres à l’entreprise ou communs à plusieurs établissements. Ils ont pour mission principale d'éviter toute altération de la santé des travailleurs du fait de leur travail et conseillent l’employeur, les travailleurs et les représentants du personnel.
Le médecin du travail : rôle exclusivement préventif, il surveille les conditions d'hygiène au travail, les risques de contagion et l'état de santé des salariés afin d'éviter toute altération de la santé.
Les inspecteurs du travail : chargés de veiller au respect de la réglementation du travail dans le secteur privé et de conseiller employeurs et salariés.
Les Carsat/Cramif : proposent des services de prestations liés aux risques professionnels et apportent appui, formations et documentation.
L’INRS : mène des études, formations, diffuse informations et outils pour promouvoir la culture de la prévention des risques professionnels.
Le réseau Anact/Aract : propose des actions pour améliorer les conditions de travail et met à disposition des outils et des méthodes pour intégrer les RPS dans le document unique, évaluer le risque de TMS, etc.
OPPBTP : organisme de prévention pour le bâtiment et les travaux publics, proposant formations, conseils et enquêtes techniques.

Prévention des risques psychosociaux (RPS) : coordination et rôle des acteurs

La prévention des risques professionnels ne repose jamais sur une seule fonction. Face aux risques psychosociaux, cette coordination est décisive. Les RPS touchent à l’organisation, au management, à la charge, à la reconnaissance, aux relations professionnelles et parfois à des situations individuelles sensibles.

L’employeur reste le principal responsable de la prévention. Lorsque des facteurs de risques professionnels sont identifiés, l’entreprise doit accepter de questionner son organisation : surcharge durable, objectifs contradictoires, manque d’autonomie, tensions entre équipes, exposition à des violences externes ou absence de soutien managérial.

Le document unique d’évaluation des risques permet de formaliser les expositions et les actions à engager. Pour être utile, il ne doit pas se contenter de mentionner un “risque de stress”.

Les acteurs internes assurent le lien entre la stratégie de prévention et le terrain. Mais ils ne doivent pas porter seuls la prévention des RPS. Leur rôle est de repérer, dialoguer, alerter et contribuer à l’action. Pour cela, ils doivent être sensibilisés, accompagnés et disposer de relais clairs.

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La prévention des RPS ne peut pas être uniquement descendante. Leur participation permet de prévenir les risques plus tôt. Encore faut-il leur proposer des canaux simples et fiables : causeries, formulaires de remontées terrain, temps d’échange, enquêtes internes, signalements ou retours d’expérience.

La coordination est souvent le point faible des démarches de prévention. Un comité dédié peut réunir direction, QHSE, RH, managers, CSE et, selon les besoins, le service de prévention et de santé au travail. Mais l’outil ne remplace pas le dialogue. Dans le cadre des RPS, cette coordination est indispensable.

Risques et spécificités des PME : vigilance et ressources

Les facteurs de risques des PME, et notamment les plus petites structures, peuvent être liés au fonctionnement, aux hommes ou à la trésorerie. Les entreprises doivent être vigilantes dans ces différents domaines afin de ne pas mettre l’entreprise en péril. Une anticipation des difficultés permet toujours de mettre en place des mesures qui aideront à la résolution des problèmes éventuels.

Les PME, et notamment les plus petites structures, peuvent être sujettes à des difficultés liées soit au fonctionnement, soit aux hommes, soit à la trésorerie. Au cours des projets de création d’entreprise et tout au long de la vie de la société, il est particulièrement nécessaire d’être vigilant aux méthodes, aux outils ou encore aux procédures afin de cadrer le mieux possible la vie de l’entreprise.

Fideliance est un groupe tourné vers l’innovation, avec des compétences multiples : expertise comptable, audit, consolidation, gestion de patrimoine, RSE ou encore digital. Il existe par ailleurs de nombreuses structures d’aide qui sous différentes formes sont de véritables supports tant techniques que structurels.

Exemples d’outils et aides externes

Recours aux SPST pour l’élaboration du DUERP et l’identification des postes à risque.
Interventions des Carsat/INRS/Anact pour formations, méthodes et appuis techniques.
Consultants externes et IPRP pour compenser l’absence de compétences internes.

Prévention des risques psycho-sociaux (RPS) - le rôle du Service de Santé au Travail

Innovation, communication et acteurs insoupçonnés

Dans les réseaux de communication physiques et digitaux des PME se cachent des acteurs insoupçonnés, capables de faciliter ou de freiner l’acceptation d’innovations. Les dirigeants de PME doivent identifier les acteurs clés, en utilisant des méthodes simples d’analyse de réseaux pour visualiser la structure communicationnelle de l'entreprise.

Notre recherche montre que ces acteurs sont souvent insoupçonnés par la direction, notamment parce qu’une grande partie des échanges entre les salariés se fait de manière digitale et passe donc inaperçue. Ils jouent pourtant un rôle essentiel, étant souvent mieux placés que les dirigeants pour convaincre leurs collègues d’adopter une innovation.

Le rôle du dirigeant est alors d’impliquer ces acteurs clés, en les encourageant à participer activement aux activités d’innovation pour sélectionner et adapter les innovations. L’objectif est qu’ils deviennent des porte-parole au sein de l’entreprise, capables de défendre les intérêts des salariés tout en assurant une diffusion efficace de l’information.

Tableau synthétique : acteurs, rôles et leviers d’action

Acteur	Rôle principal	Levier d’action
Employeur	Définir la politique de prévention, organiser les moyens	Planification, ressources, DUERP
PPRP / Chargé prévention	Mettre en œuvre et suivre les actions de prévention	Formation, remontées terrain, coordination
Salariés	Repérer risques, appliquer consignes	Canaux de remontée, formation, sensibilisation
CSE	Examiner, proposer, suivre la prévention	Consultation, propositions, suivi annuel
SPST / Médecin du travail	Conseil et suivi santé, prévention	Accompagnement DUERP, visites médicales
INRS / Carsat / Anact	Appui technique, formations, outils	Méthodes, guides, formations

Gouvernance, dialogue social et performance durable

Les principes de responsabilité vis-à-vis des parties prenantes sont mis en avant par les politiques de Responsabilité Sociale des Entreprises (Démarche RSE). L'engagement des parties prenantes ne relève plus du simple choix éthique mais d'une nécessité stratégique.

Vers une gouvernance partagée des parties prenantes : les entreprises pionnières expérimentent des modèles innovants : représentation de parties prenantes au conseil d'administration, comités consultatifs multi-acteurs, ou encore mécanismes de reporting intégré. Cette transformation nécessite un changement culturel profond où le dialogue remplace la confrontation, où la co-construction devient la norme.

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