Famille Sébastien Ferrari : histoire, transmission et développement de la PME familiale

Château Malherbe, c’est avant tout l’histoire de la famille Ferrari. La propriété est acquise en 1940 par Louis Ferrari, industriel textile de la région lyonnaise. L’histoire du Groupe Serge Ferrari commence avec le grand-père de Serge, Louis Ferrari (1878-1958), ouvrier tisserand qui décide de créer sa propre affaire en 1901. À partir de là, il acquiert en 1918 une fabrique de soie basée à Saint-Victor-sur-Rhins, près de Lyon et qui à l’origine d’un procédé inventif qui permettait de filer les déchets de soie. Rebaptisée « Tissages Louis Ferrari », l’entreprise se développe et André, fils de Louis, fini par intégrer la structure dans les années 1930, afin de seconder son père.

Puis, Maurice Arène (sur la photo à gauche), enfant d’une famille d’horticulteurs hyérois devenu un célèbre fleuriste à Paris, rachète la propriété aux Ferrari, juste après la guerre. En 1952, sa fille unique Mireille, épouse Serge Ferrari, le petit-fils du vendeur. Serge Ferrari, fils d’André rejoint à son tour l’entreprise familial à la fin de la Seconde Guerre Mondiale, période qui s’accompagne d’une profonde transformation de l’industrie textile, notamment avec l’essor des fibres synthétiques. André et Serge, conscients du besoin pour l’industrie textile de s’adapter aux nouveaux matériaux, fondent ainsi la société André et Serge Ferrari en 1956, une entreprise orientée sur la fabrication de toiles synthétiques et enduites.

Au début des années 1970, la société « André et Serge Ferrari » s’est considérablement développée et compte 200 employés. En 1971, à la suite d’une divergence de vision avec son père, Serge Ferrari décide de quitter l’entreprise et de se retirer dans le sud de la France. C’est là, dans le domaine viticole de son épouse Mireille, qu’il entreprend une période de trois années de réflexion autour d’une question simple : « Si tu faisais une entreprise, tu la ferais comment ? ». Partant d’une simple feuille blanche, il s’autorise à tout imaginer, depuis les technologies à créer aux rapports avec les fournisseurs, en passant par le modèle social, l’organisation du travail ou encore l’approche marché.

C’est au cours de cette phase de conception qu’il couche sur papier ce qui deviendra sa plus belle idée, le Précontraint, une nouvelle technique inspirée du béton précontraint qui, aujourd’hui encore, constitue le cœur technique de l’entreprise. Après de nombreuses expérimentations sur le Précontraint et convaincu de la valeur de son nouveau procédé, Serge Ferrari engage sa maison, sa voiture, son bateau et une partie du domaine de son épouse afin de constituer les fonds propres d’une toute nouvelle activité. Il trouve à la Tour du Pin, près de Lyon, un bâtiment idéal de construction récente et fonde officiellement la société Tissage et Enduction Serge Ferrari SA.

Au même moment éclate le premier choc pétrolier. La jeune entreprise, malmenée, fait montre d’une résistance surprenante et parvient, malgré un contexte économique difficile, à se maintenir à flot. L’entreprise Tissage et Enduction Serge Ferrari SA une fois lancée, Serge Ferrari prend très tôt conscience d’une réalité évidente : ses clients confectionneurs, essentiellement des bachistes, se connaissent assez peu et la profession en France souffre d’un sévère déficit d’organisation. Convaincu que la réussite passe par le collectif et par la montée en compétences de ses propres clients, il entreprend de les accompagner dans leur diversification et leur développement.

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En 1975, Serge Ferrari créé ainsi le Relais des Bâches, une association qui rassemble en premier lieu une quarantaine de confectionneurs-installateurs qui se rencontrent régulièrement pour comparer leurs méthodes et discuter des bonnes pratiques. Alors sans égal dans le secteur, le Relais des Bâches permet progressivement de poser les bases d’un écosystème plus solide et plus efficace. Entre 1975 et 1991, l’entreprise de Serge Ferrari connait une phase décisive de croissance, portée par sa technologie Précontraint. Cette innovation, qui permet de concevoir des toiles à la fois plus légères et plus performantes en termes de résistance et de stabilité, bouleverse les standards du marché… au point parfois de désarçonner les clients les plus traditionnels !

Cette période est marquée par une augmentation des capacités de production de l’entreprise turipinoise. Après une première ligne de production inaugurée en 1974, une seconde est crée en 1990 puis enfin une troisième quelques années plus tard. Dans le même temps, la dimension familiale de la société se renforce. En 1981, Sébastien Ferrari, fils aîné de Serge, rejoint l’entreprise pour prendre en main son développement commercial et accélérer son internationalisation. Dix ans plus tard, en 1991, Romain Ferrari, son fils cadet, prend à son tour part à l’aventure, se concentrant pour sa part sur la partie production. Tous deux forment un duo très complémentaire, capable d’allier vision stratégique, excellence commerciale et performance industrielle.

1991 marque un tournant majeur pour l’entreprise Serge Ferrari. Serge Ferrari, le fondateur, cède la direction de l’entreprise à ses deux fils, Sébastien et Romain. Cette transition familiale donne une nouvelle dynamique au Groupe, marquée par une ambition affirmée de croissance et d’expansion à l’échelle internationale. Les trois décennies suivantes sont ainsi rythmées par une série d’intégrations verticale et horizontale qui permettent à l’entreprise de maitriser l’entièreté de sa chaine de valeur, d’acquérir de savoir-faire spécifiques et d’assurer sa présence sur de nouveaux marchés.

Nous avons réellement commencé à nous spécialiser sur des marchés de niche à partir des années quatre-vingt. Aujourd'hui, nous sommes des spécialistes reconnus des matériaux composites souples. Nos produits sont armés, avec à l'intérieur des armatures en micro-câbles de PET et à l'extérieur des couches de polymères qui peuvent être des PVC, des silicones, des résines fluorées… Tout cela est destiné à trois grands marchés, qui sont tous porteurs et en croissance. La construction est le premier de nos trois marchés. Dans ce premier ensemble, qui a représenté 37 % de notre chiffre d'affaires l'année dernière, on retrouve notamment les toitures de stade, comme le Groupama Stadium, Gerland… Nous sommes également très présents dans le domaine de l'architecture, où nos produits sont utilisés pour la réalisation de toitures et de façades ventilées, comme à Toulouse avec le siège d'Airbus Industries.

Toujours dans ce même univers de la construction, on retrouve nos produits dans la protection solaire ou encore dans l'acoustique. Avec là encore des références majeures, comme le futur stade qui accueillera la Coupe du Monde de football au Qatar, en 2024. Notre deuxième marché tourne autour des matériaux de spécialités pour l'industrie. Là encore, nous sommes présents sur plusieurs niches. Tout d'abord les matériaux pour faire de grands entoilages de structures mobiles comme GL Events en installe partout sur la planète. Nous sommes ainsi systématiquement présents sur les Jeux Olympiques, sur les Expositions Universelles…

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Nous sommes même leader mondial sur les bâtiments de très grande portée, car nous avons mis au point une technologie qui rend nos produits particulièrement stables en cas de vent, de neige… Il est cependant important de préciser que ces grands événements, très médiatisés, ne représentent en fait qu'une minorité de notre chiffre d'affaires sur cette niche d'activité. Le plus gros de notre business est en fait réalisé sur des opérations beaucoup plus banales, comme la couverture de préaux d'écoles dans le monde entier, des lodges hôteliers de petite dimension, des petits événements locaux… Enfin, sur ce segment, nous sommes aussi présents sur des niches moins connues, comme l'aquaculture, avec des fermes d'élevage de saumons où nous amenons une nouvelle technologie.

Notre troisième marché, que nous avons regroupé sous le vocable de Consumer, est légèrement inférieur aux deux autres, puisqu'il a représenté 24 % du total l'année dernière. Il s'agit cette fois d'applications où l'utilisateur final est le particulier. Ce sont des produits pour le mobilier, pour le yachting, où il y a de plus en plus de mobilier et de sellerie qui reste à l'extérieur, et pour la protection solaire résidentielle. Sur ce segment, nous travaillons notamment avec des sociétés régionales leader sur leurs marchés, comme Fermob ou Lafuma. Nous fournissons des matériaux souples qui sont insensibles aux UV, à la corrosion… c'est la particularité de nos matériaux, ils sont faits pour durer.

Nous pourrions ouvrir d'autres marchés métiers dans les prochaines années… mais ce n'est vraiment pas notre objectif. Je ne vous cache pas que la tentation est grande, mais je ne veux pas me disperser. En fait, nous essayons de rester focalisés sur nos marchés actuels, avec une quinzaine de niches. Pour l'heure, notre objectif est plutôt d'atteindre une taille globale et mondiale sur tous nos marchés. C'est d'ailleurs un challenge vital pour l'avenir de l'entreprise et il n'est pas simple à relever au quotidien.

Dans l'industrie, il est quasiment indispensable de progresser en permanence pour rester dans la course. Et donc d'investir. Nous d'ailleurs avons un gros projet qui devrait aboutir cette année. Un investissement important ? Oui, nous allons investir environ 15 M€, entre le bâti et l'équipement industriel, pour agrandir notre site de production de La Tour du Pin et augmenter ses capacités de production. Cela représente un effort important, mais nous investissons environ 3 % de notre chiffre d'affaires, soit 5 à 6 M€ chaque année, pour maintenir nos équipements au Top, pour robotiser, moderniser au maximum... Nos effectifs augmenteront également sur le site, où nous employons actuellement 400 personnes, bien que nous ayons des métiers très automatisés.

C'est d'ailleurs pour cette raison que nous pouvons être compétitifs sans transférer notre outil de production à l'autre bout du monde. Ce qui ne vous a pas empêché d'investir dans des unités de production en dehors de l'Hexagone ? Nous avons fait ce choix, mais cela n'a rien à voir avec des délocalisations, puisque ces unités de production sont entrées dans notre périmètre à la suite d'opérations de croissance externe. Cela participe de notre stratégie de développement à l'international. Quand un marché se développe, nous avons l'obligation de le servir rapidement et pour cela il est important de disposer d'un outil de production à proximité.

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Quand on évoque la question de l'international, que représente les marchés exports dans l'activité globale de Serge Ferrari ? Si l'on se concentre un instant uniquement sur les chiffres, l'export génère 75 % de nos 172 M€ de chiffre d'affaires. Entre les années quatre-vingt et les années 2000, nous sommes passés de 1 à 80 pays d'exportation. Cela a été une belle aventure et nous sommes réellement de ces entreprises qui ont surfé sur la mondialisation. Quel a été votre premier pays d'exportation ? L'Italie, pour des raisons évidentes de proximité. A contrario, le dernier est l'un des nombreux pays d'Asie dans lesquels nous sommes présents… la Malaisie sans doute.

L'international ce n'est pas que l'export chez nous. Au fil du temps nous sommes en effet devenus une entreprise franco-suisse. Nous avons réalisé deux acquisitions successives à Lucerne et Zurich. En 2000, nous avons fait une intégration verticale en reprenant une usine du groupe Rhône-Poulenc basée à Lucerne. Elle nous fournissait une de nos matières premières et plus précisément des micro-câbles en PET. Un an plus tard, nous avons repris notre concurrent Suisse qui était implanté à Zurich. Au total nous employons 200 personnes dans ce pays.

Nous avons également une quatrième unité en Italie. C'est là encore le résultat d'une acquisition, que nous avons concrétisée l'année dernière. Nous avons repris une société spécialisée dans les produits composites pour le mobilier. Cela n'a rien d'une diversification, mais c'est plutôt une opération destinée à renforcer nos positions. Dans un premier temps, notre ambition est de devenir une entreprise plus globale, plus pérenne, dans ces trois pays européens. Mais nous avons pour vocation d'avoir un jour des usines sur d'autres continents, afin de pouvoir livrer nos clients au plus vite et de suivre plus rapidement la croissance des marchés locaux.

Ces futures implantations passeront-elles également par des acquisitions ? Oui car nous sommes trop petits pour faire du développement ex-nihilo. Pour une ETI comme la nôtre, la création d'une implantation industrielle à l'internationale passe automatiquement par une acquisition. Mais nous cherchons des acquisitions intelligentes sur lesquelles nous pourrons greffer nos technologies. Je ne vous cache pas que nous avons des dossiers sur la table, mais rien n'est tranché pour le moment. Vous êtes désormais présents dans 80 pays à travers le monde ; vous reste-t-il de nouveaux territoires à conquérir ? Il y a toujours de nouvelles terres de conquête sur la planète. Mais nous avons déjà des bureaux dans bon nombre de pays comme le Brésil, le Mexique, le Chili... De toute façon, le développement à l'international c'est toujours une démarche progressive.

Vous avez introduit une part de votre capital en bourse en 2014 ; était-ce dans le but d'accélérer ce mouvement ? Il n'était pas question d'accélérer, car nous faisons les choses en fonction des opportunités qui se présentent. En revanche, l'introduction en bourse nous a en effet donné des moyens supplémentaires pour financer notre développement et notamment à l'international. Nous avons également profité de ce moment important dans la vie de l'entreprise pour revoir son organisation et pour intégrer de nouvelles forces vives. Ainsi, nous avons considérablement augmenté nos équipes commerciales, en passant de 100 à plus de 150 commerciaux. Nous en avons aussi profité pour faire entrer de nouvelles compétences en R&D.

Quelle place accordez-vous à la R&D ? Nous avons une quarantaine de personnes en R&D, qui sont basées directement dans les usines, et nous faisons de la R&D à toutes les étapes de la chaine de valeur, en amont sur les matières premières, puis sur les process de production et enfin sur les produits. Mais la R&D chez Serge Ferrari c'est aussi de l'open innovation. Nous avons noué des partenariats, comme avec le CEA Tech à Grenoble, qui nous permet d'avoir accès à des briques de technologies que nous ne maitrisons pas en direct. Au total, nous investissons environ 3 % de notre chiffre d'affaires dans la R&D chaque année.

Vous venez de présenter une nouvelle architecture de marque ; quelles sont les raisons qui vous ont amené à faire ce choix ? Nous faisons des produits techniques sur une quinzaine de marchés de niches et nous avons considéré qu'il était essentiel de simplifier notre pour faciliter le travail de nos prescripteurs. Qui sont-ils ? Ce sont soit des ingénieurs de grandes sociétés comme Vinci, Bouygues…, soit des installateurs qui achètent à un industriel, soit enfin des bureaux d'architecture. Pour toutes ces personnes très importantes dans la décision d'utilisation de nos produits et avec qui nous avons peu de contacts, il est important de simplifier au maximum nos marques et nos noms de produits.

Comment se dessine l'avenir de Serge Ferrari à terme de cinq ou six ans ? Depuis que nous sommes côtés, nous ne donnons pas de « guidance », donc je ne peux pas vous donner de chiffre précis. Ceci étant dit, nous voulons devenir une ETI globale donc cela devrait nous porter à plus de 500 M€ de chiffre d'affaires. Cela n'a rien d'impossible, car notre marché adressable pèse 6 Md€ dans le monde. Nous avons d'ailleurs toutes les raisons d'être optimistes, car l'ensemble de nos grands marchés sont marqués par des taux de croissances supérieurs au taux de croissance mondiale. Il y a un besoin d'infrastructures énormes dans le monde et pour les marchés de niches il y a des opportunités fabuleuses à saisir.

Comme nos matériaux composites sont souvent plus performants, plus résistants et plus légers que les matériaux classiques, ils ont vocation à prendre des parts de marché. L'entreprise familiale, qui porte le nom de votre père, a vu le jour en 1973, mais la fibre entrepreneuriale qui vous anime ne vient-elle pas de beaucoup plus loin ? Si en effet, l'histoire court en fait sur quatre générations, même si les chemins se sont séparés avec l'arrivée aux commandes de la troisième génération. Tout a commencé avec Louis Ferrari, mon arrière-grand-père, qui avait lancé une activité dans les textiles. Il s'est rapidement orienté vers des niches techniques, réalisant notamment les premières toiles de parachute.

Gouvernance, transmission et recentrage stratégique

Dans le cadre d’un projet de transmission familiale, Sébastien Ferrari et Romain Ferrari ont transmis, par voie de donation, aux descendants directs de Sébastien Ferrari, 45 % des actions qu’ils détiennent au capital de la société Ferrari Participations, partie en pleine propriété et partie en nue-propriété. Sous réserve de l’approbation des résolutions qui seront soumises au vote des actionnaires le 25 janvier 2022, le Conseil de surveillance serait présidé par Sébastien Ferrari (Président) et accueillerait également Romain Ferrari (Vice-Président), Félicie Ferrari, Caroline Weber et Carole Delteil de Chilly, et Bertrand Neuschwander, Bertrand Chammas et Christophe Graffin, tous administrateurs de SergeFerrari Group dans sa gouvernance actuelle.

Le Conseil d’administration de SergeFerrari Group s’est déclaré favorable à un mode de gouvernance à Conseil de Surveillance et à Directoire dissociée à compter de 2022. Sebastien Ferrari, Président-directeur général de SergeFerrari Group et Romain Ferrari, Directeur général délégué de SergeFerrari Group, commentent : « Cette évolution de gouvernance est le fruit d’une réflexion de longue date et nous avons souhaité la préparer progressivement pour garantir la stabilité et la pérennité de la croissance du groupe. »

La famille fondatrice se retire de la direction opérationnelle, assurée dès lors par Sébastien Baril, tout en continuant à définir les grandes orientations stratégiques. Sébastien Baril et Philippe Brun ont démontré ces dernières années leur attachement à nos valeurs, leur leadership ainsi que leur capacité à transformer notre modèle pour répondre aux problématiques variées de notre secteur d’activité. Sébastien Baril, Senior VP Strategic Projects & Integrations de SergeFerrari Group, déclare : « La confiance témoignée par Sébastien Ferrari, Romain Ferrari et la famille actionnaire est un immense honneur, mais avant tout une grande responsabilité. Elle m’engage à poursuivre la mission de SergeFerrari Group, apporter des solutions alternatives et innovantes qui sont autant de réponses concrètes aux défis de la transition écologique. »

Philippe Brun, Directeur général délégué de SergeFerrari Group, a déclaré : « Ce nouveau mode de gouvernance dualiste répond pleinement aux enjeux de développement du Groupe et favorisera la poursuite de sa croissance. Fort du renouvellement de la confiance des actionnaires familiaux et au côté de Sébastien Baril, je continuerai à contribuer à l’atteinte des objectifs de développement et d’excellence opérationnelle du Groupe. »

Dates clés et jalons de développement

L’histoire du Serge Ferrari Group s’écrit au fil des générations, portée par une vision pionnière, un esprit d’innovation et une volonté constante de repousser les limites offertes par ses membrane composites. De l’atelier de tissage familial à la création du procédé Précontraint® en 1973, jusqu’au développement d’un groupe industriel international engagé pour un monde plus durable, Serge Ferrari façonne des solutions textiles qui répondent aux grands enjeux d’aujourd’hui et de demain. Une aventure entrepreneuriale unique, ancrée dans l’audace, la transmission et la transformation.

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