Différences et relations entre grandes entreprises et PME dans le secteur aérospatial

La filière aéronautique regroupe l’ensemble des entreprises concourant à la conception, la fabrication et la maintenance des aéronefs civils et militaires. Elle est structurée par des grandes entreprises assurant la conception globale des avions et hélicoptères ainsi que leur assemblage. Ces grands groupes s'appuient sur de nombreuses entreprises sous-traitantes, PME/ETI principalement, dont les compétences vont de la fabrication d’outillages, d’éléments mécaniques et électroniques simples jusqu’à la conception, la fabrication et l’assemblage d’éléments complexes comme des tronçons complets d’avion ou des systèmes numériques complexes.

Structure industrielle et dualité civilo-militaire

L'industrie aérospatiale est duale ; c'est une activité à la fois civile ou commerciale, et militaire. L'aspect militaire de ce secteur lui donne son caractère stratégique. Ceci justifie le traditionnel soutien financier des gouvernements nationaux vis-à-vis de cette industrie. Cette industrie maîtrise des technologies directement exploitables par les militaires. De ce fait, les États s'impliquent fortement dans ses travaux de recherche et développement et nombre de ses projets sont sous le couvert du « Secret-défense ».

Cette filière hautement concurrentielle est un fleuron de l'industrie européenne et française. En Union européenne, la France est au premier rang pour l'industrie aéronautique et aérospatiale. Ainsi, l'aéronautique civile et militaire y regroupe plus de 300 000 emplois directs et indirects en 2017, pour un chiffre d'affaires de plus de 54 milliards d'euros. La filière aéronautique et spatiale française, première d’Europe (civil et militaire confondus), concentre la majorité des instances dirigeantes et sièges opérationnelles des groupes et programmes européens (Airbus, Airbus Helicopters, MBDA, Arianespace, Thales Alenia Space..), et couvre l’ensemble du spectre technologique lié à l’aérospatial.

Rôle respectif des grandes entreprises et des PME/ETI

Les grands groupes assurent la conception globale et l'assemblage final, tandis que les PME/ETI occupent une place clé comme sous-traitants et équipementiers. La filière aéronautique est stratégique pour l’économie française. La France est en effet le seul pays, avec les États-Unis, à disposer d’une industrie aéronautique complète. Le secteur, qui pèse 65 Mds€ de CA, est le premier contributeur à la balance commerciale française (23,5Md€ en 2022).

Ces entreprises de rang 2 ou 3, souvent discrètes, sont pourtant indispensables à notre autonomie stratégique. L’alliance entre un État stratège - notamment via la DGA et Bpifrance - et ce tissu entrepreneurial doit être au cœur de notre stratégie industrielle. Le contrat, au travers de ses projets structurants, répond à des enjeux de décarbonation, de maintien de la souveraineté et de la compétitivité, d’attractivité et ce dans un contexte de reprise économique, de montée en cadence, de tensions internationales, de besoins en compétence et de besoins en financement pour la chaine de sous-traitance et de fournisseurs.

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Spécificités technologiques, R&D et financement

Cette industrie figure parmi les industries de pointe. Elle utilise des techniques et des savoir-faire qui se diffusent ensuite dans d'autres secteurs économiques. Elle nécessite d'importants investissements en capacités de production mais également nécessite des technologies très élaborées, donc des investissements en R&D importants. La part de la recherche et développement dans ce secteur est très importante. Les entreprises américaines y consacraient 7,3 % de leur chiffre d'affaires en 2000, et les entreprises européennes 13,9 % de leur chiffre d'affaires en 2002.

Les avions civils sont vendus sur leur durée de vie à quelques milliers d'exemplaires au maximum, les lanceurs spatiaux sont fabriqués à quelques dizaines d'exemplaires en tout et les satellites sont souvent fabriqués à l'unité. Ces petites séries sont censées amortir l'appareil de production, les efforts de R&D, et une main d’œuvre souvent hautement qualifiée. Le risque économique de cette industrie est donc très élevé.

Organisation interne : différences entre MGE et MPE et impacts sur la formation

Pour la clarté du propos, une distinction fondamentale est établie entre les micros et petites entreprises d’une part (MPE), les moyennes et les grandes de l’autre (MGE). Règle générale (il y a des exceptions, comme il se doit…), c’est à partir du moment où une organisation comporte de 30 à 50 employés qu’elle devient « moyenne ». C’est qu’elle se voit alors forcée de différencier les fonctions, de formaliser les rapports, de déléguer l’autorité. S’ensuit une tendance à adopter une structure en silos et à formaliser l’ensemble des processus de production et de gestion.

En devenant moyenne ou grande, l’entreprise affronte le défi nouveau de faire fonctionner ses différents départements, d’établir des canaux de communication nouveaux, de faire respecter les procédures et standards par des moyens inédits. Elle doit maintenant jongler avec des concepts abstraits et complexes (« cash flow », relations industrielles, design organisationnel, etc.). Dans les MGE, la gestion des ressources humaines génère donc, comme pour les autres fonctions essentielles de l’entreprise, un service spécialisé en son sein, division ou département, avec une direction ad hoc. S’ensuit, en ce qui a trait à la formation, l’apparition de la formation formelle qui désormais deviendra la modalité dominante en la matière.

Loin du modèle managérial des moyennes et grandes entreprises, les micros entreprises (comptant moins de 10 employés) et les petites (entre 10 et 30 selon l’étude) n’ont évidemment pas une structure de ce type, l’autorité demeurant concentrée dans la personne du propriétaire/gérant (assisté ou non), les fonctions de gestion et souvent de production demeurant peu différenciées, les communications à l’interne spontanées et personnalisées.

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Formation informelle dans les PME : nature, forces et limites

Compte tenu de la réalité organisationnelle des MPE telle que présentée, il n'est pas difficile de comprendre pourquoi la formation qui s’y déroule - l’ensemble du processus de gestion des ressources humaines, en fait - emprunte le mode de l’informalité. Cette dernière caractérisant l’ensemble du fonctionnement de l’entreprise, il serait tout simplement incohérent de penser que le contraire puisse se produire.

Mais de quoi au juste parlent les auteurs lorsqu’ils évoquent, pour caractériser la formation réalisée dans les PME, le concept de formation informelle? Tout en reconnaissant qu’il est loin d’être nouveau et qu’il a fait l’objet de nombreuses définitions dans le passé (définitions d’ailleurs divergentes…), les auteurs retiennent l’idée que, fondamentalement, ce qui caractérise la formation informelle est son enracinement dans la réalité du travail; elle en constitue une dimension incontournable, intrinsèque. Elle se produit de manière incidente, fortuite, occasionnelle, selon les besoins du moment, dans le cours de la production ou de la livraison des services.

Elle est le plus souvent non planifiée et non structurée, bien qu’elle puisse être l’une et l’autre à l’occasion. Elle vise soit la performance dans l’accomplissement des tâches, soit la transmission de la culture de l’entreprise, soit les deux à la fois. Elle connaît ses moments forts lors de l’arrivée de nouveaux employés, lorsqu’un problème se présente qu’il faut résoudre, seul ou en équipe, lorsqu’on doit s’initier à des tâches nouvelles ou plus complexes, lorsqu’on introduit de nouvelles technologies, lorsque des changements externes se produisent au niveau du marché, de la réglementation, des normes de qualité.

Pour les auteurs de l’étude du BIT, cette formation informelle n’est ni meilleure ni pire que la formation formelle. Elle est avantageuse en ce qu’elle demeure toujours orientée vers l’essentiel, vers ce qui est requis pour les besoins actuels de la production, évitant les apprentissages inutiles et les énormes problèmes de transfert que pose souvent la formation formelle. Elle permet aussi aux employés d’acquérir ce qu’on peut appeler la culture et l’éthique de l’entreprise, renforçant leur sentiment de loyauté et de responsabilité.

Mais elle comporte aussi ses côtés sombres. Celui par exemple d’avoir une (trop) forte propension - c’est inscrit dans ses gênes - à demeurer centrée sur l’immédiateté de l’action, sans permettre aux employés de prendre le temps de la réflexion ni d’accéder à des contenus théoriques reliés à l’objet de la formation. Les « skills in depth », recherchés par tous les formateurs du monde, ne sont pas facilement accessibles dans ce contexte.

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Controverses et nuances : équivalence entre formation informelle et formelle?

L’étude du Bureau international du travail (BIT) visait à démontrer que, contrairement aux idées reçues, la formation dans les micros et petites entreprises (MPE) n’est pas moins présente ni moins efficace que dans les plus grandes. Elle a le mérite de remettre sur le devant de la scène la réalité de la formation informelle dans les entreprises.

Cependant, des critiques existent. Reconnaissant l’intérêt de la thèse du BIT, le professeur Paul Edwards exprime toutefois des réserves quant à la thèse centrale défendue par les auteurs. Il n’existe actuellement aucune étude démontrant, du moins directement, l’équivalence fonctionnelle entre la formation informelle et la formation formelle. Il est trop simple d’affirmer que les MPE ne font pas ou font peu de formation formelle. C’est une erreur de les traiter toutes de la même façon à cet égard. En réalité, c’est la diversité qui est ici la règle; certaines MPE font de la formation formelle, d’autres pas, cela dépend. Tout est une question de contexte.

On doit aussi prendre en compte les attentes des personnes concernées. Contrairement à ce qui serait attendu, des études tendent à démontrer que les employés des MPE sont davantage satisfaits des occasions de formation qui leur sont offertes que ceux des MGE. Il ne faut pas confondre taille de l’entreprise et organisation, une distinction qui ne se retrouve pas dans l’étude du BIT. Plusieurs MPE sont en effet intégrées dans des réseaux, ralliées à des bannières, détentrices de franchises, etc. Les propriétaires de MPE jouent un rôle déterminant dans l’établissement ou non d’une culture de la formation de leur entreprise. Certains valoriseront la formation, formelle et/ou informelle, d’autres pas.

Relations verticales dans la chaîne industrielle : coopération et dépendances

La réussite de la BITD repose sur une logique de co-développement, de confiance et de partage des risques. Pour être pleinement efficace, l’effort public doit irriguer l’ensemble de la chaîne industrielle. Former, moderniser, financer : tel est le triptyque indispensable pour permettre à ces entreprises de relever les défis à venir.

Dans ce contexte, il est nécessaire de renforcer les coopérations entre les grands groupes et les PME/ETI. Ces collaborations prennent la forme de relations clients-fournisseurs, d’alliances technologiques, de co-développement et parfois d’intégration capitalistique. De fait, les liens capitalistiques sont importants pour assurer le développement pérenne des entreprises, et ainsi assumer les coûts de recherche et de développement nécessaires à la production d’aéronefs.

Enjeux de recrutement et besoins en compétences

La filière aéronautique, après le choc de la crise sanitaire et une période de concurrence avec d’autres filières en matière de recherche de compétences, recrute à nouveau massivement depuis 2022. Elle retrouve cette année son niveau d’emploi d’avant crise. Elle rencontre néanmoins de grandes difficultés à intégrer et conserver les compétences dans le contexte d’un marché de l’emploi en très forte tension sur les métiers traditionnels (mécanique, électricité, électronique, informatique).

La filière est également à la recherche de compétences nouvelles, émergentes et nécessaires à la réussite des transitions sur lesquelles elle veut se positionner en pionnière : nouvelles technologies de l’énergie (hydrogène, électricité), intelligence artificielle, cybersécurité… Les besoins de la filière sur l’ensemble des compétences, traditionnelles et émergentes, sont en croissance forte et concernent tous les niveaux d’emplois : opérateur, technicien, ingénieur, chercheur.

Politique publique, financement et résilience

Le secteur public assure environ 50 % des dépenses totales de R&D, via en particulier les instituts scientifiques de recherche et le principe de la préférence nationale dans les achats gouvernementaux. Cette importance du financement public est indispensable pour un secteur de petites séries. Le secteur militaire est un bon moyen pour les entreprises du secteur aérospatial de faire financer leur R&D par les fonds publics.

En juillet 2020, la filière et l'Etat français se sont mis d'accord sur le fonds public-privé appelé à aider des PME et ETI de la chaîne de sous-traitance aéronautique touchée par la crise liée au Covid-19. Airbus, Safran, Thales et Dassault ont accepté sous pression de l'Etat d'abonder à hauteur de 430 millions d'euros, avec la société de gestion Tikehau Capital, la première tranche du fonds promis de un milliard pour relancer le secteur frappé par la crise sanitaire.

Ancrage territorial et pôles de coopération

L’activité aérospatiale française est principalement localisée en Nouvelle-Aquitaine à Bordeaux, en Occitanie à Toulouse et en Île-de-France à proximité des grands aéroports nationaux. Ces secteurs de l'industrie stimulent l'économie régionale : ainsi, ils concernent 20 % de l'emploi industriel dans le grand Sud-Ouest de la France. Airbus constitue un élément central de l'identité des villes de Toulouse (France) et de Hambourg (Allemagne).

L'activité industrielle est favorisée par les acteurs publics, qui stimulent la coopération entre les entreprises et les centres de recherche et de formation. Ainsi, à Toulouse se trouve Aerospace Valley : il s'agit d'un pôle de compétitivité mondial, c'est-à-dire d'un territoire qui rassemble des entreprises, des laboratoires de recherche et des établissements de formation dans un même domaine d'activité. Aerospace Valley est le premier pôle aéronautique et spatial en Europe.

Données clés et répartition du secteur Transport aérien et spatial (synthèse)

Perspectives : coopération renforcée et politiques ciblées

La réindustrialisation s’impose aujourd’hui comme un impératif national. L’industrie aéronautique, qu’elle soit civile ou militaire, incarne un levier majeur de puissance, de résilience et de souveraineté. La Loi de programmation militaire 2024-2030, avec ses 413 milliards d’euros d’investissement, représente une opportunité historique pour renforcer cette base. Mais pour être pleinement efficace, cet effort doit irriguer l’ensemble de la chaîne industrielle.

Former, moderniser, financer : tel est le triptyque indispensable pour permettre à ces entreprises de relever les défis à venir. Un autre défi majeur réside dans le recrutement et la formation de la main-d’œuvre. Il est crucial de disposer de personnels qualifiés, capables de s’adapter aux évolutions technologiques les plus avancées. Attirer et former les talents - ingénieurs, techniciens, opérateurs - est une condition sine qua non de la réussite du secteur.

En outre, la diversification des compétences (hydrogène, IA, cybersécurité) et la transition écologique (actions prévues pour la décarbonation des procédés de fabrication) vont imposer aux grands groupes et aux PME des coopérations renforcées en matière de R&D, de financement et de montée en compétences. Ces synergies conditionnent la capacité de la filière à rester compétitive face à l’émergence de nouveaux acteurs mondiaux et à maintenir son autonomie stratégique.

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