Le Regard de la Gen Z et la Parodie de l'Entrepreneur Jeune

La génération Z fait beaucoup parler d’elle ces derniers temps, provoquant une onde de choc dans le monde du travail avec ce qu’on appelle le « regard de la Gen Z ». Il s’agit d’un regard fixe, vide et inexpressif, observé dans diverses situations sociales.

Si de nombreux détracteurs réduisent ce regard à une expression idiote et désengagée, les experts affirment que ces interprétations superficielles sont réductrices et que les membres de la Gen Z sont mal jugés. Selon eux, le « regard de la Gen Z » cache quelque chose de plus profond, de plus significatif et de bien plus sérieux que ce que l’on voit à première vue.

Qu’est-ce que le « regard de la Gen Z » ?

Le « regard de la Gen Z », un regard fixe, semblable à celui d’un zombie, est difficile à déchiffrer. Cette expression vide et détachée apparaît lors des réunions au travail et dans les interactions quotidiennes avec les clients.

Les critiques s’en prennent souvent à ce regard, portant des jugements hâtifs sur sa signification : ennui, indifférence, supériorité, jugement ou simple bêtise, voire regard meurtrier. La réputation déclinante de la Gen Z fournit peut-être un contexte négatif à ces jugements hâtifs. Dans le passé, la Gen Z a été qualifiée d’anticonformiste et de difficile à gérer.

Cependant, parfois, les critiques à son encontre sont trop sévères et partiales. Selon les experts, le regard vide dans les situations sociales, où une réponse verbale est plus courante, en dit long sur l’évolution de la culture d’entreprise, les fossés générationnels en matière de communication et le fossé grandissant entre la Gen Z et la culture traditionnelle du bureau.

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Joe Galvin, directeur de la recherche chez Vistage, explique que ce regard fixe peut souvent être interprété à tort comme un désengagement, un désintérêt, voire un signe de défiance. « À l’instar de tendances passées telles que le “quiet quitting”, le “regard fixe de la Gen Z” est plus qu’un simple mot à la mode viral. Ce n’est pas un problème nouveau, mais il est omniprésent et met en évidence un problème plus large dans le monde du travail actuel : un fossé générationnel croissant dans la communication et les attentes des employés », affirme Joe Galvin.

Les jeunes générations abordent le travail différemment. Pendant la pandémie, les écrans d’ordinateur ont remplacé les contacts face à face, privant la Gen Z d’interactions sociales normales pendant des étapes cruciales de leur développement. En conséquence, certains experts estiment que la Gen Z ne sait pas comment engager une conversation ou interagir avec des personnes qu’elle ne connaît pas.

En fait, cette expression figée ressemble à la troisième réaction traumatique, le « gel », comme un cerf pris dans les phares d’une voiture. D’une certaine manière, ce regard figé s’apparente à un handicap social, résultant d’un manque d’interactions sociales pendant les années formatrices de la Gen Z.

Joe Galvin explique que cette expression faciale est un signe subtil chez une génération native du numérique, qui a grandi avec les écrans, les contenus rapides et la communication en ligne. « Pour de nombreux membres de la Gen Z, le contact visuel constant n’est pas toujours synonyme d’attention, contrairement à ce que peuvent penser leurs collègues plus âgés », explique-t-il. « Ce qu’un manager de la génération du baby-boom ou de la génération X peut percevoir comme un désintérêt peut en réalité être la version de l’écoute active de la Gen Z. »

Sujay Saha, président de Cortico-X, partage cet avis. « La Gen Z est entrée sur le marché du travail à une époque marquée par les écrans, la distanciation sociale et la communication à distance. Les entreprises doivent désormais combler le fossé en matière d’expérience en misant sur l’empathie dans l’intégration et le soutien, et non sur le jugement », confie-t-il.

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Pourquoi les employeurs doivent-ils comprendre le « regard de la Gen Z » ?

Employeurs, écoutez bien. Il est facile de comprendre comment le « regard de la Gen Z » peut être mal interprété sur le lieu de travail, mais tirer des conclusions sans preuve peut être préjudiciable à un employé. Le vieil adage « on ne juge pas un livre à sa couverture » s’applique ici. Le « regard de la Gen Z » est un autre exemple parmi tant d’autres de jugements erronés visant la jeune génération, qui fait l’objet de conclusions négatives et infondées de la part des générations plus âgées.

Joe Galvin conseille aux dirigeants de ne pas se fier à des jugements hâtifs et d’examiner de plus près la manière dont ils interprètent le comportement de leurs employés. « Les membres de l’équipe sont-ils vraiment désengagés, ou les dirigeants se basent-ils sur des idées dépassées de ce que devraient être l’attention et la participation ? », demande-t-il. « Il est tout aussi important qu’ils se demandent s’ils créent un environnement qui encourage la communication ouverte entre les différents styles et générations. »

Joe Galvin affirme que le véritable défi réside dans le fossé qui se creuse entre l’évolution des comportements des employés et les normes établies de longue date sur le lieu de travail. Il explique que dans le monde du travail multigénérationnel d’aujourd’hui, il n’existe pas de définition unique de l’engagement. « Une mauvaise interprétation du langage corporel ou des styles de communication peut créer une confusion et une frustration inutiles, ainsi que des occasions manquées de créer des liens. »

Sujay Saha souligne qu’il est important que les employeurs comprennent comment établir des liens avec la Gen Z. Il suggère d’utiliser des études observationnelles pour voir comment les employés de la Gen Z interagissent avec les clients de la Gen Z afin d’identifier ce qu’est pour eux une interaction authentique, à la fois en tant qu’employé et en tant que client, puis d’utiliser ces informations pour élaborer votre programme de formation pour les employés.

Sujay Saha préconise également de redéfinir la réputation négative qui suit la Gen Z sur le lieu de travail. « Au lieu de dire que les employés de la Gen Z manquent d’orientation ou d’objectifs ou qu’ils sont difficiles à vivre (moins loyaux et plus exigeants), reformulez le discours pour comprendre comment leur contexte unique peut aider les entreprises à aller dans une nouvelle direction. »

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La Gen Z valorise l’authenticité et place la barre très haut pour les marques qu’elle achète et défend. Comment pouvons-nous, en tant qu’entreprise, nous hisser à ce niveau ?

Ils ne travaillent pas bien dans une structure hiérarchique. Comment créer des modèles de travail collaboratifs où ils peuvent cocréer et s’approprier un processus, quelle que soit leur position dans l’entreprise ?

La Gen Z est impatiente. Comment mettre en place des modèles de travail flexibles et itératifs (prototyper, tester, apprendre et répéter) ?

Ils s’appuient fortement sur leurs pairs et les réseaux sociaux. La Gen Z peut aider à dynamiser le marketing sur les réseaux sociaux pour votre entreprise.

Start-up : Innovation ou Mirage ?

Plus un seul article dans un journal, plus un seul reportage, plus une seule interview du ministre de l’économie sans qu’on nous ne parle de start-up. Devant les nombreuses difficultés auxquelles nos économies sont confrontées, celles-ci semblent être devenues la solution miracle qui va nous permettre de réenchanter le travail, de nous libérer d’un modèle social dépassé, d’atteindre le plein emploi et de rétablir les comptes publics.

Depuis 2012 au moins, le gouvernement multiplie les initiatives, souvent de façon brouillonne d’ailleurs, pour que les start-up et les entreprises innovantes se développent au maximum de leurs possibilités.

Qu'est-ce qu'une Start-up?

C’est quoi au juste une start-up ? Le problème c’est que cette définition ne permet aucun traitement statistique. Dans le cas des entreprises en création qui sont encore en phase de développement de leurs produits, on parle également parfois de start-up. Ces entreprises en construction n’ont pas encore lancé leurs produits sur le marché commercial (ou alors seulement à titre expérimental ou bien en MVP (cf.

Elles sont en phase plus ou moins longue de développement d’un produit, de test d’une idée, de validation d’une technologie ou d’un modèle économique. Le risque d’échec est supérieur aux entreprises traditionnelles du fait des petites tailles et du manque de visibilité de ces structures.

D’autres vont considérer comme start-up toutes les entreprises du « numérique » (« digitales » comme le disent ceux qui cèdent à cet horrible anglicisme. D’autres encore vont y adjoindre toutes les entreprises qui se créent dans le domaine de la santé ou de la pharmacie. En bref, on est face à un objet un peu flou et le nombre de start-up est plus ou moins grand, selon la définition que l’on considère.

Si les jeunes veulent « créer des start-up », ce n’est pas par altruisme mais simplement parce qu’ils veulent devenir riches rapidement. Au-delà des discours lénifiants véhiculés par les entreprises du numériques qui ont réussi (comme AirBnB ou Über qui prétendent « œuvrer pour rendre le monde meilleur »), ce qui fascine nombre de jeunes, ce sont les montants des rachats ou les capitalisations boursières de ces entreprises.

Les évolutions technologiques rendent possible l’intermédiation à un niveau jamais atteint auparavant. Même pour la simple présence en ligne, il est maintenant plus facile que jamais de créer son propre site web, sans expérience et avec un budget assez limité.

Je rencontre beaucoup de créateurs de start-up et, malheureusement, je suis souvent désolé de me rendre compte que pour beaucoup d’entre eux, l’objectif est uniquement de créer une plate-forme d’intermédiation. Il s’agit de s’insérer dans les circuits économiques existants et d’apporter de la praticité aux partie-prenantes pour capter le maximum de valeur.

Les idées proviennent souvent de frustrations vécues dans la vie quotidienne (où est-ce que je perds du temps ? qu’est-ce qui m’agace régulièrement ?). Les plateformes web et l’internet des objets semblent alors une source inépuisable de nouvelles idées pour résoudre ces problèmes. Les « startupers » s’y engouffrent, dans un joyeux mouvement à la fois détendu et compétitif, cool et âpre au gain.

Start-up : Innovation ?

La plupart des start-up qui ont réussi ont « disrupté » leur marché. Derrière cet autre anglicisme se cache l’idée qu’elle ont complètement revu la « chaine de valeur » du marché sur lequel elles opèrent. En clair, la valeur ajoutée créée tout au long de la production du service ne se répartit plus de la même façon. Elles ont « capté » une part de la valeur traditionnellement dirigée vers les acteurs économiques traditionnels.

L’innovation disruptive se manifeste par un accès massif et simple à des produits et services auparavant peu accessibles ou coûteux. La disruption change un marché non pas avec un meilleur produit - c’est le rôle de l’innovation pure -, mais en l’ouvrant au plus grand nombre.

La plupart des start-up dont il est question ne sont donc pas à proprement parler innovantes.

Comment notre gouvernement réagit-il face à l’hystérie ambiante ? Et bien il l’alimente avec tout un tas de mesures dont la pertinence peut parfois sembler difficile à comprendre. Il suffit de prendre une des dernières initiatives pour s’en convaincre : la FrenchTech. Il s’agit de promouvoir à l’international la « marque France ».

Initiative fort louable bien sûr qui vise à « fédérer » les start-up numériques derrière une marque visible et puissante. Initiative fort louable mais est-elle utile ? Comme ce fut le cas avec les pôles de compétitivité (voir aussi : Écosystèmes d’innovation, pourquoi ça foire ?), la France n’est pas parvenu à réfléchir son développement économique autrement que piloté par Paris.

La technocratie qui peuple les ministères de l’économie ne sachant plus quoi inventer pour s’occuper et pour garder ses prérogatives face aux tentations décentralisatrices et aux volontés des régions, les initiatives se multiplient des deux côtés. Elles s’entrechoquent et aucune d’elles n’a réellement les moyens de réaliser les ambitions qu’elle affiche.

Prenons par exemple la tentation de faire de la FrenchTech, à peine créée, un outil d’aménagement du territoire. Nous avions déjà récemment l’exemple des pôles de compétitivité.

L’objectif de départ était de labelliser une dizaine de pôles français visibles à l’échelle internationale.

La FrenchTech s’est aussi attelée à labelliser les métropoles, pour en faire des « métropoles FrenchTech ». Pour ceux qui ne le savent pas, le « label » est un système dont s’est entiché l’État et qu’il utilise dorénavant à l’envie dans toutes ses politiques de développement économiques. En gros, il s’agit de désigner des dispositifs / structures / initiatives qui lui paraissent intéressants, sans pour autant devoir les financer. Une façon de garder un semblant de pouvoir quand la situation budgétaire devient critique.

Quelles sont donc les « métropoles FrenchTech » qui ont été labellisées ? Tout une mécanique complexe pour finalement labelliser la quasi-totalité des métropoles françaises. Si le gouvernement souhaitait savoir où se trouvait les plus grandes agglomérations en France, une simple recherche internet aurait permis d’économiser du temps et de l’argent.

Si l’économie numérique apporte évidemment son lot de nouvelles entreprises et d’innovation, il ne faut pas être dupe. Il ne s’agit pas de la Révolution Enchantée que l’on nous vend parfois. Elle apporte bien sur une souplesse, une réactivité et une praticité que nous n’aurions pu imaginer autrefois. Elle nous offre des services précieux et nous met facilement en contact avec les prestataires que nous cherchons. Mais elle nous promet également un nouveau prolétariat et une refonte totale de nos systèmes de solidarité.

Notre pays doit se préparer à des modifications majeures de son rapport au travail et au salariat.

Comprendre les Jeunes Consommateurs : La Segmenculture

Segmenter le marché des jeunes est simple et complexe à la fois. Simple lorsqu’il s’agit de segmenter les jeunes selon l’âge, un critère objectif supposant des comportements et des pratiques homogènes au sein de la même tranche d’âge. Cependant, la complexité de ce type de segmentation réside dans le fait que, lorsque l’on regarde de près les comportements des jeunes appartenant à la même catégorie d’âge, ils sont pour la plupart hétérogènes et ne permettent pas la mise en place d’une offre ou d’une politique de marketing et de communication efficace.

En s’appuyant sur les critères traditionnels tels que l’âge ou la catégorie socioprofessionnelle (CSP) pour segmenter le marché des jeunes, les marques et les annonceurs risquent une « myopie segmentationnelle » qui se traduit par le questionnement suivant : de quel jeune parle-t-on ? Du préadolescent, de l’adolescent, du postadolescent, du lycéen, de l’étudiant ou du jeune adulte ? De plus, la méthode de segmentation classique des jeunes par âge souffre de trois lacunes majeures : elle se limite aux critères biologiques, elle n’est pas ancrée dans le contexte culturel des jeunes, et n’intègre pas leur réalité sociale ni leurs perceptions.

La myopie segmentationnelle peut rendre la stratégie marketing des marques qui s’adressent aux jeunes obsolète ou inefficace, et fausser le positionnement des marques qui n’intègrent pas les codes des « youth cultures » de consommation, ou cultures juvéniles de consommation. Il est donc important de définir la youth culture d’appartenance des jeunes et d’identifier les codes et les normes de cette culture juvénile afin de les intégrer, en amont du processus de la conception de l’offre à destination des jeunes.

Ainsi, la remise en question de la segmentation du marché des jeunes est une étape primordiale avant de définir une stratégie plus efficace qui va au-delà du fait de les regrouper par classe d’âge.

Dès lors, pour les annonceurs et les marques, la seule façon de développer une politique marketing pertinente et adaptée pour des offres ciblant les jeunes (enfants, adolescents, préadolescents, jeunes adultes, étudiants, etc.) est d’étudier de manière approfondie les youth cultures de consommation, les cultures juvéniles auxquelles ils appartiennent. La segmentation selon le critère des youth cultures repose sur l’idée selon laquelle les pratiques de consommation et d’achat des jeunes sont ancrées dans des cultures et des sous-cultures. Elles sont caractérisées par des codes, des dimensions symboliques, des significations, des normes et des valeurs similaires et partagées par les membres de chaque youth culture de consommation.

La « segmenculture »

La « segmenculture » permet de segmenter le marché des jeunes. Cette nouvelle méthode permet de repenser la relation des marques et des annonceurs avec leurs jeunes clients en mettant davantage l’accent sur les dimensions symboliques, émotionnelles, expérientielles, idéologiques, socioculturelles, hédonistes, relationnelles, digitales et fonctionnelles. Ces dimensions font partie intégrante des pratiques et des comportements des jeunes dans chaque youth culture de consommation.

Contrairement à la segmentation traditionnelle selon l’âge et d’autres critères objectifs, la segmenculture aide les professionnels à comprendre les différentes significations que les jeunes attribuent aux produits, aux marques et aux services dans chaque culture ou sous-culture juvénile de consommation. Bien comprendre le sens que le jeune consommateur associe à un produit ou à une marque permet aux directeurs marketing de mieux cibler le public jeune avec une offre adaptée, mais surtout le fidéliser en partageant des valeurs fortes avec lui.

Les marques et les annonceurs doivent cibler les jeunes et élaborer leurs stratégies selon quatre segmencultures principales. Voici les quatre principales segmencultures regroupant l’ensemble des jeunes en fonction des caractéristiques de leur youth culture de consommation : « enfanlescents », « adonaissants », adolescents et « adulescents ».

Les caractéristiques de chaque segmenculture

• L’ « enfanlescence ». L’ enfanlescent est exigeant, il est souvent en opposition avec ses parents et il veut tout, tout de suite. Pour atteindre leurs objectifs, les enfanlescents utilisent souvent des stratégies basées sur la culpabilisation de leurs parents (« les parents de mon copain lui ont offert », « je n’ai jamais rien comme les autres», etc). Les enfanlescents sont dans l’insouciance de l’enfance et ne sont pas encore entrés dans une volonté d’affirmation de soi. Mais ils ont tendance à rejeter l’univers familial. Ils cherchent leurs marques pour se définir une identité personnelle et sociale qui doit être reconnue par les pairs et la famille.
• L’ « adonaissance ». L’adonaissant s’affirme comme un individu autonome, devient exigeant dans ses choix de consommation en adoptant des signes d’expression personnelle, renforce son appartenance sociale, remplace l’identité familiale par une identité juvénile et négocie avec l’autorité parentale pour atteindre ses objectifs.
• L’ adolescence. La segmenculture des adolescents se caractérise par une montée de l’individualisation, renforcée par les pratiques digitales et la socialisation en ligne. Les pratiques de consommation sont saturées de significations, chargées en émotions et en symbolisme, donnant lieu à différentes « expérimentations de soi ».
• L’ « adulescence ». C’est est une phase de la vie où les jeunes vont faire appel aux ressources acquises pour développer un concept de soi fort, un savoir-être, un savoir-agir ainsi qu’une sécurité et une sérénité à l’égard d’eux-mêmes. Parmi les valeurs de la culture de consommation « adulescente » figure l’importance de l’image et de l’esthétique. Dans cette segmenculture, l’émotionnel se substitue au rationnel, la socialisation s’effectue à travers les réseaux sociaux, l’imaginaire, et la subjectivité sont au cœur des pratiques de consommation.

Ces quatre youth cultures fournissent un ensemble de symboliques et de signes de reconnaissance que les jeunes peuvent s’approprier pour développer une identité personnelle et sociale en adoptant certaines pratiques de consommation.

Les stratégies des marques différenciées

Pour cibler ces quatre segmencultures, les marques et les annonceurs doivent mettre en œuvre quatre stratégies différentes :

• Une stratégie CCP (connivence, complicité et proximité) pour cibler les enfanlescents.
• Une stratégie AEC (accompagnement, empathie et compréhension) pour cibler les adonaissants.
• Une stratégie UEF (uniformisé, exercice de singularité et fabrication standardisée) pour cibler les adolescents.
• Une stratégie des 3F (fun, free et for us) pour cibler les adulescents.

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