Leadership et facteur humain en entreprise
Face aux nombreux bouleversements actuels, l’entreprise s’interroge sur le rôle de l’intelligence humaine et sa place demain, dans les nouvelles organisations. Continuer à innover, à s’adapter à l’environnement, à performer sont les leviers essentiels au développement des entreprises.
L’entreprise est une structure foncièrement économique composée de ressources matérielles et immatérielles combinées via une organisation et une planification spécifique pour fournir des produits et/ou services destinés à la vente. Mais l’entreprise est aussi un système, dans le sens où elle est un ensemble d’éléments qui interagissent, système composé de fonctions, de services et d’individus, eux-mêmes organisés et orientés vers un but commun. L’entreprise est certes une unité de production, mais elle est avant tout une organisation, composée de facteurs humains qui permettent son existence première.
Le capital humain au cœur de la création de valeur
Le capital humain est aujourd’hui considéré comme un levier de création de valeur. C’est une notion qui a pris une importance stratégique dans la valorisation de l’entreprise. « L’innovation, la réflexion, la prise de décision, domaines privilégiés de l’intelligence humaine sont perçus comme étant au cœur du pilotage de l’entreprise », note Jean-François Marvaud.
Selon lui, si l’IA permet aujourd’hui de produire et de créer, il reste le management général et la gouvernance des activités à orchestrer. Les collaborateurs ont un rôle très important à jouer dans la cohérence et la cohésion des nombreuses activités à mener au sein de l’entreprise.
L’humain, c’est le cœur battant et le cerveau de toute entreprise. Il est le facteur déterminant de son bon fonctionnement. Sans lui, il n’y aurait aucune opération initiée ni aucune solution proposée lorsque un problème survient.
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Obsolescence, IA et enjeu de pérennisation
Cependant, le temps dégrade la valeur du capital humain. La courbe de performance du corps social et la courbe de rémunération ne sont plus parallèles et cette nouvelle donne s’est accélérée avec les bouleversements qui touchent aujourd’hui les organisations (obsolescence des compétences, ruptures technologiques, changement permanent).
La progression de l’IA, en particulier, impose aux services de ressources humaines de mener une réflexion sur la place de l’humain dans l’entreprise. « Une question devient centrale : comment pérenniser et développer ce capital humain ? », poursuit Jean-François Marvaud.
« Intelligences humaine et artificielle cohabitent désormais, rappelle Jean-François Marvaud. Il ne s’agit pas de les opposer mais de faire en sorte qu’elles soient complémentaires. C’est dans cette logique qu’il faut accompagner l’humain dans son développement. Attention : l’IA n’est pas uniquement un outil ou une machine supplémentaire, elle porte dans sa capacité à créer et à produire les germes d’une nouvelle révolution industrielle comparable au nucléaire dans le domaine de l’énergie ». Les ajustements et choix d’intégration vont être cruciaux à court terme.
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Evaluer le capital humain : critères et finalités
L’évaluation et le développement du capital humain requièrent de définir des critères clairs et objectifs alignés sur la finalité des missions de l’entreprise. « Cela revient à s’interroger sur les objectifs de performance de l’entreprise, note Jean-François Marvaud.
Si certains grands groupes parapubliques sont sensibles à l’intégration de la diversité comme richesse dans le développement des compétences, d’autres entreprises privilégient l’expertise métier/technique et la maitrise de l’écosystème ». Taux de turnover, productivité des équipes, mobilité interne ou encore niveau de diplôme moyen des salariés… Chaque organisation devra ainsi sélectionner ses propres critères (économiques, sociaux, environnementaux) selon sa raison d’être et ses enjeux globaux.
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L’évaluation permettra alors de tracer des axes d’amélioration de la valeur du corps social. Un travail à mener en ayant également à l’esprit la place croissante prise par l’IA au cœur des entreprises.
Exemples d’indicateurs liés au facteur humain
| Indicateur | Objet |
|---|---|
| Taux de turnover | Stabilité des équipes |
| Productivité en KG/H/pers | Performance opérationnelle |
| Taux d’arrêts dû aux ruptures de stocks | Impact des comportements sur la chaîne |
| Taux de rebuts / accidents du travail | Qualité et sécurité |
Valorisation et rôle des ressources humaines
L’entreprise doit, par suite, exploiter tout le potentiel du capital humain en l’orientant vers des missions stratégiques. Celles-ci seront prioritairement centrées sur la création de valeur, sur l’innovation et sur des fonctions de pilotage (des investissements, des ressources et des moyens alloués à l’entreprise). « Les organisations demandent aujourd’hui aux salariés d’apporter des réponses sur ces trois sujets », résume Jean-François Marvaud.
Ce travail de valorisation du capital humain peut être impulsé par les services des ressources humaines, préfigurant ainsi le futur de ces services. Dans des entreprises où intelligences humaines et artificielles cohabiteront, les professionnels des ressources humaines devront mener au quotidien un travail autour de la valeur du capital humain pour faire coexister Hommes et machines.
Comportements sociaux, culture d’entreprise et performance
Valoriser le capital humain passe également par une attention renforcée aux « comportements des individus dans leur environnement », souligne Jean-François Marvaud. De fait, la sensibilité à la dimension humaine et relationnelle apparaît de plus en plus importante dans la société, y compris dans le cadre d’échanges professionnels.
La qualité relationnelle et le savoir-être peuvent donc, aussi, constituer des atouts stratégiques pour l’entreprise. Il importe en conséquence de faire évoluer la culture d’entreprise (centré client, résultat, relations interpersonnelles) et sur d’éventuels leviers d’évolution grâce à l’intégration de la sociologie des organisations.
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La multiplicité des indicateurs créés témoignent de l’importance du facteur humain dans la performance industrielle. Quand on analyse les racines de la non-performance, le résultat est sans appel : le facteur humain est responsable à hauteur de 80%.
Standardisation, Lean et formation
Il est tout de même possible de limiter au maximum les aléas rencontrés dans une industrie. La standardisation est une des pierres angulaires des success stories des industries. Masaaki Imai, le célèbre consultant et théoricien en management japonais, a écrit dans son livre Kaizen : la clé de la compétitivité japonaise qu’ « aucun processus ne peut être amélioré avant d’avoir été standardisé. Dans un processus instable, toute amélioration ne sera qu’une variation utilisée occasionnellement et ignorée la plupart du temps.»
Pour que les vertus de la standardisation soient efficientes, il est nécessaire d’appliquer les fondements du « Lean » au facteur humain. En mettant au premier plan du système industriel les collaborateurs motivés et investis, ce processus d’organisation du travail et du management améliore la qualité et la rentabilité des opérations.
La standardisation met en œuvre le pilotage de la production en série de modèles grâce à la mise en place de normes de référence. Pour que les opérateurs et les collaborateurs maîtrisent les machines et les technologies les plus pointues, il est nécessaire qu’ils reçoivent une formation d’excellence.
Cas et pratiques : participation, diagnostic et conseil
Ainsi, l’attention particulière que l’Oréal porte à la participation de ses collaborateurs pour développer des projets lui a permis d’être labellisé « Vitrine du futur ». Proaction International a bien compris l’enjeu : société de conseil en performance opérationnelle et financière des organisations, elle va sur le terrain pour mesurer le savoir, le savoir-être et le savoir-faire de chacun.
L’objectif est de connaître le facteur humain de chaque entreprise pour pouvoir atteindre une performance optimale. Une mauvaise analyse et compréhension du facteur humain limite les performances de toute entreprise.
Singularité des individus et implications managériales
Chacun est singulier, l’humanité se constitue d’individus qui ne se différencient pas seulement par leur ADN, mais avant tout par leur parcours de vie, leur identité, leurs désirs, leurs aspects physiques, etc. Ainsi, dans tous les métiers, que ce soit dans les milieux sportifs ou artistiques, la performance sera toujours différente d’un individu à l’autre.
En effet, quand bien même deux cyclistes sont équipés avec le même matériel, les deux coureurs n’auront pourtant pas les mêmes résultats sportifs. Le monde de l’entreprise est un microcosme dans lequel évoluent et se côtoient des collaborateurs qui ne travaillent pas parfaitement de concert.
Les diverses capacités de chacun se conjuguent, se complètent et parfois se confrontent les unes aux autres. Plus encore, certains acteurs ne peuvent pas participer à parts égales à la performance industrielle (en raison de l’âge, des motivations, des restrictions médicales,...).
Vers un management combinant humain et technologique
Il ne s’agit pas de les opposer mais de faire en sorte qu’elles soient complémentaires. C’est dans cette logique qu’il faut accompagner l’humain dans son développement. Les ajustements et choix d’intégration vont être cruciaux à court terme.
Les organisations devront définir des critères, piloter la valorisation du capital humain et faire évoluer leurs pratiques managériales pour tirer parti des potentialités offertes par la combinaison des intelligences humaine et artificielle. Les collaborateurs doivent être orientés vers des missions stratégiques centrées sur la création de valeur, l’innovation et le pilotage.
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