Transformation du leadership et management transformationnel dans l’entreprise Carrefour

Le passage du statut de professionnel à celui de gestionnaire est fréquent, mais rarement simple. Ce changement de posture peut s’avérer tumultueux s’il n’est pas encadré de façon précise. Dans un monde en constante turbulence, chaque petite action compte pour élargir notre zone d’influence et créer un impact réel. Le développement des leaders cible l’individu pour renforcer sa connaissance de lui-même et de ses compétences de leadership. Cette nouvelle série exclusive est un moment privilégié avec 4 leaders d'exception qui vous transmettront leurs expériences pour développer un leadership authentique, mobilisateur et durable. Résumé exclusif de l’entretien avec Fady Dagher, directeur du SPVM, où il partage sa vision d’un leadership fondé sur la confiance, l’inclusion et l’innovation. Sous pression, noyé dans le flou et les tensions, un leader s’épuise vite dans ce contexte d’incertitude. Le leader aligné transforme la complexité en clarté et parvient à mobiliser sans se brûler les ailes. Les leaders agiles, innovants et bienveillants sauront mieux naviguer dans la complexité du monde actuel. Quelles sont les compétences qui permettront aux gestionnaires de relever les défis de demain? Isabelle Nadeau, CRHA, m. a. Les personnes qui accèdent à des postes de gestion s’illustrent d’abord comme expertes : elles maîtrisent leur domaine, livrent des résultats au-delà des attentes et deviennent des références naturelles pour leurs collègues. Pourtant, les forces qui leur ont permis de progresser ne sont plus celles qui assureront leur succès comme gestionnaires. Ce virage entraîne souvent des émotions contrastées : de la fierté pour le chemin accompli, mais aussi l’impression de perdre une partie de son identité professionnelle. L’expert brille par ce qu’il réalise lui-même : il résout des problèmes complexes, approfondit les dossiers et livre des résultats concrets. Pour une personne à haut rendement, cette réalité peut être déstabilisante. Il faut passer d’une reconnaissance directe liée à l’exécution à une reconnaissance plus indirecte fondée sur l’incidence collective. Le leadership transformationnel invite plutôt à redéfinir le rendement : celui d’un employé repose sur la maîtrise des tâches, celui d’un gestionnaire, sur la clarté qu’il donne, le développement de ses équipes, le climat de travail, la mobilisation et la capacité de son unité à obtenir des résultats durables. L’expert a souvent été valorisé pour sa maîtrise du « comment » : la méthode, les étapes, la manière la plus optimale d’exécuter. Il demeure responsable des balises (cadre, normes, risques, ressources), mais se concentre davantage sur le résultat attendu et sur la capacité de l’équipe à y parvenir. Autrement dit, il clarifie le « quoi » et le « pourquoi » avant de préciser le « comment » et accepte que l’équipe emprunte un chemin différent du sien, tant que cela respecte le cadre et les attentes. Pour de nombreux gestionnaires issus de l’expertise, l’erreur était historiquement à éviter. On attendait d’eux des réponses justes, rapides et sans faille. Ce droit à l’erreur s’applique autant à l’équipe (tester, ajuster, progresser) qu’au gestionnaire lui-même, qui apprend aussi dans son rôle. Qui est votre équipe? Un autre changement de perspective fondamental : l’équipe d’un gestionnaire ne se limite pas à ses employés. Assumer un rôle de gestion, c’est aussi devenir ambassadeur de l’organisation, non pas en adhérant aveuglément à tout, mais en trouvant une ligne d’intégrité claire. Cet équilibre entre loyauté, esprit critique et intégrité personnelle est au cœur du leadership transformationnel. Passer d’un rôle d’expert à un rôle de leader transformationnel n’est pas un changement technique, mais une réelle évolution identitaire. Isabelle Nadeau, CRHA, m. Avis - Le contenu de cet article est commandité par l'annonceur. Il est offert à titre d'information seulement. Êtes-vous récemment tombé sur une offre d’emploi où on demandait que le gestionnaire recherché maîtrise le style de leadership transformationnel? La direction de l’entreprise vous a-t-elle mandaté pour amener les gestionnaires à adopter le style de leadership transformationnel? Ce court texte a pour but de comprendre ce qu’est ce style de leadership et pourquoi il bénéficie d’une vague de popularité. Commençons par expliquer son opposé, soit le leadership transactionnel. Comme son nom l’indique, ce style de leadership se concentre sur les échanges entre les leaders et leurs suiveurs.

Le leader transactionnel donne donc au suiveur quelque chose en échange de ce qu’il veut obtenir. Il porte une attention particulière aux erreurs, mais aussi aux méthodes, techniques et mécanismes, plutôt qu’aux buts et objectifs plus larges. Ce leader manie avec grâce le bâton et la carotte pour obtenir la collaboration de ses subordonnés. Dans le style de leadership transformationnel, le leader transcende ses propres intérêts au profit de ceux du groupe et de ses suiveurs ou subordonnés. Plutôt que le bâton et la carotte, c’est une baguette qu’il manie, un peu comme le chef d’orchestre qui apprend aux musiciens et aux divers ensembles, tels que les cordes avec les vents et les percussions, à jouer en harmonie. Selon Northouse, l’approche transformationnelle est l’une des approches les plus populaires du leadership qui a fait l’objet de nombreuses recherches depuis le début des années 1980. D’après Bass et Riggio, sa popularité serait due à l’importance accordée à la motivation intrinsèque et au développement des suiveurs qui correspondent aux besoins actuels des groupes de travail qui veulent être inspirés. Des recherches, dont certaines menées dans l’armée, démontrent que le leadership transformationnel procure des rendements supérieurs et augmente la satisfaction au travail. En 1978, le chercheur Burns a jeté les bases de la théorie, puis en 1985, Bass est venu élargir les concepts. Ce dernier a défini quatre types de comportements transformationnels : l’influence idéalisée, la motivation inspirante ou stimulante, la stimulation intellectuelle et l’appréciation individualisée. Vous êtes séduit? Des études démontrent que les deux approches ont leur place et que les leaders performants savent les manier selon les situations et la qualité de la relation qu’ils réussissent à établir avec leurs suiveurs. Il faut être réaliste, les bienfaits du leadership transformationnel sont indéniables, mais dans certaines situations, un gestionnaire n’a pas d’autre choix que d’agir de manière plus directive. Une bonne nouvelle, selon Bass et Avolio et de nombreux chercheurs, les comportements du leader transformationnel s’apprennent. Le style de leadership transformationnel devient de plus en plus actuel dans un contexte de rareté de main-d’œuvre et où l’on doit développer ses employés et éviter le roulement de personnel trop souvent causé par une mauvaise relation avec le patron. Ce style de leadership empêche aussi le micromanagement qui mène souvent au dépôt de plaintes pour harcèlement psychologique. Il privilégie l’empathie, une composante importante dans la résolution de conflits, contribuant aussi à prévenir ces plaintes. Le style de leadership transformationnel s’adaptant mieux à chacun des suiveurs, il est donc aussi plus inclusif. Il s’accorde bien avec la gestion des quatre générations qui se côtoient au travail et qui ne sont pas toujours au diapason. Plus inclusif, il facilite également la collaboration entre divers profils neuropsychologiques. Par exemple, il devient possible d’inclure et de diriger un hyperactif ayant de la difficulté à se concentrer, mais qui, en retour, a beaucoup d’énergie à donner. Ce type de leadership plus souple, moins attaché aux règles et aux processus et qui responsabilise les employés permet d’instaurer avec confiance un programme de télétravail. Peu de tests psychométriques reconnus existent pour sonder les gestionnaires et savoir s’ils ont les comportements du leadership transformationnel. Il y a le MLQ, mais il implique une formule de sondage 360 où le patron, les pairs, les subordonnés et le gestionnaire sondés s’autoévaluent aussi. Il y a également la formule qui consiste à assembler divers tests psychométriques reconnus, et à mettre ensemble les compétences reconnues dans la littérature pour pouvoir évaluer si le candidat pour un poste ou un gestionnaire déjà en poste possède ou non le style de gestion transformationnel. Cet exercice d’évaluation permet aussi de connaître les forces et faiblesses d’un gestionnaire pour bâtir un programme de formation ou de coaching sur mesure. En conclusion, à défaut d’être vous-même un leader transformationnel, vous savez du moins pourquoi ce style de leadership croît en popularité.

A propos de l’auteure Sonia d’Anjou, CRIA, 3e cycle en administration à l’Université de Sherbrooke, maîtrise en analyse et développement organisationnel, et B. Sc. en relations industrielles. Travailleuse autonome et consultante indépendante pour la firme DNA RH Évaluation détenant de nombreuses licences et plateformes. Elle effectue surtout des mandats de consultante et conseillère en développement organisationnel, RI/RH et psychométrie. Le site web est www.dnarhevaluation.com

EP2 : Qu’est-ce que le leadership transformationnel ? | Chaire EDHEC Open-Leardership

Références et cadres théoriques: Bass (1985), Bass et Avolio (1992), Bass et Riggio (2006), Boerner et Freiherr Von Streit (2007), Bradley et al. (2004), Burns (1978), Judge et Piccolo (2004), Judy (1996), Kanungo (2001), Northouse (2013). Le leadership transformationnel reste pertinent aujourd’hui dans les pratiques de gestion et de mobilisation des équipes, et les organisations cherchent à équilibrer les styles selon les contextes. Le leadership collaboratif est présenté comme une alternative prometteuse face à la complexité et à la diversité croissante des organisations. Le processus de leadership collaboratif met l’accent sur la vision partagée, la diversité des talents et une structure agile, soutenue par la bienveillance et la responsabilisation. Le rôle du gestionnaire demeure important mais se transforme, passant de la simple réponse technique à l’art de poser des questions utiles et d’inviter à co-créer. Des exemples en sol québécois illustrent l’application pratique du leadership collaboratif dans des institutions culturelles et publiques.

Cadre pratique et implications pour Carrefour

  1. Évaluer les compétences de leadership transformationnel chez les gestionnaires actuels et futurs, en s’appuyant sur des outils comme le MLQ et d’autres évaluations calibrées, afin de bâtir un plan de formation sur mesure.
  2. Favoriser des pratiques de travail collaboratives, avec des ateliers de co-création et des forums ouverts pour définir une vision commune et des actions expérimentales.
  3. Introduire des programmes de mentorat qui promeuvent l’autonomie, l’empathie et la gestion de l’incertitude sans micromanagement.
  4. Garantir une communication transparente et des mécanismes de feed-back qui renforcent la confiance et l’inclusion parmi les quatre générations au travail.

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