Les différents types de leadership selon le projet GLOBE

Le projet GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) fournit aux managers une perspective supplémentaire leur permettant de mieux comprendre comment bien performer dans un environnement international.

Le cadre GLOBE a été établi par Robert House à la Wharton Business School et résulte des efforts de recherche de plus de 170 spécialistes des sciences sociales et de la gestion dans le monde entier. Ils ont analysé 62 sociétés sur une période de 11 ans.

Objectifs et méthode du cadre GLOBE

Le cadre GLOBE utilise un mélange de méthodes de recherche qualitatives et quantitatives. Ces méthodes comprennent des entretiens structurés, des questionnaires et l'analyse de documents pour rassembler des données provenant de sources multiples dans chaque culture étudiée. Cette approche garantit la collecte de données riches et détaillées, offrant une représentation authentique des valeurs et des comportements propres à chaque culture.

Le projet GLOBE a impliqué 170 chercheurs qui ont collecté des données sur 17 000 managers de 62 pays autour du monde. Le cadre GLOBE adopte une approche approfondie pour mesurer et classer les nations et les sociétés selon plusieurs dimensions essentielles.

Les neuf dimensions culturelles du GLOBE

Pour naviguer dans le paysage complexe du leadership mondial, le cadre GLOBE a identifié neuf dimensions essentielles qui peuvent aider à décoder les différences culturelles. Le cadre GLOBE délimite les différences culturelles à l'aide de neuf dimensions. Chacune de ces dimensions met distinctement en avant un facteur sociétal qui aboutit au profil culturel d'une nation. Ainsi, les croyances, les normes et les valeurs de la société sont dévoilées pour une meilleure compréhension de la culture.

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• Distance de pouvoir : Cet indice analyse le niveau d'acceptation et d'attente des inégalités de pouvoir dans une société.
• L'évitement de l'incertitude : Cette dimension mesure la tolérance de la société à l'incertitude et à l'ambiguïté.
• Collectivisme institutionnel : Cet aspect évalue dans quelle mesure les pratiques institutionnelles sociétales encouragent et récompensent la distribution collective des ressources et l'action collective.
• Collectivisme au sein du groupe : Cette dimension rend compte de la fierté et de la loyauté que les individus ressentent à l'égard de leur groupe immédiat ou de leur famille.
• Égalitarisme des sexes : Cette dimension mesure le degré auquel une société s'attache à minimiser les inégalités entre les sexes.
• Affirmation de soi : Cette facette mesure le degré d'affirmation, de confrontation et d'agressivité des membres de la société dans les relations sociales.
• Orientation vers l'avenir : Cet indice évalue la mesure dans laquelle une société encourage la planification et l'investissement vers le long terme.
• Orientation vers la performance : Cette dimension décrit dans quelle mesure la société encourage l'innovation, les normes élevées, l'excellence et l'amélioration des performances.
• Orientation humaine : Cette dimension mesure la mesure dans laquelle les individus au sein des sociétés encouragent et récompensent la bienveillance et la générosité.

Le cadre culturel GLOBE s'articule autour de neuf dimensions culturelles. Cependant, ce qui distingue véritablement le cadre culturel GLOBE, c'est sa double évaluation des pratiques culturelles ("telles qu'elles sont") et des valeurs culturelles ("telles qu'elles devraient être").

Clusters culturels et utilité pour les managers internationaux

À l'instar de Hofstede, les chercheurs du GLOBE ont classé les pays en groupes de pays présentant des caractéristiques culturelles similaires. Cette catégorisation fournit un moyen pratique de résumer les informations culturelles pour un plus grand nombre de pays et simplifie la tâche du responsable international qui tente de gérer efficacement les pays au sein de clusters.

Bien que l'étude GLOBE ait identifié dix clusters, nous n'aborderons que les sept clusters les plus pertinents pour les managers internationaux : le cluster anglophone, le cluster Asie confucéenne, le cluster Europe germanique, le cluster Europe nordique, le cluster Amérique latine, le cluster Moyen-Orient et le cluster subsaharien.

Parce que les clusters incluent des sociétés avec des profils culturels similaires, des adaptations culturelles similaires peuvent être faites. Cette catégorisation offre un moyen pratique de résumer les informations culturelles pour un plus grand nombre de pays et simplifie la tâche du manager international qui tente de gérer efficacement les pays au sein des clusters.

Six profils de leadership étudiés par GLOBE

Le projet GLOBE a cherché à comprendre comment les cultures nationales préfèrent différents styles de leadership. Le modèle révèle quels attributs et comportements sont universellement acceptés comme favorisant ou entravant un leadership exceptionnel.

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• Charismatique : degré auquel le leader peut inspirer et motiver les autres.
• Participatif : degré auquel les leaders impliquent les autres dans la prise de décision.
• Humain (humane-oriented) : degré auquel le leader montre compassion et générosité.
• Autonome : degré auquel le leader reflète un leadership indépendant et individualiste.
• Auto-protecteur (self-protective) : degré auquel le leader est centré sur lui-même et utilise une approche visant à sauver la face.

Le cadre GLOBE étend son étude au leadership. Il décrit six comportements de leadership universellement approuvés et rejetés, créant ainsi un schéma directeur pour un leadership efficace dans diverses cultures.

Préférences de leadership par cluster : exemples clés

Le tableau 6.7 fournit des informations supplémentaires pour comprendre comment les différences culturelles influent sur les préférences en matière de styles de leadership.

Prenons, par exemple, le cluster de l'Europe nordique, qui comprend les pays scandinaves tels que le Danemark, la Finlande et la Suède. Ces pays ont de faibles niveaux de masculinité, de faibles niveaux de distance de pouvoir et un haut niveau d'individualisme. Il n'est donc pas surprenant de constater que les individus de ces sociétés préfèrent des leaders plus charismatiques et qui démontrent des tendances au leadership participatif.

Les pays du cluster latino-américain (qui comprend certains des marchés émergents tels que l'Argentine, le Mexique et le Brésil) ont tendance à être plus collectifs, à avoir une distance de pouvoir élevée et à éviter les incertitudes.

Les pays du groupe du Moyen-Orient (qui comprend des pays tels que l'Égypte, le Maroc et la Turquie) ont tendance à obtenir des scores élevés pour l'évitement de l'incertitude, élevés pour le collectivisme et moyens pour la distance de pouvoir. En conséquence, en raison des niveaux élevés d'évitement de l'incertitude, les subordonnés sont souvent réticents à prendre des décisions comportant des risques, ce qui explique le haut classement accordé au style de leadership autonome. Il n'est donc pas surprenant que le cluster du Moyen-Orient préfère des dirigeants moins participatifs.

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Bien qu'il existe des différences culturelles entre les clusters, il est important de voir que les clusters partagent certaines similarités. Par exemple, le style de leadership charismatique est préféré dans tous les clusters sauf celui du Moyen-Orient.

Traits universellement appréciés et comportements rejetés

L'équipe GLOBE a également constaté qu'un certain nombre de traits, tels que l'honnêteté, la fiabilité, le positif et le dynamisme, étaient perçus de manière positive dans le monde entier et étaient approuvés indépendamment de la culture nationale. De même, les comportements des dirigeants tels que le fait d'être solitaire, égocentrique et dictatorial ont été considérés sous un jour négatif par tous les groupes.

Applications pratiques : comprendre les échecs interculturels

Dans cette section, nous avons découvert les différents outils que les managers peuvent utiliser pour comprendre et se préparer aux différences transnationales et à leur impact sur les comportements des employés dans les multinationales. Nous avons également vu qu'il existe de nombreuses similitudes entre les cultures.

Relying solely on such frameworks to understand a culture can be misleading; en d'autres termes, se baser uniquement sur de tels cadres pour comprendre une culture peut toutefois être trompeur. Comment ces différences culturelles peuvent-elles expliquer un échec commercial ?

Vous êtes une étoile montante de votre entreprise et votre PDG vous demande d'accepter une mission en Malaisie et en Chine. En Malaisie, vous êtes présenté aux dirigeants lors d'une cérémonie tape-à-l'œil. Après votre voyage en Malaisie, vous vous rendez en Chine. Vous êtes accueillis somptueusement par les dirigeants de la filiale locale et invités à plusieurs repas importants. Chaque fois que vous essayez de discuter des spécificités de vos produits, vous constatez que vos hôtes sont plus intéressés à manger et à boire. Malgré vos réserves, vous rentrez chez vous convaincu de vos efforts. Cependant, votre PDG demande rapidement à vous rencontrer. Au cours de la réunion, elle mentionne que ni la société malaisienne ni la société chinoise ne souhaitent faire de nouvelles affaires avec votre entreprise. En fait, les deux entreprises décident de faire affaire avec des concurrents.

Le projet GLOBE aide à expliquer de tels échecs en soulignant que les préférences culturelles en matière de leadership et de comportement des affaires varient : la compréhension des pratiques (« telles qu'elles sont ») et des valeurs (« telles qu'elles devraient être ») est essentielle pour adapter son approche.

Comparaison avec Hofstede

Le cadre GLOBE et les dimensions culturelles de Hofstede sont deux modèles renommés dans le domaine de la communication et de la gestion interculturelles. Si ces deux modèles permettent de mieux comprendre les valeurs culturelles et leurs implications pour les entreprises mondiales, ils diffèrent sur un certain nombre d'aspects concernant leurs méthodologies de recherche et les thèmes qu'ils prennent en compte.

Le projet GLOBE, développé dans les années 1990, est une tentative plus récente de comprendre les dimensions culturelles. À l'instar de Hofstede, les chercheurs du GLOBE ont découvert neuf dimensions culturelles. Cependant, en fondant leurs travaux sur les dimensions culturelles de Hofstede, il n'est pas surprenant de constater que plusieurs dimensions se recoupent, tandis que GLOBE divise certains thèmes (par exemple la masculinité/féminité) en dimensions distinctes comme l'affirmation de soi et l'égalitarisme des sexes.

La comparaison met en lumière la complexité des études culturelles et montre que l'approche plus détaillée du cadre GLOBE offre des profils culturels plus riches à travers un éventail plus large de dimensions.

Conseils pour les managers

• Utiliser le profil culturel GLOBE pour identifier les préférences en matière de leadership et ajuster son style (participatif, charismatique, autonome, etc.).
• Prendre en compte à la fois les pratiques réelles et les valeurs souhaitées de la culture étudiée.
• Éviter l'ethnocentrisme : une méthode qui fonctionne dans une culture peut ne pas avoir de sens dans une autre.
• Développer l'agilité culturelle et la sensibilité aux traits universels (honnêteté, fiabilité) tout en évitant les comportements universellement rejetés (égocentrisme, dictature).

En fin de compte, la perspective interculturelle offerte par le cadre GLOBE aide les entreprises à éviter les pièges des préjugés ethnocentriques, encourage l'intégration culturelle et les prépare à s'adapter aux nuances des affaires dans des environnements culturellement diversifiés.

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