Les Styles de Leadership d'Hersey et Blanchard : Le Leadership Situationnel

Le leadership situationnel est aujourd’hui le modèle le plus utilisé pour analyser les styles de management et développer à la fois la performance et l’autonomie des collaborateurs. Une dizaine d’années plus tard, Hersey et Blanchard ont mis en valeur 4 styles de management dans le leadership situationnel. Blake et Mouton ont mis en avant 5 styles de Management en promouvant celui qui prend en compte à la fois la dimension production / travail et à la fois la dimension de la proximité et du développement des collaborateurs. Cet article vous propose une exploration détaillée de ce modèle.

Des Styles de Management au Leadership Situationnel

La notion de styles de management apparaît aux Etats-Unis durant les années 70. Parmi les chercheurs les plus connus et ayant parachevé la notion, on retrouve les docteurs en psychologie Blake et Mouton. Ces derniers ont modélisé 5 styles de management en fonction de 2 dimensions scorées de 1 à 9 :

• L’une concerne l’intérêt du manager pour la production (résultats, rentabilité, atteinte des objectifs…)
• L’autre concerne l’attention du manager pour l’Humain (bien-être, relations, besoins des collaborateurs…).

A partir du croisement des 2 dimensions, on retrouve 4 styles de management proches de ceux exposés dans la théorie du leadership situationnel. Un 5ème se situe à la croisée des chemins (moitié intérêt production, moitié intérêt humain).

Parmi les 5 styles de management de Blake et Mouton, un seul est considéré comme valable, le style « démocratique » dans lequel le manager est à la fois très orienté production / travail et très orienté humain. Avec le leadership situationnel, Hersey et Blanchard ont révolutionné ce point de vue. Chaque style de management est potentiellement adapté à une situation (leadership situationnel), et notamment au niveau de maturité du collaborateur en matière de niveau de compétences et d’engagement.

Grâce au leadership situationnel, les managers n’ont plus à avoir « honte » de leur style préférentiel et peuvent apprendre à ajuster leur style en fonction de la situation.

Lire aussi: Les styles de leadership : un guide détaillé

Le Leadership Situationnel en Synthèse

Le leadership situationnel dépasse largement les styles de management de Blake et Mouton :

• Il précise les avantages et inconvénients de chaque style.
• C’est un guide pour adapter son style de management à chaque stade de développement du collaborateur.

En ce sens, le leadership situationnel est un outil puissant de management. Les puristes vous diront que les dimensions sont bien différentes entre les 2 conçues par Blake et Mouton et les 2 conçues par Hersey et Blanchard. Les pratico-pratiques vous dirons que c’est sensiblement pas loin d’être la même chose ! Ainsi, les 4 styles du leadership situationnel se définissent au croisement de 2 axes :

• Le manager est plus ou moins centré sur l’organisation et la tâche (la production / le travail)
• Le management et plus ou moins centré sur la dimension relationnelle (l’humain).

Au croisement de chaque axe, 4 styles en découlent :

• Directif : fortement orienté tâche, faiblement orienté relation. Ce style correspond au style « autoritaire » de Blake et Mouton pour lequel le nom donné en montre directement les limites, alors que le style directif du leadership situationnel a des vertus.
• Persuasif : fortement orienté tâche et fortement orienté relation. Il correspond au style démocratique de Blake et Mouton, mais Hersey et Blanchard préciseront bien en quoi ce style n’est pas la « panacée » et a ses limites !
• Participatif : faiblement orienté tâche et fortement orienté relation. Il correspond au style participatif de Blake et Mouton.
• Délégatif : faiblement orienté tâche et faiblement orienté relation. Pour Blake et Mouton, c’est le style laxiste !

Le Leadership Situationnel pour Développer ses Collaborateurs vers l’Autonomie

Sans stigmatiser aucun des 4 styles, la puissance du leadership situationnel réside dans le fait qu’il constitue en lui-même un excellent outil de management pour développer ses collaborateurs.

En partant du principe qu’un collaborateur arrive nouveau et inexpérimenté sur un poste et que l’enjeu est de le développer à un niveau d’expertise et d’autonomie, le leadership situationnel consiste à adopter dans l’ordre décrit ci-dessus chaque style aux différents stades de développement du collaborateur.

Lire aussi: Les différents types de leadership

A titre d’exemple, le tout nouveau collaborateur a besoin d’apprendre son travail. Dans ce contexte le style directif est particulièrement adapté : « je te montre ce qu’il faut faire et comment, tu fais… ».

Le style délégatif sera particulièrement adapté à un collaborateur devenu expert et autonome. Par définition, il aura la délégation de son manager sur son activité, avec un contrôle de loin en loin par du reporting.

Appliquer un autre style, et notamment le style persuasif pour ce type de collaborateur est le meilleur moyen de lui faire quitter l’entreprise…. Imaginez un expert avec un manager très présent qui lui dit comment faire son travail tout en lui rappelant le sens de ses missions en permanence… Il y a un décalage certain entre le style de management et les attendus du collaborateur.

Le leadership situationnel est une marque déposée. Des adaptations ont été faites pour démocratiser ce fabuleux outil de management. Chez devOp, c’est le modèle du leadership situationnel que nous promouvons dans nos formations et nos accompagnements managériaux.

Le Modèle Hersey-Blanchard du Leadership Situationnel

Les experts en management, Paul Hersey et Ken Blanchard ont établi un modèle original de leadership situationnel, appelé Modèle Hersey-Blanchard du leadership situationnel. Ils ont fait valoir que le style de leadership doit s'apparier (correspondre) à la maturité de la personne ou du groupe dont ils sont le leader. Sinon, on aboutit à un échec.

Lire aussi: Différents styles de leadership

Les degrés de maturité sont toujours définis en fonction d'une activité spécifique car une personne ou un groupe ne peut pas être considéré globalement mûr ou comme manquant de maturité. Au lieu d'utiliser un seul style, les bons leaders doivent changer leurs styles de leadership en se basant sur la compétence et l'expérience de la population dont ils sont les leaders ainsi qu'en fonction des détails de la tâche.

Le modèle proposé s'articule autour de comportements instrumentaux et de comportements relationnels. Les premiers ont pour but d'organiser et de définir les rôles des individus membres de l'équipe. Le «leader » explique à chacun des membres les activités qui lui incombent, à quel moment il doit agir, où il doit se placer ou se déplacer et comment s'organiser et collaborer avec les autres.

Le comportement instrumental définit une structure d'organisation, formalise les procédures de communication et spécifie les modes opératoires pour accomplir les tâches ou encore définit des indicateurs de performance et des normes à observer. De son côté, les comportements relationnels intègrent toutes les relations personnelles qui existent entre le leader et les membres de son groupe. Le modèle conçoit l’action à l’intérieur d’un système cybernétique de communication quasi mécanique où les modifications de comportement se font par rééquilibrage homéostasique (Mesure de l’écart observé et du comportement normatif optimal puis technique de rapprochement entre les deux). Les comportements de communication interpersonnelle sont ainsi régulés.

Ainsi, selon Paul Hersey et Ken Blanchard, le style de leadership approprié dépend du niveau de maturité des subalternes dans la situation donnée.

• Persuader (S2) - Les dirigeants fournissent (vendent) de l'information et orientent leurs subordonnés.
• Participer (S3) - Les leaders se concentrent davantage sur la relation et moins sur la direction.
• Déléguer (S4) - Les leaders transfèrent la plupart des responsabilités sur le suiveur ou sur un groupe de subordonnés.

Par conséquent, les styles S1 (Dicter) et S2 (Vendre) sont axés sur l'obtention de la tâche à effectuer. Les Styles S3 (participer) et S4 (Déléguer) sont plus préoccupés par les capacités de développement des membres de l'équipe pour travailler de manière indépendante. Ils partagent ainsi une partie de la dichotomie réalisée par la théorie comportementale du leadership. Mais le parallèle en reste là. Car, le modèle situationnel de Paul Hersey et de Ken Blanchard s'interroge sur les conditions où le leader doit changer de style de management. Le modèle adopté est calé sur le cycle de vie professionnel du leader et du suiveur.

Lorsqu'un individu intègre une société, dans le domaine considéré, la personne a beaucoup si ce n'est tout à apprendre. Le management, alors est très encadrant avec de stilation relationnelle. Le collaborateur est généralement motivé pour découvrir quelque chose de nouveau mais il(elle) a besoin d'être dirigé(e) pour acquérir des compétences et des réflexes qu'il(elle) n'a pas encore. L'enthousiasme des débuts a tendance à s'émousser. Le style de leadership passe en S2, le management est toujours très encadrant, mais il devient de plus en plus encourageant. Le collaborateur a encore besoin de guides et réclame (manifestement ou non) aussi de motivations pour l'entraîner.

Dans la phase S3, le collaborateur commence à acquérir une certaine autonomie. Le management devient de moins en poins encadrant mais reste très encourageant. Le leader lui confie un certain nombre de tâches mais il faut encore souvent l'épauler. Dans la dernière phase, la personne encadrée a atteint un fort niveau d'autonomie où la délégation complète de l'activité est possible. Le management est peu encadrant et peu encourageant.

Savoir quand il faut utiliser chaque style de leadership est largement tributaire de la maturité de la personne ou du groupe managé. Par conséquent, Paul Hersey et Ken Blanchard, préviennent qu'il faut réfléchir sur la maturité des individus au sein de l'équipe avant que le leader n'adopte un style particulier.

• M1 - Les gens sont au niveau bas de l'échelle de maturité.
• M3 - Là, les suiveurs sont prêts et disposés pour aider à l'accomplissement de la tâche.
• M4 - Ces adeptes sont en mesure de travailler de leur propre initiative. Ils ont une grande confiance en eux-mêmes et des compétences fortes.

Une erreur de management serait de considérer qu'il suffit d'adopter un style de management, par défaut, à M1/S1 pour tous les collaborateurs.

Par exemple, le manager doit partir pour un séjour prolongé, et ses tâches seront gérées par un collègue expérimenté. Celui-ci est très à l'aise avec les responsabilités de son supérieur et il est enthousiaste pour faire le travail. Si, au lieu de faire confiance dans ses connaissances et dans ses compétences pour faire le travail, le manager passe des heures à créer une liste détaillée des tâches pour lesquelles il sera responsable, et de noter les instructions sur la façon de les faire. Le résultat peut être catastrophique. En voulant faire trop bien, le leader n'a pas réfléchi sur la maturité professionnelle de son subordonné. le travail sera sans doute réalisé mais la relation de travail sera endommagée par un manque de confiance du supérieur vis à vis de son subordonné.

Paul Hersey et Ken Blanchard, dans leur modèle prennent en compte que toutes les équipes, et tous les membres de l'équipe, ne sont pas créés égaux.

Les 4 Styles de Leadership Selon Hersey et Blanchard

Paul Hersey - économiste américain spécialiste en management - et Kenneth Blanchard - auteur américain spécialisé en management - sont les créateurs de la théorie dite du leadership situationnel. Ils ont établi que pour être optimal, le style de management d'un leader doit être adapté à la personne ou au groupe qui sont sous sa responsabilité. Ce, en fonction, notamment, de la maturité professionnelle et la motivation de chacun, composantes essentielles à l'autonomie dans le travail. Les 2 experts américains estiment ainsi que pour être bon dans sa mission, un leader se doit d'analyser et s'adapter aux compétences (savoir), à l'expérience (savoir-faire) et la motivation (volonté de faire) de chacun pour chacune des missions confiées.

Un modèle a donc été défini selon 4 grands styles de management : directif, persuasif, participatif et délégatif, que le manager devra adopter selon les circonstances et qui se caractérisent ainsi :

• Management directif (Style 1 ou S1) : le manager dicte à ses collaborateurs ce qu'il faut faire et comment le faire, sans plus d’informations. Tous devront exécuter à la lettre ce qui leur a été demandé.
• Management persuasif (Style 2 ou S2) : le manager convainc et oriente ses troupes en leur communiquant quelques données.
• Management participatif (Style 3 ou S3) : le manager implique davantage son équipe. Les décisions sont prises collégialement et les initiatives encouragées.
• Management délégatif (Style 4 ou S4) : tout en conservant un certain regard et en restant disponible, le manager délègue une bonne partie de ses responsabilités à ses collaborateurs.

Les 4 Niveaux de Maturité

Hersey et Blanchard ont déterminé 4 degrés de maturité, définis selon le besoin d'accomplissement et d'auto-réalisation de chacun, ses compétences ainsi que son degré de motivation quant à la réalisation des objectifs fixés et la réussite globale de l'entreprise . Ils ne sont en aucun cas un jugement de valeur sur la personne en tant que telle, mais bien attribués pour une tâche/un projet bien spécifique. Ces 4 niveaux sont siglés "M" pour Maturity et sont définis ainsi :

• M1 : individus avec de trop faibles connaissances, trop peu - voire pas du tout - qualifiés pour pouvoir être autonomes.
• M2 : collaborateurs consentants, mais n'ayant pas toutes les compétences nécessaires pour mener à bien le projet.
• M3 : personnes volontaires ayant les connaissances adéquates à la réalisation de la tâche, mais manquant de confiance.
• M4 : hautement qualifiés et motivés, empreints de la confiance nécessaire, ces individus sont totalement aptes à avancer seuls et à prendre initiatives et décisions, le cas échéant.

Hersey estime par ailleurs que l'on peut, en outre, distinguer 4 degrés d'exécution (en Anglais "Do", symbolisé par la lettre D) qui pourront être améliorés par un management adéquat :

• D1 : peu de compétences et peu d'engagement
• D2 : peu de compétences, mais très volontaire
• D3 : bonnes compétences, mais engagement faible ou fluctuant
• D4 : bonnes compétences et fort engagement

En fonction de ces variables, le manager adopte sa posture afin de maximiser l'efficacité de son management et ainsi mener chacun vers le succès, tant individuel que collectif. Ainsi, en tant que manager, vous devez maîtriser ces 4 différents styles de management et savoir naviguer aisément de l'un à l'autre en fonction des circonstances et de la personne en face de vous. Votre objectif étant toujours de développer l'autonomie de vos collaborateurs dans le travail, élément clé dans la réalisation des projets et l'atteinte des objectifs.

Quel Style de Leadership Adopter dans Quelle Situation ?

• Leadership directif (telling)
  Vous adopterez un management directif lorsque le niveau de maturité de votre collaborateur pour ladite mission est le moins élevé (M1) : travailleurs débutants peu qualifiés ; jeunes collaborateurs peu éprouvés au monde du travail ; personnes en situation de certains handicaps ; collaborateurs non habitués à travailler sur un projet bien spécifique qui requiert des aptitudes et/ou des processus particuliers ; etc. Votre rôle - posture à adopter : décider, structurer le travail, donner des instructions claires et précises et veiller de près à ce que celles-ci soient respectées.
• Leadership persuasif (selling)
  Ce style de management est préconisé face à des collaborateurs ayant des compétences plus affirmées que les précédents, mais qui, toutefois, n'ont pas toutes les cartes en main ou l'expérience nécessaire pour mener à bien la tâche qui leur a été confiée. Ou bien qui ne sont pas totalement convaincus par le projet en lui-même, manquent de motivation ou/et ont besoin de plus amples explications pour se mettre en marche. Votre rôle - posture à adopter : décider, convaincre , expliquer, mobiliser, fédérer, motiver et contrôler.
• Leadership participatif (participating)
  Un style à adopter envers les membres de votre équipe ayant une bonne dose de connaissances et de savoir-faire quant à la tâche à accomplir et qui ne manquent pas de motivation, ni d'entrain, mais qui peuvent avoir besoin d'être réconfortés dans leurs prises de décision et/ou choix tout au long du projet. Votre rôle - posture à adopter : encourager le dialogue et les initiatives, écouter , rassurer, conseiller, partager, impliquer dans les décisions.
• Leadership délégatif (delagating)
  Ce dernier échelon du management est réservé pour vos collaborateurs les plus aguerris, en qui vous avez totale confiance et que vous savez être parfaitement aptes à réaliser telle ou telle tâche sans que vous n’ayez à intervenir. Votre rôle - posture à adopter : responsabiliser, transmettre, déléguer, être disponible, faire confiance.

L'erreur serait d'adopter le même style de management avec tout le monde et en toute circonstance. Déléguer totalement un projet à un collaborateur nouvellement dans le service ou l'entreprise ou bien manager en mode directif un collègue déjà rompu et reconnu expert dans la tâche confiée vous mènerait droit dans le mur ! Démotivation, perte de repères, manque de confiance, gaspillage d’énergie et de talents et surtout échec assurés !

Avec ces fondamentaux du management situationnel en tête, vous êtes désormais prêt à adopter un style de leadership adapté. L’objectif ? Vous l’aurez compris : le management situationnel suppose qu’un style de management ne fonctionne pas mieux qu’un autre.

Pour ce faire, rien de tel que de suivre une formation au management situationnel. En effet, le niveau d’autonomie de vos collaborateurs dépend à la fois de leur niveau de compétences, mais aussi de leur niveau de motivation. Et, pour repérer cela, il vous faut développer un savoir-faire et un savoir-être qui demande une réelle agilité au quotidien. L’idée est bien de faire en sorte d’avoir une équipe qui, à terme, n’aura majoritairement besoin que de management délégatif.

Pour trouver son style de management de prédilection, une bonne connaissance de soi-même est indispensable. Le manager doit adopter sa posture afin d’optimiser l’efficacité de son leadership et mener vers la réalisation de la mission, en vue d’assurer un succès individuel, mais aussi collectif. Il lui est essentiel d’apprendre à se connaître.

En plus de les maîtriser, savoir passer d’un mode à l’autre est primordial pour devenir un bon leader, tout en développant l’autonomie de chacun des membres de son équipe. Ne vous enfermez pas dans une seule façon de faire et adaptez-vous au discours de vos subordonnés.

La progression à travers les styles de leadership dans la matrice de management situationnel n’est pas linéaire mais adaptative, basée sur l’évolution de la maturité des collaborateurs en réponse à différentes situations ou tâches.

• Du Style Directif au Style Persuasif : au fur et à mesure que les collaborateurs montent en compétences et s’engagent davantage dans leur activité, un manager peut passer d’un style directif à un style persuasif.
• Du Style Persuasif au Style Participatif : au fur et mesure que les collaborateurs développent leurs compétences et montrent une volonté d’assumer plus de responsabilités, le manager peut adopter un style participatif.
• Du Style Participatif au Style Délégatif : lorsque les collaborateurs atteignent un niveau de maturité élevé, démontrant à la fois compétence et motivation durable dans le temps, le manager peut passer à un style délégatif.

La clé du succès avec le management situationnel réside donc dans la capacité du manager à évaluer correctement la maturité de ses collaborateurs dans des situations spécifiques.

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