Concepts de management et leadership selon Cécile Dejoux: entre leadership, management et CARE

Je vais vous parler aujourd'hui des rôles du manager. Pourquoi, assiste-t-on aujourd'hui à une crise de légitimité du rôle de manager ? Pour tout vous dire, quand je rencontre des managers ils sont un peu perdus et se demandent s’ils ont encore le droit de décider, de choisir les collaborateurs et si leurs propositions seront suivies ? Reconnaissons-le : à force de promouvoir le collectif, on est face à une crise de légitimité du manager ?

Qu’a-t-il le droit de faire ? On est arrivé à cette situation pour 4 raisons :

1. Premièrement, je crois que tout le monde dans sa vie est un manager, mais tout le monde n’aime pas manager. Or, pour être un bon manager, il faut aimer la relation à l’autre ; être capable d’accepter les remarques et avoir le courage d’en faire aux autres sans les blesser. Mon conseil : quelque soit votre métier et votre secteur d’activité, vous serez amené à manager alors posez-vous la question : pour vous, compte tenu de votre personnalité, qu’est-ce que j’aime et je n’aime pas quand je suis manager ? Si je devais définir mon style de management : qu’est-ce que j’aime faire et ne pas faire ?
2. Deuxièmement, dans les entreprises, on a le titre de manager suite à une progression de carrière sans nécessairement que ce soit un souhait professionnel. C’est très souvent vécu comme une promotion alors que manager est un métier à part entière. On peut être un excellent expert et un très mauvais manager. C’est pourquoi il faut se préparer à être manager. Mon conseil : on ne nait pas manager, on le devient. Il faut se former en amont d’une expérience managériale, avant même que l’entreprise vous offre la possibilité d’être manager. Se former à des méthodologies (agilité, intelligence collective, DT, etc..), à des situations, des scénarios, de la communication non violente, de la gestion de crise, etc.
3. Troisièmement, aujourd'hui, il y a une tendance de fond, à faire croire que le collectif est plus fort que l’individu, que le leader, que le manager et que celui-ci n’a ni les réponses, ni les questions. Je pense que la vérité est dans l’équilibre et jamais dans les extrêmes. Dans certains cas, le collectif est plus performant, par exemple pour innover, pour trouver des solutions dans des situations d’incertitude, mais que face à des situations de crise ou de prise de décision stratégique et non opérationnelle, il est important que le manager soit reconnu et accepté comme le boss. Or aujourd'hui, un des problèmes avec le diktat du collectif, c’est que les collaborateurs pensent que le collectif doit être le mode de pensée dominant et unique. Ils ne reconnaissent plus au leader sa légitimité. Or, les entreprises performantes et dans lesquelles les collaborateurs éprouvent un bien être sont des entreprises qui ont su trouver un équilibre. En fonction des situations il y a un aller - retour entre un leadership partagé et un manager respecté et suivi lorsque la situation nécessite un alignement managérial. Mon conseil : que le manager définisse avec son équipe les types de tâches et les situations qui nécessitent une décision partagée et un alignement managérial. Cela fera gagner du temps et évitera des conflits inutiles.
4. Quatrièmement, force est de constater que l’on assiste à une crise de vocation pour le métier de manager. Quelles en sont les causes ? Mon conseil : pour maintenir les vocations ou les susciter, il est important de valoriser les lab d’innovation managériale, les codev entre managers, de les inspirer avec des conférences pour leur faire prendre du recul et de mettre en place des cérémonials de reconnaissance de ce métier

Quelles sont les domaines d’intervention d’un manager ? Manager c’est tout d’abord proposer un cadre, le plus large possible, mais avec des limites, du respect et de la reconnaissance. Manager, c’est décider des actions dans lesquelles il y aura partage de la décision et celles qui devront être prises par le leader sans contestation, le manager à la pagaie. Manager, c’est être dans l’agilité, dans le manager mobilisateur. Manager, c’est gérer les talents, l’évaluation et la reconnaissance au quotidien formelle et informelle. Manager par le CARE.

Comment définir le manager responsable ? Vous l’avez deviné, pour moi le manager responsable est un manager qui pratique le management par le CARE. C’est-à-dire qu’il prend soin de lui (Self CARE) de ses équipes (Team CARE) et de la planète (PLANET CARE). Le manager a une responsabilité nouvelle, former les collaborateurs au PLANET Care, cela peut prendre la forme de la sobriété numérique, ou instaurer de nouveaux KPI comme Bel et empreinte de chacun sur la diminution de l’empreinte carbone. On ne peut pas être responsable des autres si on n’est pas déjà responsable de soi. La première étape est de faire son IKIGAI. : ce que l’on aime faire, veut, peut faire. Savoir où sont ses limites physiques mentales au travail. A-t-on mis en place un système d’alerte ? Est-on capable de prendre en compte les signaux faibles qui nous sont envoyés par notre corps ou nos émotions. Quelles sont nos routines de protection et de progression mises en place pour être centré et capable d’envoyer une communication positive aux autres et de recevoir des feedbacks, des émotions plus ou moins positives. Quelles sont nos stratégies de récupérations pour gagner en diminution de stress et en performance ? Toutes ces questions et ces réponses personnelles sont au cœur du Self CARE. Et c’est parce qu’on se les aura posées et que l’on aura des stratégies de réponses que l’on pourra rentrer en synchronicité avec son équipe. Le manager est responsable de son équipe et de chacun de ses membres, c’est le but du TEAM CARE : prendre soin du collectif et de ceux qui le composent. Ainsi, pour l’animation de l’équipe : il devra définir les moments en communs, les canaux de communication en présentiel et en hybride, donner de l’autonomie qui n’exclut pas le contrôle. Pour la relation avec chacun, il est important de connaître la motivation intrinsèque de chacun (en quoi le fait de faire une action remplie de joie), le sens au travail (comment la personne voit sa valeur ajoutée), comment donner et à quel rythme les bons feedbacks.

Les piliers: Vision, rôles et clarté

Pour avoir cet équilibre, il faut :

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1. Vision claire et comprise - Une vision claire et soutenue est importante, mais si les rôles des membres de l'équipe ne sont pas clairs, cela conduit à des conflits dans l'équipe, et cela peut créer de la confusion et de la frustration chez les membres de l'équipe. La clarté des rôles s'est avérée être un facteur important d'augmentation de la performance des employés et a eu un impact positif sur l'engagement et la satisfaction au travail, la réduction du stress et la diminution des intentions de roulement.
2. Que chacun ait un rôle dans l’équipe - L’importance de la clarification des rôles dans les équipes et travaux de groupe. Les résultats indiquent que les bureaux ayant un niveau élevé de clarification des rôles ont des niveaux de satisfaction au travail significativement plus élevés et des taux d'absentéisme plus faibles. L’ambiguïté des rôles crée du stress et peut influencer à quitter l'organisation. La recherche montre que la clarté des rôles est essentielle au bon fonctionnement des groupes de travail..
3. Les 7 rôles informels au sein des équipes: créateur d'idées, collecteur d'informations, décideur, metteur en œuvre, influenceur, énergisant, gestionnaire des relations. Encourager la compétence et la performance dans ces rôles peut augmenter la satisfaction au travail, quelle que soit la place d’un individu.

Pour conclure, un manager responsable agit dans 3 directions :

1. Donner la vision de l’équipe.
2. Différencier le cadre du collectif (projet, règles) et du leadership (respect du groupe et du leader).
3. Expliquer le care management: PLANET CARE, Team CARE et Self CARE, et former les collaborateurs à ces notions.

Qu'est-ce que le management par le CARE ? Les Directions des Ressources Humaines constatent un stress croissant chez les collaborateurs, notamment les jeunes, entraînant burnouts et désengagement. Selfcare, Team care et Planet care forment une approche holistique du management qui répond aux besoins actuels: sobriété numérique, sécurité psychologique, et développement durable.

La conférencière Cécile Dejoux a suivi un parcours académique exemplaire. Après l’IAE-Paris Sorbonne et HEC Paris, elle a rejoint le CNAM et est Professeure des universités. Son MOOC “Du manager au leader” a été élu meilleur MOOC de l’année 2017 par le Journal du Net. Son expertise est régulièrement sollicitée par les médias et elle aborde des sujets cruciaux comme l’impact de l’IA générative sur le management et le Care Management.

En conférence, Dejoux aborde le leadership à l’ère de l’IA et du CARE, et montre comment l’IA transforme le travail, le management et les RH. Des exemples d’entreprises témoignent de l’intérêt pratique de ces concepts et des postures managériales symboliques en 2025. Le leadership évolue vers un « leadership multimodal » et les managers doivent combiner vision et présence actuelle, en restant ancrés dans le présent tout en guidant vers le futur.

Les distinctions entre leader et manager se clarifient: le leader fixe le cap, le manager fixe le chemin. Certaines personnes peuvent être leaders sans être managers, et vice versa. Le leadership devient un ensemble de comportements et de visions pluriels, adapté au contexte VUCA. Dans ce nouveau cadre, le management par le CARE prend une place centrale pour soutenir les équipes et les résultats.

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Tableau récapitulatif des postures et domaines managériaux

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