État des lieux et défis des PME agroalimentaires au Cameroun

Au Cameroun, de nombreux entrepreneurs se lancent dans l’agroalimentaire avec une bonne idée, beaucoup de courage… mais parfois sans préparation suffisante. Résultat : des projets pourtant prometteurs s’essoufflent dès les premiers mois.

Rôle et importance des PME agroalimentaires

Les petites et moyennes entreprises (PME) sont de plus en plus reconnues comme la première ligne de défense du Cameroun contre les crises alimentaires mondiales. Ce rôle a été mis en lumière à Bafoussam lors de la 5ᵉ Journée nationale du réseautage des entreprises rurales, tenue du 10 au 11 septembre, où plus de 200 entreprises locales ont présenté des produits à base de cacao, soja, manioc, maïs, café et patates douces. La vitrine de Bafoussam illustre une tendance africaine plus large : l’exploitation des PME pour consolider les systèmes alimentaires domestiques.

Les petites et moyennes entreprises du secteur agricole jouent un rôle clé dans la réduction de la pauvreté. Le secteur rural camerounais est un pilier stratégique pour la réduction de la pauvreté, l’accélération de la croissance et la création d’emplois. En effet, sur le plan social, le milieu rural concerne 50 % de la population du Cameroun et joue un grand rôle dans la stabilité sociale du pays : création d'emplois, cadre de vie, équilibres régionaux. À cet effet, les PME agricoles et agroalimentaires (PMEAA) apparaissent comme un important vivier pour la croissance encore largement sous-exploité du fait de nombreuses contraintes.

Chiffres clés et structure du tissu entrepreneurial

En 2024, le Cameroun comptait 443 524 PME actives, contre 393 175 en 2023, soit une croissance d’environ 12,8 %. Sur les 444 302 entreprises actives, près de 99 % sont des PME, soulignant leur domination quasi totale dans l’économie. Toutefois, la répartition sectorielle montre que si 77 % des PME opèrent dans le secteur tertiaire, seules 444 sont actives dans le secteur primaire (agriculture, élevage et pêche), les secteurs pourtant essentiels à la sécurité alimentaire.

Le recensement général des entreprises (RGE) au Cameroun effectué par l’INS (2016) révèle qu’environ la moitié des entreprises du secteur secondaire est constituée des entreprises agroalimentaires (soient 27 958). Dans ce contexte, une PME est une entreprise de moins de 100 personnes dont le chiffre d’affaires annuel n’excède pas trois milliards de FCFA. En fait, une PME est un ensemble constitué de très petites entreprises (TPE), de petites entreprises (PE) et de moyennes entreprises (ME). Au Cameroun, une TPE est une entreprise qui a moins de cinq personnes et un chiffre d’affaires annuel hors taxes qui n’excède pas 15 millions de Francs CFA. Une PE par contre, est une entreprise dont l’effectif varie de six à 20 personnes avec un chiffre d’affaires annuel hors taxes compris entre 15 et 250 millions de Francs CFA.

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Pressions externes et vulnérabilités du système alimentaire

La pression sur le système alimentaire camerounais s’est intensifiée ces dernières années. La guerre en Ukraine a perturbé les approvisionnements mondiaux en blé, tandis que la variabilité climatique a affecté la production de riz et de maïs en Asie et en Afrique. Selon les données commerciales officielles, le Cameroun importe actuellement plus de 800 000 tonnes de riz et 500 000 tonnes de blé par an.

Lors de l’événement de Bafoussam, des farines à base de soja, des dérivés du manioc, des repas de maïs enrichis et des fast-foods au cacao ont été présentés comme des alternatives concrètes. Les petites et moyennes entreprises (PME) peuvent faire bien plus que nourrir les communautés locales : elles peuvent stimuler la croissance économique du Cameroun en saisissant les opportunités offertes par la Zone de libre-échange continentale africaine (ZLECAf). Mais sans un soutien adéquat en matière de financement, d’infrastructures et de renforcement des capacités, ce potentiel pourrait rester inexploité.

Contraintes structurelles et défis opérationnels

Pour le Cameroun, la priorité immédiate est de combler les lacunes en matière de financement, de logistique et d’accompagnement réglementaire, notamment pour les PME actives dans l’agriculture et la pêche. Le défi est d’autant plus important que le pays se prépare à sortir de l’African Growth and Opportunity Act (AGOA), ce qui réduira l’accès aux marchés américains.

En ce sens, les PME agroalimentaires sont caractérisées par des difficultés liées aux produits de contrebande, la vétusté du matériel de production, l’absence de sécurité de certaines zones de production, l’insuffisance qualitative et quantitative des structures de conservations, les moyens limités et le manque d’expertise, la difficulté d’accès au crédit, la faible synergie des opérateurs du secteur, les difficultés d’approvisionnement des matières premières, etc. d’une part et d’autre part les exigences de qualité et de sécurité sont de plus en plus élevées.

Erreurs fréquentes en phase de démarrage

Se lancer sans étude de marché et sans capital adapté : Beaucoup de promoteurs démarrent une activité parce qu’ils ont une idée qui leur semble bonne… ou parce qu’ils ont vu un produit « bien marcher » chez le voisin ou dans une autre ville. Le problème, c’est que le marché local n’a pas forcément les mêmes besoins, la même capacité d’achat ou la même organisation. Les conséquences sont souvent les mêmes : produit mal positionné, difficultés à écouler la production, trésorerie fragile dès les premiers mois, découragement rapide du promoteur. Pourtant, une étude de marché simple, adaptée au contexte local, peut déjà aider à : mieux comprendre les besoins des clients (ruraux, urbains, institutions, etc.) ; identifier les produits concurrents, les prix pratiqués et les habitudes d’achat ; estimer un niveau de capital minimum réaliste pour démarrer sans asphyxier la trésorerie.

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Recruter uniquement dans la famille, sans compétences avérées : Une autre erreur fréquente est de constituer l’équipe avec des membres de la famille, non pas en fonction de leurs compétences, mais par proximité ou par obligation sociale. Cette pratique est compréhensible dans notre contexte, mais elle devient risquée lorsque : la personne n’a pas les compétences techniques nécessaires ; le poste exige une rigueur (comptabilité, gestion de stock, qualité, etc.) qui n’est pas assurée ; les relations familiales se mélangent aux décisions de gestion. Les conséquences possibles : erreurs de gestion, pertes de marchandises ou d’argent ; tensions internes difficiles à gérer ; difficulté à mettre en place des règles et procédures, car « on est en famille ».

Le recours à la famille n’est pas forcément un problème en soi, à condition de : définir clairement les postes et les responsabilités, former les personnes qui n’ont pas encore les compétences requises, compléter l’équipe avec des profils externes pour les fonctions clés (comptabilité, gestion, qualité, etc.).

Responsabilité sociale des entreprises (RSE) dans les PME agroalimentaires

Initialement développée dans le cadre des grandes entreprises, la RSE s’installe progressivement dans les PME de manière spécifique car il n’existe pas de formule unique pour intégrer la RSE dans les entreprises en absence d’un modèle « universel ». Chaque entreprise doit relever les défis auxquels elle est confrontée en tenant compte de sa propre culture et de sa situation particulière. Le présent papier a pour objectif de comprendre la manière dont les pratiques de la RSE sont mises en place au sein des PME agroalimentaires camerounaises.

Nous avons mené des entretiens semi-directifs auprès de cinq PME locales qui mettent en pratique la RSE en leur sein, acceptent de les présenter, et sont capables d’en rendre compte de manière intègre. Les principaux résultats issus de nos investigations des discours des dirigeants de PME révèlent que toutes les pratiques de la RSE sont identifiées au sein des PME agroalimentaires du Cameroun mais à des niveaux d’importances différentes. Les PME accordent par ordre de classement plus d’importance aux pratiques économiques, sociales et sociétales, et enfin environnementales.

La démarche RSE rime davantage avec performance économique qu’avec dépenses supplémentaires. « Faire plus et mieux avec moins », c’est un peu l’adage de toute entreprise qui s’engage à réfléchir à sa responsabilité sociétale en questionnant la stratégie de sa structure, son sens, sa pérennité et en repensant ses organisations.

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Pratiques RSE observées

• Pratiques économiques : création d’emplois locaux, loyauté commerciale, développement de chaînes de valeur.
• Pratiques sociales : valorisation du capital humain, amélioration des conditions de travail, dialogue social.
• Pratiques environnementales : limitation des émissions, économies de ressources, tri et recyclage des déchets, maîtrise des impacts.

Plusieurs facteurs motivationnels de la pratique de la RSE dans les PME ont été soulevés dans la littérature. Les motivations des dirigeants des PME à la pratique de la RSE sont liées à l’amélioration l’image de l’entreprise pour contribuer au développement local et durable ; au dialogue social ; à l’attractivité des salariés et dirigeants ; à la compétitivité sur le marché international, aux exigences règlementaires de l’Etat, etc.

Leadership et gouvernance

Le dirigeant occupe une place centrale dans la mise en œuvre des pratiques de la RSE dans l’entreprise, et d’autant plus dans la PME. Les entreprises de petite taille sont souvent caractérisées par des prises de décision non formalisées et rapides, fortement centralisées au niveau du dirigeant. Dans la mise en œuvre des pratiques de la RSE, le dirigeant de la PME jouit d’un rôle fondamental et est présent à tous les niveaux de l’organisation ou, tout du moins, prend part à toutes les décisions jugées stratégiques.

Généralement, le dirigeant dispose de la majorité du capital de l’entreprise, détenu par des membres de la famille qui occupent également des fonctions clés dans l’entreprise. Le rôle des valeurs partagées par ces membres est donc très étroitement corrélé à la façon dont l’entreprise est gérée. L’omniprésence du dirigeant dans mise en œuvre des pratiques de la RSE suppose que la PME ne peut pas être appréhendée comme une grande entreprise miniature.

Solutions et pistes d’appui

Pour renforcer le potentiel des PME agroalimentaires, il faut une structuration opérationnelle, à travers le développement de chaînes de valeur par la création des Centres d’appui à la technologie et à l’innovation, la mise en place des parcs technologiques de référence et de complexes agro-industriels. La Commission Européenne a défini la RSE et en 2011 formulera une nouvelle définition sans le mot « volontaire », la RSE sera ainsi définie comme « la responsabilité des entreprises vis-à-vis des effets qu’elles exercent sur la société ».

Chez AGRO-PME Ingénierie, nous aidons les promoteurs à réaliser des études de marché pragmatiques, adaptées à leurs moyens, avec un objectif : réduire les risques au démarrage. AGRO-PME Ingénierie accompagne les PME dans la structuration de leur organisation : fiches de postes, organigrammes simples, procédures de base, etc.

La priorité immédiate est de combler les lacunes en matière de financement, de logistique et d’accompagnement réglementaire. Attirer les compétences et fidéliser les usagers, notamment grâce à la qualité des organisations et en créant du sens, sont les fondements d’une gouvernance éthique. Mettre en place les pratiques de RSE, c’est intégrer les préoccupations sociales, environnementales et économiques au sein des activités de l’entreprise : il s’agit tout d’abord de faire un diagnostic social et environnemental en plus du diagnostic économique et financier en fonction des besoins de l’entreprise et des attentes des parties prenantes.

Tableau récapitulatif - Contraintes et mesures recommandées

Perspectives

Les PME agroalimentaires peuvent contribuer significativement à la sécurité alimentaire et au développement économique du Cameroun si elles reçoivent un accompagnement ciblé. La structuration des chaînes de valeur, l’accès au financement, l’amélioration des compétences managériales et techniques, ainsi que l’intégration progressive des pratiques de RSE adaptées au contexte local apparaissent comme des leviers prioritaires. Un effort concerté des acteurs publics, privés et des partenaires techniques est nécessaire pour transformer le vivier des PME en un moteur durable de croissance inclusive.

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