Causes et origines des conflits sociaux dans le monde du travail

Les conflits au travail représentent un défi omniprésent dans le monde professionnel. De simples malentendus aux désaccords profonds, leur présence peut entraîner des répercussions significatives sur la dynamique organisationnelle. Comprendre les origines des conflits est un préalable indispensable pour mieux les anticiper et les résoudre.

Nature et formes des conflits au travail

Les conflits au travail prennent diverses formes et peuvent surgir à différents niveaux de l’organisation. Les conflits personnels impliquent des problèmes personnels non liés au travail qui affectent la performance ou les relations professionnelles. Par exemple, des difficultés financières, des problèmes familiaux ou des problèmes de santé personnelle peuvent entraîner des tensions au travail.

Les conflits interpersonnels se produisent entre deux individus ou un petit groupe d’employés. Ces conflits peuvent découler de différences de personnalité, de style de travail ou de valeurs, ou être alimentés par des malentendus ou des perceptions erronées. Les conflits organisationnels impliquent des désaccords sur des questions liées à la structure, aux politiques, aux ressources ou aux objectifs de l’entreprise. Par exemple, des conflits peuvent surgir entre différents départements concernant l’allocation des ressources budgétaires ou des différends peuvent émerger entre les employés et la direction concernant les changements organisationnels ou les décisions stratégiques.

Principales causes des conflits

Les conflits au travail sont généralement dus à une combinaison de facteurs liés aux relations humaines, aux objectifs professionnels et aux styles de communication. Voici les causes les plus fréquemment identifiées :

• L’incompatibilité d’objectifs. Les conflits peuvent surgir lorsque les finalités poursuivies par les collaborateurs ou les services diffèrent, voire s’opposent. Par exemple, un service commercial orienté sur les résultats immédiats peut entrer en tension avec un service qualité, plus soucieux du respect des procédures.
• Le partage de ressources limitées. Le temps, l’espace, les budgets, ou encore les effectifs sont des ressources souvent rares dans les organisations. Leur répartition peut générer un sentiment d’injustice ou de frustration.
• Les différences de valeurs, de croyances ou de personnalités. Des divergences profondes peuvent exister entre collègues en lien avec leurs parcours, leurs cultures ou leurs sensibilités. Ces écarts, s’ils ne sont pas identifiés et respectés, peuvent générer des incompréhensions ou des jugements.
• Le flou ou le chevauchement des rôles. Quand les responsabilités ne sont pas clairement définies ou se recoupent, cela crée des zones d’incertitude ou de rivalité. Des salariés peuvent alors se sentir envahis ou remis en cause dans leurs prérogatives.
• Le stress et la pression organisationnelle. Dans les contextes tendus - surcharge de travail, délais serrés, objectifs ambitieux - la pression affaiblit la capacité à écouter, dialoguer ou relativiser.
• Les jeux de pouvoir et les incivilités. Lutte d’influence, comportements dominants, petites agressions verbales ou attitudes méprisantes peuvent empoisonner le climat.
• Les périodes de changement ou d’incertitude. Réorganisations, fusions, télétravail, changements de direction ou d’outils peuvent générer de l’instabilité. Sans accompagnement, ces transitions peuvent provoquer inquiétudes, frustrations ou repli sur soi.
• Les problèmes de communication. Le manque de communication représente la source principale de conflit dans énormément de situations et cela s’applique évidemment au monde de l’entreprise. Une communication imprécise peut générer des interprétations erronées, qui, à leur tour, alimentent la méfiance.
• Incohérences de statut et ambiguïtés juridictionnelles. Des incohérences de statut entre les parties concernées ou des ambiguïtés juridictionnelles (on ne sait pas exactement qui est responsable de quelque chose) facilitent l’émergence de conflits.
• Absence de normes de performance communes. Les différences entre les critères de performance et les systèmes de récompenses augmentent le risque de conflits organisationnels.
• Dépendance vis-à-vis du pool de ressources commun. La dépendance à l'égard de réserves de ressources communes est un facteur qui contribue au conflit.

Causes profondes : organisationnelles vs individuelles

Notre analyse montre que la plupart des causes d'un conflit « entre personnes » ne sont pas liées aux personnes, même si ses premières manifestations visibles le sont. Les causes relationnelles occupent une place importante, mais le regroupement des catégories organisationnelles est souvent la première cause de conflit. Ces résultats peuvent être surprenants car la plupart des études sur le sujet mentionnent principalement des causes liées aux individus. Mais c'est souvent parce que ces études posent des questions focalisées sur les aspects personnels ou dispersent les aspects organisationnels dans plusieurs catégories.

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Par exemple, si un rôle ou processus n'est pas clair, plusieurs employés vont réaliser des activités en doublon, ou aucun ne va les réaliser. Ce qui peut entraîner des différents entre ces employés. Si ces différents ne sont pas résolus, et qu'en plus il y a une surcharge de travail, ces différents peuvent se traduire en énervements... et un « clash entre personnalités ». Si on ne comprend pas la cause de départ on retiendra les mauvaises humeurs, les personnalités, etc. On traitera alors les symptômes et non la cause racine.

Conséquences des conflits au travail

Les conflits au travail ne sont jamais anodins. Qu’ils soient ouverts ou larvés, ponctuels ou chroniques, leurs répercussions touchent à la fois les individus, les collectifs et la performance globale de l’organisation.

• Impact sur la santé mentale et émotionnelle. Les conflits ont un effet direct sur la santé mentale et émotionnelle des salariés. Exposés à des tensions récurrentes, ils peuvent ressentir du stress, de la fatigue psychologique, voire développer un sentiment d’insécurité ou de mal-être au travail.
• Perte de productivité. Un climat conflictuel nuit à la productivité et à l’efficacité des équipes. Concentrés sur la gestion des tensions, les salariés mobilisent leur énergie ailleurs que sur leurs missions.
• Turnover et coûts. Les conflits non résolus alimentent la démobilisation, le désengagement et les départs. Cela augmente le turnover et engendre des coûts humains et financiers importants (recrutement, intégration, formation…).
• Détérioration des relations professionnelles. Les conflits dégradent la confiance, la coopération et la qualité des relations. Une ambiance tendue favorise les silos, les comportements d’évitement ou les prises de position défensives.
• Coût économique. La perte de productivité causée par les conflits est estimée à environ 12% et, au Royaume-Uni en 2021, le coût par personne impliquée a été estimé à £3000/an, incluant absentéisme, démissions et procédures.

Évolution historique et diversité des mouvements sociaux

On assiste à une mutation des conflits du travail parallèlement à la montée en puissance des nouveaux mouvements sociaux. Selon certains sociologues, les sociétés des pays développés seraient passées à partir des années 1970 de sociétés matérialistes à des sociétés postmatérialistes. A travers ce changement social, les valeurs portées par les conflits sociaux auraient évolué, passant de revendications liées à la satisfaction des besoins primaires à des revendications liées au respect de l’individu et de son identité.

Toutefois, d’autres sociologues soulignent que de tels mouvements sociaux défendant ce type de valeurs ne sont pas nouveaux. Il apparaît donc que, dans toute société, des conflits divers peuvent coexister et que certains sont certainement plus importants que d’autres durant certaines périodes et que d’autres, restés latents durant de longues années, peuvent se réactiver.

En France, le nombre de jours de grève a fortement diminué depuis 1968, mais les formes de contestation ont évolué : blogs de salariés en colère, débrayage, absentéisme ou encore séquestration des patrons. Les conflits du travail apparaissent moins généraux et plus localisés, parfois moins visibles et plus difficiles à comptabiliser.

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À plus long terme, une évolution importante est l’institutionnalisation des relations de travail et de leur conflit : les syndicats et l’État encadrent désormais une partie des conflits, réduisant leur visibilité mais sans faire disparaître les problèmes liés au travail. L’affaiblissement des syndicats peut rendre certains conflits plus violents et moins prévisibles.

Approches théoriques : fonctions et conséquences du conflit

Les sociologues proposent des lectures diverses du conflit social. Pour Marx, le conflit est fonctionnel car il est au cœur des rapports de production et de la société capitaliste ; pour Durkheim, le conflit est pathologique, une rupture de la cohésion sociale. Georg Simmel voit au contraire dans le conflit une relation sociale créatrice de liens et de solidarité.

Le conflit social peut donc être vu à la fois comme une pathologie de l'intégration sociale et comme un moteur du changement social. Les conflits du travail ont permis l'élaboration de grandes lois sociales et certaines luttes sociétales ont conduit à des changements de normes et de politiques publiques.

Processus de formation d’un conflit et modes de résolution

Le modèle de processus de conflit le plus couramment accepté décrit plusieurs étapes : frustration, conceptualisation, comportement, résultat. Kenneth Thomas identifie cinq modes de gestion de conflit : évitement, compétition, compromis, accommodation et collaboration.

La première étape pour résoudre un conflit est de l’identifier clairement et d’en comprendre les causes profondes. Cela commence par une phase d’écoute active, où les parties prenantes peuvent exprimer leurs ressentis, leurs besoins et leurs perceptions, dans un cadre sécurisé et confidentiel. La posture de médiation joue ici un rôle fondamental : elle permet de recréer un espace de dialogue, souvent rompu dans un contexte de conflit.

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Dialoguer ne suffit pas : il faut structurer les échanges pour qu’ils soient réellement constructifs. Structurer les échanges, c’est aussi apprendre à écouter sans interrompre, à formuler ses besoins sans agresser, à entendre l’autre sans chercher à convaincre. La résolution s’appuie sur la négociation raisonnée ; toute résolution doit aboutir à des engagements concrets et mesurables (redéfinition des rôles, ajustement des modes de fonctionnement, points de régulation réguliers).

Pratiques et outils pour prévenir et résoudre les conflits

La prévention des conflits s’inscrit dans une démarche globale de Qualité de Vie et des Conditions de Travail (QVCT). Plusieurs actions sont recommandées :

• Empathie et écoute active : pratiquer l’empathie et l’écoute active pour comprendre les perspectives et les émotions des protagonistes.
• Communication non violente : adopter une communication non violente aide à éviter l’escalade des tensions.
• Clarifier les rôles et objectifs : définir précisément les responsabilités, les objectifs et les modalités de collaboration.
• Formation en gestion des conflits : offrir des formations régulières en communication non violente, en gestion du stress et en négociation.
• Médiation et coaching : faire appel à un médiateur neutre ou proposer un coaching individuel pour les personnes confrontées à des conflits fréquents.
• Politique de communication transparente : établir des canaux ouverts et transparents pour exprimer préoccupations et idées.
• Promotion de la diversité et de l’inclusion : valoriser la diversité des perspectives et encourager le respect mutuel.
• Anticipation : être attentif aux signes avant-coureurs (tensions interpersonnelles, frustrations non exprimées).

Les managers et les professionnels RH ont un rôle central : détecter les signaux faibles, intervenir avec tact et favoriser le dialogue est déterminant. Dans certaines situations sensibles (conflits chroniques, climat dégradé, risques psycho-sociaux…), un accompagnement spécialisé est nécessaire.

Chiffres clés et impacts mesurés

Transformer les conflits en opportunités

Bien gérés, les conflits au travail peuvent être positifs. Ils permettent d’identifier des dysfonctionnements, d’améliorer les processus, et de renforcer la qualité des relations professionnelles. Une gestion proactive et formée des managers augmente la probabilité que les conflits conduisent à des bénéfices : restauration de la confiance, innovations dans les modes de coopération, et meilleures conditions de travail.

La plupart des causes d'un conflit ne sont pas strictement personnelles ; il est donc essentiel d’aller au-delà des manifestations d’humeur pour identifier les causes racines. Les managers devraient être mieux formés car ils jouent un rôle important dans la prévention et la résolution des conflits. Bien formés, ils peuvent transformer les conflits en opportunité avec des effets positifs pour leur organisation.

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