La Spirale Dynamique : Un Outil pour le Leadership et la Transformation Culturelle en Entreprise

Le monde change, nos attentes, nos besoins et nos aspirations évoluent. Le management et les modèles organisationnels que nous avons connus il y a 30 ans sont aujourd’hui à bout de souffle. Certaines entreprises innovent avec fluidité, tandis que d’autres résistent ou stagnent.

La Spirale Dynamique offre une lecture puissante et dynamique de la culture organisationnelle et des leviers du changement. Cet article a été rédigé avec gratitude par Antonella Cottrant et Adrien Delaunay. Un voyage au cœur de la Spirale Dynamique propose des réponses à ces questionnements contemporains.

Les 5 Clés de la CULTURE D'ENTREPRISE

Qu'est-ce que la Spirale Dynamique ?

La Spirale Dynamique est un modèle d’évolution des systèmes de pensée. Ce modèle repose sur l’idée que les valeurs et croyances d’un individu ou d’une organisation ne sont pas figées, mais évoluent par paliers. Chaque niveau n’annule pas les précédents mais les intègre dans une dynamique d’évolution.

C’est un modèle qui décrit les différents paradigmes de pensée au fur et à mesure de l'évolution de la conscience humaine. Chaque niveau de conscience est caractérisé par une vision du monde. Il s’agit d’un paradigme de pensée avec son système de valeurs, une certaine manière de penser et d’agir. À chaque stade, tout change : notre conception du sens de la vie, de la spiritualité, de l’éducation, du couple, sans oublier la façon dont nous collaborons et travaillons ensemble.

Alors que la norme tacite était le temps passé à travailler sur son lieu de travail (bleu- être conforme à la règle : être présent ou pas, faire ses horaires ou pas), ceci a été brusquement remplacé par une obligation de résultat (orange). Les managers ont dû se fier uniquement au travail effectué sans pouvoir contrôler le temps passé. Ce changement a été caractéristique du passage d’un niveau bleu à un niveau orange.

Les Origines du Modèle

L’histoire commence en 1950 à l’Union College de New York. Les étudiants du professeur et psychologue américain Clare Graves lui posent une question récurrente : « Ok, Prof, il y a Freud, Jung, Maslow, Rogers et tant d’autres. Mais quelle théorie est la bonne et décrit correctement le développement de la nature humaine ? »

Motivé pour apporter une réponse, Clare Graves se lance alors dans l’œuvre de sa vie et mène pendant 30 ans une recherche approfondie qui donne naissance à une théorie de la psychologie évolutionniste. Ses travaux sont repris ensuite par ses élèves Don Beck et Christopher Cowan qui développent le modèle de la Spirale Dynamique.

Don Beck se rapproche plus tard du grand philosophe Ken Wilber, l’Einstein de la conscience, car il considère que son modèle AQAL issu de la Vision Intégrale permet d’étendre les applications de la Spirale Dynamique.

Plus récemment, le modèle a gagné en notoriété grâce au livre phénomène Reinventing Organizations qui invite à repenser le management de Frédéric Laloux. L’auteur se base sur la Spirale Dynamique pour illustrer qu’à chaque bon en avant, l’Humanité a inventé un modèle organisationnel radicalement plus puissant que le précédent.

Pourquoi l’être humain change ?

En fonction de nos conditions de vie, autrement dit, face à des problématiques nouvelles, nous sommes amenés à développer de nouvelles capacités cérébrales. Pourquoi changer quand tout va bien ? Pourquoi changer si nous ne percevons pas les limites de notre mode de pensée ? C’est en temps de crise - personnelle ou collective - que nos conditions de vie évoluent et nous poussent à trouver de nouvelles manières de faire. La prise de conscience est à l’origine du changement.

Au 18ème siècle, l’Humanité était confrontée à de terribles famines et pour faire face à cette situation, elle a répondu avec la révolution industrielle. Avec elle, un nouvel ensemble de lunettes - de nouvelles valeurs, croyances et motivations internes - est apparue. L’Humanité a changé de paradigme.

La conscience humaine se déploie par étapes, et chaque avancée mène à une vision du monde plus large et plus complexe. Chaque niveau transcende et inclut les précédents. Les êtres humains ou organisations qui sont aux stades ultérieurs ne sont pas « meilleurs ». Ce n’est pas notre intelligence intellectuelle qui progresse, mais notre capacité à appréhender des niveaux de complexité croissants.

L’homme ne progresse pas de l’erreur vers la vérité, mais de vérités en vérités. D’une vérité moindre à une vérité plus grande.

Swami Vivekanada

Les Différents Niveaux d’Existence de la Spirale Dynamique

Depuis notre naissance notre personnalité évolue. Il en va de même pour notre Humanité qui ne cesse d’évoluer, tout comme nos systèmes de management et nos modèles organisationnels. Partons à la découverte de ces différentes visions du monde et de leurs manifestations en entreprise.

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Subsister seul et en groupe : stades Beige et Violet de la Spirale Dynamique

Le stade Beige : Survie

Apparition : 100 000 à 50 000 ans avant notre ère ; les premiers mois d’un nouveau-né
Modèle organisationnel : les cueilleurs et les hordes

Au stade Beige, nous avons besoin de survivre. Nous cherchons donc à satisfaire nos besoins physiologiques de manière totalement instinctive. Le mode de pensée est automatique, nos capacités cérébrales sont reptiliennes. Ce mode de pensée se réactive lorsque nous sommes dans des cas extrêmes de peur, même en entreprise.

Le stade Violet : Tribal

Apparition : environ 50 000 ans avant notre ère ; environ de 4 mois à 18 mois chez l'enfant
Modèle organisationnel : une organisation patriarcale ou matriarcale bienveillante et nourricière ; les tribus en sont un exemple

Au stade Violet, nous ressentons le besoin d’appartenir. Le monde est dangereux et incompréhensible, nous découvrons la sécurité qui est apportée par le groupe et les rituels. Le mode de pensée est tribal. Il s’agit d’une forme d’existence basée sur le mythe, la tradition et la magie. Nos capacités cérébrales sont de l’ordre des réflexes.

Lorsque ce stade est intégré de manière saine, il se retrouve en entreprise dans les rituels qui favorisent l’appartenance et le partage. En revanche, à l'excès, il génère une négation totale de l’individualité, un véritable sentiment d’étouffement, ou encore une superstition accrue. Ce sont ces limites qui incitent à bouger et à faire émerger un nouveau mode de pensée : le stade rouge.

Acquérir une identité individuelle et sociale : stades Rouge et Bleu

Le stade Rouge : Pouvoir

Apparition : 10 000 ans avant notre ère ; entre 18 mois et 5 ans chez l’enfant
Modèle organisationnel : le pouvoir centralisé

Au stade Rouge nous ressentons le besoin d’affirmation. Nous voyons le monde comme un lieu menaçant, dans lequel seule la loi du plus fort peut nous sauver. Le mode de pensée est égocentrique. Nous souhaitons imposer notre contrôle, coûte que coûte. Nous développons une forte conscience de Soi au niveau de nos capacités cérébrales. Quel est le modèle organisationnel Rouge ? Le pouvoir est centralisé, le chef autocratique s’impose et contrôle tout. Il s’agit d’un Management Par la Force (MBF). Les archétypes de l’organisation Rouge sont les chefferies vikings, les gangs, ainsi que les organisations criminelles.

Les avancées d’un point de vue organisationnel sont :

La division du travail
L’autorité hiérarchique

En entreprise, le stade Rouge bien intégré apporte une grande réactivité et la capacité d’agir en situation de crise. En revanche, poussé à l’extrême, il se matérialise dans un égo excessif et un oubli destructeur des autres. Le manque de stabilité et de prévisibilité freinent le groupe dans son expansion. Pour grandir encore, une nouvelle vision du monde apparaît.

Le stade Bleu : Ordre

Apparition : depuis environ 3 000 ans ; à partir de l’école primaire
Modèle organisationnel : structure pyramidale et hiérarchique

Au stade Bleu nous avons besoin d’ordre et de conformisme. Le monde est un chaos qui a besoin de structure. Pour donner du sens à notre existence, nous sommes à la recherche d’une « Vérité Ultime », de lois qui nous guident, qui déterminent le bien et le mal dans le monde, qui énoncent des principes selon lesquels l’humain doit vivre.

Le mode de pensée est absolutiste, nous développons des capacités cérébrales qui intègrent désormais aussi la conscience des conséquences de nos actes sur autrui. Le pouvoir se décentralise, mais chacun reste « à sa place ». L’organisation est régie par des règles de fonctionnement et des procédures. C’est un Management basé sur les Procédures (MBP). Les exemples type de ce style sont l’Armée, l’Administration ou encore l’Église catholique.

Ce mode de pensée nous a apporté deux grandes avancées en termes d’organisation :

Les processus reproductibles
Les hiérarchies stables

En entreprise, le stade Bleu sain se matérialise dans des comportements qui prônent la clarté, la justice et la loyauté. Nous retrouvons notamment un travail sur la clarification de l’organisation, des règles de fonctionnement et des procédures. Poussé dans ses travers, le stade Bleu se cristallise dans la rigidité, le dogmatisme, les procédures absurdes, les systèmes punitifs et infantilisants et le manque d’initiative personnelle.

Ces limites n’incitent pas le développement du potentiel personnel ni de l’organisation et font ainsi émerger le prochain stade de conscience.

Assurer son bien-être matériel et émotionnel : stades Orange et Vert

Le stade Orange : Réussite

Apparition : depuis environ 300 ans ; l'équivalent de l’adolescence
Modèle organisationnel : organisation matricielle et compétitive

Après l’ordre et le conformisme, au stade Orange nous ressentons le besoin de réussite. Nous voyons le monde comme un lieu riche en opportunités et en abondance dans lequel nous sommes libres de trouver la meilleure façon de vivre.

Le mode de pensée est multiple et opportuniste, nous développons à ce stade nos capacités stratégiques. Performer, innover, faire « toujours plus » voilà le leitmotiv de ce stade. Orientés objectifs, nous savons ce que nous voulons et agissons en conséquence pour y arriver : tous les moyens sont bons.

Quel est le modèle organisationnel Orange ? Le monde change et évolue vite, pour réussir dans ce contexte concurrentiel, le Management par Objectifs (MBO) prévaut, afin de contourner les règles trop contraignantes. L’organisation en mode projet et le travail collaboratif émergent. L’organisation est matricielle et compétitive. Les grands archétypes de ce stade sont les GAFA, Coca-Cola, et d’une façon générale la plupart des grandes entreprises mondiales.

Les grands apports d’un point de vue organisationnel sont :

L’innovation
La responsabilité des collaborateurs·trices
La reconnaissance du mérite individuel

En entreprise, le stade Orange intégré est visible par une forte orientation client - l’Expérience Client - l’optimisation efficace des processus par le Lean Six Sigma et le culte de la performance. Les collaborateurs·trices bénéficient d’autonomie et la prise d'initiative est valorisée et encouragée, par exemple par des primes individuelles ou des compétitions internes : challenges pour les commerciaux avec un voyage à la clé, la gestion des Top Talents aux ressources humaines.

Poussé à l’extrême, l’entreprise Orange est caractérisée par son avidité et son matérialisme froid : manque de vision et d’émotions. L’opportunisme pousse l’organisation à l’innovation « folle » (créer des besoins qui n’existent pas) et destructrice des êtres humains et de la Planète. La financiarisation et la globalisation du monde positionne les enjeux économiques devant les enjeux sociaux et humains. Le Burn out, les « Bullshit Jobs », le Greenwashing, la publicité mensongère ou encore l’évasion fiscale en sont une manifestation.

La perte de sens, le manque de liens et les limites planétaires, entre autres, font émerger un nouveau paradigme.

Le stade Vert : Harmonie

Apparition : depuis environ 60 ans ; jeune adulte
Modèle organisationnel : gouvernance partagée en sociocratie

Suite à la réussite et à l’abandon du consumérisme, au stade Vert, le besoin de lien prédomine. Nous voyons le monde comme l’habitat commun de tous les êtres humains et vivants, par essence égaux. Nous sommes en quête de relations harmonieuses et d’humanité.

Le mode de pensée est sociocentriste, nous développons en profondeur l’empathie et la tolérance. Il s’agit d’une pensée relative, créative, qui rend justice à chaque type d’humain sans former personne dans des moules typologiques.

Quel est le modèle organisationnel Vert ? Le potentiel émotionnel et la singularité de l’être humain sont accueillis dans l’entreprise. Les valeurs s’imposent ici comme les moteurs de l’action individuelle et collective. Il s’agit donc d’un Management basé sur les Valeurs (MBV). L’organisation est plate, collaborative et en mode réseau. C’est l’émergence de la gouvernance partagée sous forme de sociocratie. L’économie sociale et solidaire, les associations humanistes sont les archétypes du stade Vert. À notre époque, ce niveau de conscience se développe et prend de l’ampleur. De jeunes structures de type start-up sont déjà basées sur ce paradigme et la transformation culturelle et organisationnelle de sociétés historiquement à dominante Bleue ou Orange s’accélère. Les crises ont modifié nos conditions de vie et celles de nos organisations.

Le stade Vert nous a apporté :

L’autonomisation - l’empowerment
La culture des valeurs
Le respect des parties prenantes et du vivant

En entreprise, ce niveau de conscience se manifeste par un travail de fond sur la responsabilité sociale et environnementale (RSE). L’organisation s’engage dans la préservation de la Planète, met l’accent sur la transparence et l’éthique avec ses clients et ses collaborateurs·trices. Les démarches de qualité de vie au travail ou encore d’Expérience Collaborateur sont sincères. Les outils d’intelligence collective - du « World Café au Design Thinking » deviennent monnaie courante et libèrent la créativité, l’innovation saine et l’enthousiasme dans les organisations Vertes. L’entreprise valorise la coopération.

Simon Sinek (« Start With Why », « The Infinite Mindset », « Leaders Eat Last ») et Vineet Nayar (« Les Employés D’Abord, les Clients Ensuite ») sont des personnalités qui ont largement contribué à inspirer le passage du paradigme Orange vers le Vert en entreprise. En France, ce paradigme a inspiré, entre autres, la création de la Communautés des Entreprises à Mission et de la Convention des Entreprises pour le Climat. La posture du Manager-Coach ou du « Servant Leader » émerge. Il s’agit de créer les conditions favorables à l’engagement de chacun.

Poussé dans ses travers, le stade Vert est néanmoins confronté à l’inertie : le besoin d’harmonie et de consensus devient un piège. Dans ces organisations, les réunions peuvent être éternelles. À l’extrême, le rejet des règles et des résultats peut mener ces organisations à la faillite. C’est le cas des organisations qui ont interprété le concept « d’entreprises libérées » par la libération de tous les acquis précédents, dont la raison et la clarté organisationnelle. C’est également ici que nous retrouvons une nouvelle forme de dictature, celle de la « bienveillance » à tout prix. Thibaut Brière dénonce les dérives de l’organisation Verte malsaine dans son livre Toxic Management.

Le manque de décision dans un contexte d’urgence mène à l’émergence du prochain paradigme de pensée.

Reconstruire l’Homme et le monde : stades Jaunes et Turquoises

Lors du deuxième étage : le Jaune et le Turquoise ont la particularité de reconnaître tous les niveaux du premier étage, sans les rejetés mais ils sont intégrés dans le quotidien (transcende et inclut les autres niveaux). Ce qui permet de pouvoir interagir avec les autres niveaux. Car il a conscience que tout les autres mécanisme font toujours parti de lui.

Il existe un contact permanent avec de nombreuses cultures différentes grâce aux voyages, la télévision, Internet et autres médias qui créent une opportunité d’exposition à des idées ‘étrangères’ dont les aspects « toxiques » résultent en beaucoup d’irritation et même d’agression pure et simple envers leurs porteurs.

Dans un monde en complexité croissante, qui est le mieux préparé pour diriger, ou tout simplement inspirer, sinon le leader aux stades les plus avancés du développement adulte. Le leader « Turquoise » (stratège, magicien, ironiste) peut naviguer dans les temps difficiles, encourager et inspirer. Il est doté d’intelligence spirituelle, car les compétences de cette intelligence sont intimement liées aux étapes supérieures du développement. Il agit avec amour (Sagesse et Compassion).

Le Jaune peut séparer l’autorité créative de l’autorité fonctionnelle. Les individus peuvent assumer la pleine autorité et la responsabilité de la réalisation de leur vision sans se soumettre aux caprices du groupe. Un bon exemple en est donné par W.L. Gore Associates, où tous les employés peuvent lancer de nouvelles initiatives sans autorisation. Les autres sont recrutés non pas par la force (Rouge), le devoir (Bleu), la promesse de récompenses (Orange) ou l’égalité (Vert), mais volontairement.

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